Grupo: Larissa Ramalho e Rafael Coloma

Estrutura da Análise Situação Atual e Registro do Setor O Setor A Empresa Matriz Impacto x Grau de Incerteza Matriz Importância x Desempenho Implementação

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Linha de Tempo - Brasil

Formatos de Varejistas

Mercado Varejista Mundial

Ranking supermercadista

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Sobre o GPA Fundado em 1948 Maior grupo varejista do Brasil Mais de 140.000 funcionários Mais de 1800 lojas Presente em 18 estados de todas as regiões do Brasil e DF Participação do grupo Casino  1999 de 24,5 % e em 2005 igualitária R$ 36,1 bi de venda bruta em 2010 EBTIDA: R$ 2,1 bi em 2010

Linha do Tempo - GPA 1948 – Fundação da Doceira Pão de Açúcar 1965 – Compra da rede Sirva-se. A rede chega a 11 lojas Anos 70 – Com 64 lojas, o grupo abre filiais na Espanha, Portugal e Angola Anos 80 – Entrada no cenário de hipermercados Anos 90 – Pior crise do grupo. Estrutura ineficiente e problemas familiares 1995/97– IPO arrecada US$ 300 mi, usado para expansão 1999 – após forte expansão e endividamento, grupo se associa ao Cassino 2000 a 2004 – novo período de aquisições e associação com grupo Itaú 2009 – Aquisição do Ponto Frio e Casas Bahia

Lojas do Grupo

Distribuição por Linha de Produtos Total de R$ 36,1 bi Total de R$ 2,1 bi

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Impacto x Grau de Incerteza Menor Grau de incerteza Maior Menor Impacto Maior A – Clientela B – Concorrência C – Econômico D – Tecnológico E – Social F – Político G – Jurídico H – Físico A B C D E F G

Fatores Chave: Clientela Atual: O GPA atua de forma muito forte nas regiões Sudeste e Centro-Oeste. Os principais clientes da rede são as classes A e B. Futuro: O GPA deve estabelecer um plano agressivo de expansão da rede nas regiões Norte e Nordeste. Contexto: O crescimento econômico tem favorecido as classes C e D, que devem ser considerados na expansão do grupo para as regiões onde tem pouca atuação. Essa é uma excelente oportunidade para a empresa expandir as suas operações e o volume de vendas.

Fatores Chave: Concorrência Atual: Os principais concorrentes do GPA são: Carrefour e Wal-Mart Futuro: A tendência é que as grandes redes façam aquisição ou se associem com pequenas e médias redes regionais. Haverá ainda expansão das operações dessas grandes redes em locais onde ainda não operam. Contexto: O Wal-Mart está entrando muito forte na competição por market share

Fatores Chave: Econômico Atual: A economia nacional está em crescimento o que favorece o poder de compra das classes C e D. Futuro: As incertezas sobre o rumo da economia mundial e a alta da inflação no Brasil podem colocar em risco o poder de compra dos clientes, o que pode causar alta na taxa de inadimplência. Contexto: A economia mundial dá sinais de recuperação após a crise mundial. Além disso, existe um risco associado a manifestações no Oriente Médio, desastres naturais no Japão e EUA e possíveis ataques terroristas

Fatores Chave: Tecnológico Atual: A empresa tem uma estrutura de TI eficiente preparada para encarar os desafios de sua expansão. Futuro: Integração total dos sistemas da empresa e com os sistemas de empresas que vai adquirir no plano de expansão Contexto: a tendência tecnológica atual é que haja maior integração entre todos os sistemas utilizados na empresa a fim de maximizar resultados.

Fatores Chave: Social Atual: Ascensão da classe C e D que favorecem as vendas Futuro: Incertezas sobre o rumo da economia mundial e a alta da inflação no Brasil podem colocar em risco o poder de compra dos clientes, o que pode causar redução no faturamento e volume de venda. Contexto: A economia mundial dá sinais de recuperação

Fatores Chave: Político Atual: Passadas as eleições presidenciais e com a tendência de continuidade na política econômica, com controle rígido da inflação, dão estabilidade política ao pais Futuro: Controle dos gastos públicos e da inflação. Contexto: Estabilidade política e econômica.

Fatores Chave: Custo Atual: controle de custos com pessoal, logistica, estoques e suprimentos Futuro: atuar para manter custo total abaixo dos concorrentes que possibilite competitividade nos preços e aumento de vendas Contexto: Competição acirrada entre principais players do mercado

ANÁLISE SWOT S W T O Forças Oportunidades Ameaça Fraquezas Poder de barganha; Ampla estrutura de TI; Cadeia Supply Chain; Bandeiras fortes; Marcas próprias; Localização das lojas; Atendimento Segmentado por marcas; Investimentos Oportunidades E-commerce; Compra de outros grupos; CRM mais atuante (fidelização); Expansão internacional Ameaça Concorrentes Wal Mart e Carrefour; Sistema transportes nacional; A conveniência das Lojas de bairro; Fraquezas Altos custos de manutenção e despesas; Acordos leoninos com fornecedores; Cultura Familiar; Burocracia e Processos Internos; S W T O

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Importância x Desempenho Zone de Excesso Melhor que Zona Apropriada A Inovação B B Qualidade F C Competitividade A D Custos DESEMPENHO O mesmo que E Flexibilidade F Sustentabilidade Zona de Melhoramento D C E Zona de Ação Urgente Pior que Menos Importante Ganhador de Pedido Qualificador IMPORTÂNCIA

Análise dos Gaps Custos: Um ponto chave, onde todo varejista deve se atentar. O custo no GPA é um ponto fundamental. Pela característica de sua rede de lojas diferenciadas e de alto padrão, os custos são elevados. Para ganhar market-share, principalmente com as classes C e D, é preciso atuar sobre esse ponto. Flexibilidade: Ponto importante e de atenção para o GPA, para maior participação em mercados onde hoje tem pouca atuação ( N e NE). Atendimento das classes C e D. Competitividade: aumentar market-share, reduzir custos através de ganho de escala.

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Implementação Estratégia Ações Resultados Esperados Tecnologia   Estratégia Ações Resultados Esperados Tecnologia Aumentar a participação no e-commerce. Melhorar a confiabilidade dos sistema integrado entre as três empresas da holding Fazer investimentos em TI e logística (centros de distribuição) para atender e-commerce. Eliminar as falhas e os gargalos do sistema integrado de gestão logística e de estoques. Aumento da receita vinda do comércio eletrônico. Maior agilidade e flexibilidade na operação. Gestão Diminuir tempo de tomada de decisão na alta gerência, principalmente devido à atual estrutura familiar. Aumentar participação no região norte / nordeste. Reestruturar a empresa otimizando a comunicação entre os níveis hierárquicos. Diminuir os níveis hierárquicos. Mapear os processos internos e escolher o mais eficiente. Campanha de marketing nas regiões sul / sudeste Maior agilidade nas decisões. Expansão das marcas. Fortalecimento da marca nas regiões norte / nordeste. Pessoas Criar um ambiente para que os empregados se capacitem. Desenvolver as pessoas para atingir excelência no atendimento. Treinamento dos funcionários capacitando-os aos novos processos da empresa. Retenção de talentos e melhor atendimento aos clientes.