ADM01003 – Visão Sistêmica nas Organizações Planejamento Estratégico - monitoramento através do Balanced ScoreCard - Prof. Henrique Freitas Doutorandos: Ariel Behr e Kathiane B. Corso

“O que não é medido não é gerenciado”. Medir é importante? “O que não é medido não é gerenciado”. “Também não se pode medir o que não se descreve”. Robert S. Kaplan & David P. Norton Mapas Estratégicos, 2004

O Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação “Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadas” Revista Fortune “Na maioria das falhas - em torno de 70% - o problema real não é estratégia ruim.... É execução ruim.” Revista Fortune

O que é o Balanced Scorecard? O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.

Contexto O BSC traduz a visão e a estratégia da organização em um contexto abrangente de medidas de desempenho (SI). O BSC foi desenvolvido no início da década de 90 para resolver problemas de mensuração das estratégias e ações. Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis da organização Habilidades, competências e motivação dos empregados Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes Inovação de produtos e serviços Imagem da organização (esfera política, regulamentarias e sociais)

O que é BSC? Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos. O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantes os objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa e dos colaboradores em geral. É a sinergia necessária para que a Organização possa executar sua Missão com sucesso.

Perspectivas do Balanced ScoreCard

Finalidade das Quatro Perspectivas Financeira estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a perspectiva do acionista Cliente estratégia de criação de valor e diferenciação sob a perspectiva do cliente Processos de negócio internos prioridades estratégicas de vários processos de negócio que criam satisfação para clientes e acionistas Aprendizado e crescimento prioridade para criação de clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento

Lógica Natural de Causa e Efeito E atingir a Visão Financeira Para agregar valor e sucesso financeiro... Cliente Visando atender as necessidades dos clientes... Interna Para construir competências e obter excelência nos processos internos... Aprendizado e Crescimento Desenvolver as pessoas...

Como obter este modelo de gestão Estratégica ? Visão e Estratégia Ações Desdobradas em Objetivos Estratégicos Traduzidas em Iniciativas Alavancadas por Indicadores Monitorados por Metas Associados a

Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento

VISÃO: “Tornar-se líder do mercado” Recrutar e reter colabo- Mapa Estratégico VISÃO: “Tornar-se líder do mercado” Diagrama das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos Financeira Rentabilidade Cliente Satisfação dos clientes Serviços com preços competitivos Objetivo estratégico Interno Buscar excelência operacional Otimizar eficiência administrativa Relação Causa e efeito Aprendizado Desenvolver a lide- rança e os talentos Recrutar e reter colabo- radores qualificados

Ex. Mapa Estratégico

Relações de Causa e Efeito VISÃO E ESTRATÉGIA Perspectiva Financeira Objetivos Indicadores Ativos Iniciativas Se formos bem sucedidos, como cuidaremos De nossos acionistas? Perspectiva do Cliente Objetivos Indicadores Ativos Iniciativas Para realizar a visão, como Como devo Cuidar dos clientes? Perspectiva Interna Objetivos Indicadores Ativos Iniciativas Para satisfazer os clientes, em processos devo ser excelente? Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Ativos Iniciativas Para realizar a visão, como a organização deve aprender a melhorar? Kaplan & Norton, 2001

Implementação do BSC 4 etapas do processo: I – Arquitetura do programa de medição II – Definição dos objetivos estratégicos III – Escolha dos indicadores estratégicos IV – Elaboração do plano de implementação

Mapa Estratégico - Caso Mobil - Retorno Sobre o Capital Aumento de 6 para 16% Perspectiva Financeira Posição Competitiva (rentabilidade) Da pior (1993) para a melhor (95, 96, 97, 98) Melhoria do Fluxo de Caixa Crescimento do Volume Redução das Despesas de Caixa Acima da média setorial de 2 a 2,5% anualmente De –US$500 por ano para +US$700 por Ano Queda de 20% Perspectiva Do Cliente Satisfação do Cliente Acima da média setorial de 2 a 2,5% anualmente Inovação por Produto Gerenciamento do Cliente Speedpass Active Qualidade do Revendedor Pedidos Perfeitos Perspectiva Interna Aumento à velocidade De 1m por ano Melhoria contínua por quatro Anos consecutivos Melhoria contínua por quatro Anos Consecutivos Excelência Operacional Boa Vizinhança Qualidade Qualidade do Revendedor Segurança Ambiente Melhoria contínua por quatro anos consecutivos Redução de 70% no valor anual das perdas de rendimento Incidentes com Afastamento reduzidos de 150 para 30 por ano Número de Incidentes reduzido em 63% Aprendizado e Perspectiva de Crescimento Força de Trabalho Motivada e Preparada Consciência Estratégica Pesquisa anual entre os empregados mostra que a conscientização quanto à estratégia aumentou de 20 para 80% Kaplan e Norton, 2001

Exemplo BSC - Informações Objetivo Executivo aumentar faturamento em 10% (meta) em 1 ano (período para controle) Indicador: Medida de crescimento das vendas Objetivo Estratégico (ação) Aumentar Pontos de Venda (PV) de 2 para 3 Indicador: Volume de Faturamento por PV Processos envolvidos Comercial Corporativo: planejamento dos novos pontos PV: gerente (contato clientes) e o caixa (fechamento de vendas diárias) Financeiro (Desembolso para novo ponto e controle da Rentabilidade e Lucratividade do PVs) Informação necessária Relatório do fechamento do caixa (valor do faturamento diário/PV)

Exemplo – monitoramento Evolução das vendas por PV (1, 2 e 3), mensal

Referencial Teórico 1996: “O Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação”; 2000: “Organização Orientada para a Estratégia”; 2004: “Mapas Estratégicos”.