ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Prof. Msc. Décio L. M. P. Faria

1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMIN. DE RECURSOS HUMANOS As Escolas Administrativas (mecanicistas) e a Função de Pessoal Frederick Taylor Shop Management (1903); Princípios da administração científica (1906). Henry Fayol Administração geral e industrial (1916). Objetivo Operação à base da força e do autocratismo.

As Escolas Administrativas (mecanicistas) e a Função de Pessoal Concepção de organização Relações Administração/Empregados Sistema de incentivos Concepção da natureza humana Resultados Organização formal Identidade de interesses Incentivos monetários Homo economicus Máximos

As Escolas Administrativas e a Função de Pessoal (Mecanicistas) FUNÇÃO DO CHEFE DE PESSOAL: “INFORMAR” EVENTUAIS IRREGULARIDADES E ADVERTIR OU DESPEDIR OS FALTOSOS

Escola de Relações Humanas (década de 1920) Objetivo Aumentar a produtividade pela eliminação de conflitos e seus respectivos custos. Precursores Follet; Mayo; Leavitt; McGregor. Surgimento Homo socialis

Escola de Relações Humanas (década de 1920) FUNÇÃO DO CHEFE DE PESSOAL: COMEÇA A SER VALORIZADA A FUNÇÃO DE “CUIDAR DO PESSOAL”

ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL (MARRAS, 2000, p. 25) CHEFE DE PESSOAL (até 1950) GERENTE DE RELAÇÕES INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970) GERENTE DE RELAÇÕES HUMANAS (de 1970 a 1999) Controle de freqüência Controles de freqüência Faltas no trabalho Pagamentos Admissões de demissões Cumprimento da CLT

ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL (MARRAS, 2000, p.25) CHEFE DE PESSOAL (até 1950) GERENTE DE RELAÇÕES INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970) GERENTE DE RELAÇÕES HUMANAS (de 1970 a 1999) Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industriais Contencioso Trabalhista Cargos e Salários

ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL CHEFE DE PESSOAL (até 1950) GERENTE DE RELAÇÕES INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970) GERENTE DE RELAÇÕES HUMANAS (de 1970 a 1999) Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas

ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL CHEFE DE PESSOAL (até 1950) GERENTE DE RELAÇÕES INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970) GERENTE DE RELAÇÕES HUMANAS (de 1970 a 1999) Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional

FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAL Antes de 1930 Contábil De 1930 a 1950 Legal De 1950 a 1965 Tecnicista De 1965 a 1985 Administrativa 1985 a atual Estratégica

CARACTERÍSTICAS DAS FASES, SEGUNDO TOSEN CONTÁBIL (antes de 1930) Trabalhadores eram vistos como vendedores da sua força de trabalho. LEGAL (de 1930 a a950) Surge a C.L.T. e trabalhadores possuem lei própria. TECNICISTA (de 1950 a 1965) RH passa a ter Status de gerência, operacionalizando serviços como: treinamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança do trabalho, benefícios, outros. ADMINISTRATIVA (de 1965 a 1985) Cargo passa a ser RECURSOS HUMANOS (fase sindicalista) ESTRATÉGICA (1985 a atual) Introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de RH, atrelados ao planejamento estratégico das organizações. Passa ao nível de diretoria.

PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL E A POSIÇÃO DA GESTÃO PESSOAL Estratégico (1985....) Tático (1950 a 1985) Operacional (...1930 a 1950)

A TERCEIRIZAÇÃO EM RH Terceirização é o “ato de repassar a execução de uma ou mais tarefas ou serviço a um profissional ou empresa sem vínculo empregatício com a tomadora desse serviço, estabelecendo-se condições contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras”. MARRAS (2000,p.53)

A TERCEIRIZAÇÃO EM RH Áreas passíveis de terceirização: Restaurante, Limpeza e conservação, Segurança patrimonial, Transporte, Segurança e medicina no trabalho, Treinamento.

2. CONCEITOS BÁSICOS TAREFA “conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim” ZIMPECK (1990:40)

2. CONCEITOS BÁSICOS POSTO DE TRABALHO é o local onde o trabalhador executa sua tarefa.

2. CONCEITOS BÁSICOS FUNÇÃO Conjunto de atividades que cada indivíduo executa na instituição. A função é singular, isto é, existe uma função para cada pessoa na empresa.

2. CONCEITOS BÁSICOS CARGO conjunto de funções assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais indivíduos na instituição. O cargo é plural, isto é, para cada cargo pode existir uma ou mais pessoas numa mesma empresa.

2. CONCEITOS BÁSICOS Descrição de Cargo/Função É o registro das funções, tarefas e responsabilidades, de forma organizada, e atribuídas a uma ou mais pessoas.

2. CONCEITOS BÁSICOS Avaliação de Cargo/Função É a determinação de um valor relativo a cada cargo, com o propósito de se construir uma escala hierárquica para os mesmos.

2. CONCEITOS BÁSICOS Classificação de Cargo consiste no estudo das descrições e avaliações de cargos dos diferentes planos salariais, da ponderação de escala de fatores, assegurando total atualização e precisão no que diz respeito aos valores relativos dos cargos.

2. CONCEITOS BÁSICOS MERCADO DE TRABALHO São todas as ofertas de oportunidades oferecidas pelas diversas organizações em determinadas regiões.

3. INTRODUÇÃO À TEORIA DOS SISTEMAS Origem dos sistemas: Herbert Spencer (1820-1904) “um organismo social assemelha-se a um organismo individual nos seguintes traços essenciais: (1) no crescimento;(2) no fato de tornar-se mais complexo, suas partes exigem uma crescente interdependência mútua;(3) porque ambos os casos há crescente integração acompanhada por crescente heterogeneidade”.

Origem dos sistemas: Claude Lévi-Strauss, filósofo belga (década de 1930). “Uma estrutura oferece um caráter de sistema, consistindo em elementos combinados de tal forma que qualquer modificação num deles implica numa modificação de todos os outros”.

Origem dos sistemas: As experiências de Bertalanffy Ludwig von Bertalanffy, biólogo alemão (década de 1950). Bertalanffy pesquisando o comportamento dos organismos vivos, constatou que, a despeito de sua variedade de formas e características, esses seres biológicos possuíam vários pontos em comum.

Origem dos sistemas: Expressões divulgadas por Bertalanffy, e incorporadas à Cibernética, Eletrônica, Automação e Tecnologia da Informação. INPUT (entrada) OUTPUT (saída) FEED-BACK (Realimentação)

A EMPRESA COMO SISTEMA O objetivo central de uma empresa é a transformação de bens, de valores, de recursos humanos, de recursos tecnológicos, de recursos financeiros.

A EMPRESA COMO SISTEMA Exemplo: INPUT OUTPUT (insumos) (saída) Matéria Prima Material de embalagem; Marca; Tecnologia; Recursos. OUTPUT (saída) Produto final acabado FEEDBACK (realimentação)

TIPOS DE SISTEMAS EMPRESARIAIS SISTEMA EMPRESARIAL Subsistema Financeiro. Subsistema de Produção. Subsistema de Marketing. Subsistema de R.H. Subsistema de P&D, etc.

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS (Carvalho; Nascimento, 1998, p.6) INPUTS INTERNOS Filosofia empresarial Objetivos da empresa/RH Políticas de RH EXTERNOS Ativ. Econômica Mercado de trabº. Tecnologia. Legislação. PROCEDIMENTOS Administração de Cargos e Salários Recrutamento e Seleção Treinamento/Desenvolvimento Avaliação de desempenho Administração participativa Negociação. OUTPUT Integração do RH ao negócio Força de trabalho motivada Aumento da produtividade Maior integração Consecução dos objetivos de RH Realimentação

4 O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS Subsistema de Recrutamento & Seleção O subsistema deve medir e analisar: Rotatividade do pessoal (turnover) Aumento de quadro planejado Aumento de quadro circunstancial

Subsistema de Recrutamento & Seleção Rotatividade do pessoal (turnover) É o número de empregados desligados da empresa num determinado período, comparado ao quadro médio de efetivos.

Subsistema de Recrutamento & Seleção Rotatividade do pessoal (turnover) Fórmula: nd Ir= ________x 100 Eip + Efp ________ 2 Legenda nd = nº. desligados Eip = nº. efetivos no início do período Efp = nº. efetivos no final do período Ir = Índice de rotatividade (turnover)

Subsistema de Recrutamento & Seleção Aumento do quadro planejado Quando ocorre situações planejadas, como: Mudanças de maquinário. Criação de nova área. Lançamento de novos produtos. Aumento da produção. Abertura de novos pontos de venda.

Subsistema de Recrutamento & Seleção Aumento do quadro circunstancial São situações onde se tem variáveis não-controláveis, que devem ser atendidas de forma emergencial, como: Mudanças repentinas de mercado. Mudanças repentinas da concorrência. Outras.

RECRUTAMENTO DE PESSOAL É a atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de R.H. internamente e externamente à organização, objetivando atender aos clientes internos da empresa.

RECRUTAMENTO DE PESSOAL Fontes de Recrutamento de Pessoal INTERNAS EXTERNAS Funcionários da empresa. Cartazes externos Bancos de dados internos Entidades (sindicatos, associações, etc.) Indicações. Escolas, Universidades, etc. Cartazes internos. Outras empresas. Intranet. Outplacement ou replacement. Agências de emprego. Imprensa. Consultorias. Headhunters, Internet

SELEÇÃO DE PESSOAL Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para atendimento das necessidades empresariais.

SELEÇÃO DE PESSOAL Processo de Seleção Exigências do cargo Características da candidato São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções. É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas funções.

SELEÇÃO DE PESSOAL Formas de Seleção de Pessoal Entrevista Seleção: Estruturada. Não estruturada. Testes diversos de aferição.

GLOSSÁRIO Competências são as habilidades, os conhecimentos e as características pessoais (atitudes) que distinguem os profissionais de alto desempenho dos com desempenho regular. Conhecimentos são conteúdos que se aprende em bancos escolares ou através autodidatismo.

GLOSSÁRIO Habilidades são todas as capacidades de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. Atitudes são as características pessoais dos indivíduos.

EMPRESAS POR SEUS CONHECIMENTOS E HABILIDADES E DEMITIDAS PELAS SUAS “AS PESSOAS SÃO ADMITIDAS NAS EMPRESAS POR SEUS CONHECIMENTOS E HABILIDADES E DEMITIDAS PELAS SUAS ATITUDES”

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO = SALÁRIO TOTAL (NOMINAL + TODAS AS VERBAS DE CRÉDITO) + BENEFÍCIOS R = S1 + B

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO Salário Nominal (S.N.) é aquele que consta na ficha de registro, na Carteira Profissional e em todos os documentos legais. Pode ser expresso em horas, dias, semanas, mês, etc.

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO Outros tipos de salário Salário efetivo S.N. – INSS; I.R., etc. Salário complessivo S.N. + horas extras. Salário profissional Especificado em lei. Salário relativo Comparativo entre salários da mesma empresa. Salário absoluto S.N. – todos os descontos.

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO Programa de Gestão de Cargos & Salários: Análise da função. Descrição de cargos. Avaliação de cargos. Pesquisa de salários. Política de remuneração. Construção da estrutura salarial.

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO Programa de Gestão de Cargos & Salários: Análise da função: É o trabalho de pesquisar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo, estudando-lhes do “que”, “como” e “para que” se faz, registrando todas as exigências em termos de características exigidas para a obtenção dos resultados esperados.

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO Programa de Gestão de Cargos & Salários: Observação in loco. Entrevista com o ocupante do cargo. Questionário a ser preenchido pelo ocupante. Método combinado.

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO Programa de Gestão de Cargos & Salários: Áreas de análise: Requisitos mentais. Requisitos físicos. Responsabilidades. Condições de trabalho.

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO Programa de Gestão de Cargos & Salários: Informações a serem obtidas: O que o ocupante faz... Como o ocupante faz... Por que o ocupante faz...

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO Programa de Gestão de Cargos & Salários: 2. Descrição de cargos: É o processo de sintetizar as informações recebidas da análise de funções, padronizando o registro de dados.

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO Programa de Gestão de Cargos & Salários: 3. Avaliação de cargos – passos: Escolha dos fatores (mentais, físicos, responsabilidades). Montagem do manual de avaliação de cargos. Montagem da tabela de avaliação. Determinação dos pesos e tratamento estatístico.

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO Programa de Gestão de Cargos & Salários: 3. Avaliação de cargos – passos: E. Criação dos formulários de avaliação. F. Avaliação de cargo por cargo. G. Tabela de classificação de cargos.

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO Programa de Gestão de Cargos & Salários: 3. Avaliação de cargos –

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO Escolha de Fatores REQUISITOS MENTAIS Escolaridade. Experiência. Complexidade. Habilidade analítica. Criatividade. Precisão. Julgamento e iniciativa. Planejamento. REQUISITOS FÍSICOS Esforço físico. Habilidade manual. Fadiga mental/visual. Monotonia. Concentração. Pressão do trabalho. Pressão emocional. RESPONSABILIDADES Por material ou produto. Por ferramentas e equipamentos. Por erros. Por valores. Por contatos. Por subordinados. Por dados confidenciais.

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO Programa de Gestão de Cargos & Salários: 4. Pesquisa de salários – passos para realização: Escolha dos cargos. Escolha das empresas (de 20 a 50). Planejamento de pesquisa salarial.

SUBSISTEMA DE BENEFÍCIOS Beneficio é o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. Exemplo: Auxílio moradia.

SUBSISTEMA DE BENEFÍCIOS Tipos de Benefícios: Compulsórios 13º salário; salário-família;vale-transporte; vale-refeição, etc. Espontâneos seguro de vida; assist. médica/odontológica; cesta básica; veículo à disposição; clube, etc.

SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Treinamento Processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas à execução do trabalho.

SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Objetivos do treinamento: Específicos Formação profissional; especialização; reciclagem. Genéricos Aumento da produtividade; melhoria da qualidade; motivação; resistência a mudanças, etc.

SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Avaliação de desempenho (AD) Instrumento gerencial que permite ao Administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos.

SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Objetivos: Necessidade de aperfeiçoamento. Grau de contribuição do empregado para com a empresa. Descobrir novos talentos. Subsidiar programas de mérito, promoções, etc.

SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Métodos: Escalas gráficas. Incidentes críticos. Comparativo. Escolha forçada. 360 graus.

SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Escalas gráficas: Empresa escolhe padrões de desempenho e cria pontuações para cada padrão, conforme Escala de Likert.

SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Exemplo: Excelente Muito bom bom regular ruim Assiduidade X Compromisso c/ a qualidade Conhecimento Cooperação/ envolvimento

SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 2. Incidentes críticos: Analísa-se os pontos fortes e os pontos fortes do avaliado.

SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 2. Incidentes críticos - Exemplo: Características positivas Características negativas Está fortemente motivado Falta-lhe estudo É pontual X Tem dificuldade de tomar decisões Tem traços de liderança Não se comunica bem É empreendedor Não conhece a cultura da empresa Seus resultados são sempre de boa qualidade É limitado com relação a outras tarefas

SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 3. Método Comparativo O método utiliza-se de análises comparativas entre um outro empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua.

SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 4. Método da Escolha Forçada (Forced choice) Criada pelas Forças Armadas norte- americanas com o objetivo de evitar a subjetividade das avaliações

SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Exemplo: Registre duas respostas em cada bloco colocando um X na afirmativa que lhe parece mais adequada. Tem condições de crescer Respeita os colegas X Conhece as normas da empresa Trabalha mesmo na ausência do chefe Adapta-se bem a situações novas É comunicativo Cumpre o horário de trabalho É confiável

SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 5. Método de 360 graus: O avaliado é focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc.

SUBSISTEMA DO DEPARTAMENTO PESSOAL (DP) O DP tem por objetivo efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a relação “capital e trabalho”.

SUBSISTEMA DO DEPARTAMENTO PESSOAL (DP) Funções: Admissões e demissões de funcionários. Registros legais. Aplicação de leis trabalhistas e previdenciárias. Folha de pagamento. Normas disciplinares.

SUBSISTEMA DE HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO Funções: Segurança do trabalho. Higiene do trabalho. Medicina do trabalho.

SUBSISTEMA DE SERVIÇOS GERAIS Funções: Segurança patrimonial. Brigada de incêndio. Restaurante/refeitório. Limpeza/jardinagem. Posto bancário. Cantina.

SUBSISTEMA DE RELAÇÕES TRABALHISTAS Atribuições: Contatos c/ sindicatos patronais/trabalhadores. Negociações de Acordos Coletivos de Trabalho. Negociações de Convenções Coletivas de Trabalho. Acompanhamento de dissídios e julgamentos. Análise do clima organizacional.

RECURSOS HUMANOS EM NÍVEL ESTRATÉGICO

INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (AERH) Entende-se AERH a gestão que privilegia como objetivo fundamental, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem.

INTRODUÇÃO À AERH CONSULT. EM RH

Motivos da transformação de ARH para AERH INTRODUÇÃO À AERH Motivos da transformação de ARH para AERH Globalização dos mercados Internacionalização da economia. Competitividade das empresas multinacionais. A revolução da Qualidade Total.

Motivos da transformação de ARH para AERH INTRODUÇÃO À AERH Motivos da transformação de ARH para AERH O despertar da consciência do consumidor. Mudanças no perfil do trabalho. A prática do downsizing para diminuição de custos.

Motivos da transformação de ARH para AERH INTRODUÇÃO À AERH Motivos da transformação de ARH para AERH 2. Mudança na filosofia de vida Forma de vida virtual no século XXI. Maior velocidade e nível qualitativo e quantitativo da informação. Prioridade à sobrevivência ameaçada pelo quadro mundial do desemprego.

Motivos da transformação de ARH para AERH INTRODUÇÃO À AERH Motivos da transformação de ARH para AERH Excessiva competição entre indivíduos, social e profissionalmente. Forte sentimento de impotência e frustração em nível pessoal. Envelhecimento precoce da vida profissional. Desmotivação constante diante da continua e excessiva diferença entre níveis sociais.

DIFERENÇAS ENTRE GESTÕES NÍVEIS SELEÇÃO AVALIAÇÃO COMPENSAÇÃO DESENVOLVIMENTO OPERACIONAL Planejamento de necessidades de pessoal. Aplicação de planos de recrutamento. Sistemas de avaliação anual. Sistemas de controle diário. Administração de salários e saldos. Administração de planos de benefício. Executar os planos de desenvolvimento de habilidades. Promover treinamento no próprio trabalho.

DIFERENÇAS ENTRE GESTÕES NÍVEIS SELEÇÃO AVALIAÇÃO COMPENSAÇÃO DESENVOLVIMENTO TÁTICO Validação dos critérios de seleção. Formulação de plano de recrutamento de pessoal no mercado. Busca de novos mercados para recrutamento de pessoal. Elaborar sistemas para adequar o atual potencial de pessoal para as futuras necessidades. Centros de assessoria para treinamento. Formular planos individuais de compensação a médio prazo. Idealizar planos de benefícios complementares. Organizar programas de formação gerencial. Executar atividades de D.O.

DIFERENÇAS ENTRE GESTÕES NÍVEIS SELEÇÃO AVALIAÇÃO COMPENSAÇÃO DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO Definição das características do pessoal da empresa. Adequação dos sistemas interno e externo às previsões sobre o futuro da empresa. Aspectos a serem avaliados a longo prazo. Definição de meios para avaliar dimensões futuras. Identificação de talentos em potencial. Previsão de remuneração no futuro (no mundo). Vinculação desses diagnósticos de remuneração às estratégias de longo prazo da empresa. Planejar meios para formar pessoal que conduzirá a empresa no futuro. Fixar métodos flexíveis, ajustáveis às mudanças de circunstâncias. Formular planos de carreira.

AERH – PROCESSO SELETIVO Mudança de Paradigmas GESTÃO ARH “COLOCAR A PESSOA CERTA NO LUGAR CERTO”

AERH – PROCESSO SELETIVO Mudança de Paradigmas GESTÃO DE AERH “COLOCAR A PESSOA CERTA PARA A EMPRESA CERTA”

GESTÃO DE AERH Perguntas a serem respondidas É o candidato ideal para a nossa organização? O candidato tem perfil cultural próximo ao da Companhia? Em que medida o seu sistema de valores aproxima-se do da Empresa?

DESENVOLVIMENTO DE ESPELHOS Formar “espelhos” é outra preocupação da AERH. São pessoas que se tornarão agentes multiplicadores dentro da Organização.

A RESPONSABILIDADE NA FORMAÇÃO DE TALENTOS E DE ESPELHOS Até 1980 Responsabilidade da Empresa. A partir de 1990 Responsabilidade do profissional.

EMPREGABILIDADE Termo utilizado para designar o nível de atualização de um profissional com relação às eventuais exigências do mercado de trabalho na hora de competir face a uma oportunidade de emprego.

DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS Técnicas: Leitura monitoradas. Workshops sobre temas atuais ou emergentes. Brainstorming. Exercícios de estimulação de criatividade. Palestras in company. Viagens de estudo no exterior.

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA São remunerações variáveis ao desempenho do profissional. Tipos: Remuneração por habilidade (skill based pay – SBP). Participação acionária (stock ownership). Distribuição de ganhos (gain sharing). Distribuição de lucros (profit sharing). Remuneração por resultados (pay of performance).

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Remuneração por habilidade Sistema de recompensa baseada nos avanços no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando os conhecimentos adquiridos e respectivas habilidades. Pouco utilizado no Brasil.

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 2. Participação acionária Utilizada para a alta hierarquia da Organização (Diretores; Gerentes; Vice- Presidentes; Presidentes)

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 3. Distribuição de ganhos Utilizada para os níveis inferiores da Pirâmide Organizacional. Distribui-se os ganhos em função de “sugestões de melhorias” apresentadas pelos funcionários.

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 4. Remuneração por resultados Vincula-se o desempenho pessoal ao desempenho empresarial. Muito utilizada no Brasil

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Exercício de Fixação: Meta de faturamento para 2006 = R$ 1 bilhão. 2. Resultado apurado no final de 2006 = R$ 1,5 bilhão. 3. Foi estabelecido que o valor que ultrapassasse a meta seria rateado entre a empresa e trabalhadores, na proporção: 60% Empresa = R$ 300 milhões. 40% Trabalhadores = R$ 200 milhões.

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 4. Supondo que a Folha de Pagamento total da Empresa seja de R$ 100 milhões: *# VR= ___ FP VR = Valor de referência *# = Valor de distribuição FP = Valor folha de Pagamento

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 200.000.000 VR = __________ .... VR = 2 100.000.000 Portanto, cada trabalhador deverá receber no máximo 2 salários.

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 5. A seguir avalia-se quanto cada trabalhador deverá receber individualmente, sabendo-se que o máximo será 2 salários.

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA FATORES PESO (%) % ATINGIDO % DO VR 1. Atingimento das metas globais do departamento. 40,0 100,0 2. Metas de redução de custo. 25,0 10,0 3. Produtividade. 20,0 4. Qualidade. 15,0 60,0 TOTAL 80,0

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 6. O trabalhador “X” receberá, portanto: 2 salários X 0,80 (80%) = 1,6 salários OU 80% de 2 salários

PLATAFORMA MOTIVACIONAL Mais importante componente das responsabilidades da AERH. Ações básicas: Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais. Não desmotivá-los com ambientes , condições ou políticas inadequadas. Propiciar condições para que os trabalhadores obtenham nível de qualidade de vida próximo ao desejado.

CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura organizacional é o “sistema de ações, valores e crenças compartilhado que se desenvolve numa organização e orienta o comportamento dos membros”. (SCHEIN, 1990, p. 109 – 119)

Desenvolvimento Organizacional (D.O.) O D.O. é um processo de mudança planejada, que objetiva alavancar a organização a estágios cada vez mais avançados, ao mesmo tempo em que integra metas individuais, grupais e empresariais.

O PROCESSO DE D.O. Interação de interesses (Indivíduos/ Organização). Saúde organizacional. Momento organizacional. Análise e gerenciamento das mudanças.

GERENCIAMENTO DAS MUDANÇAS Técnicas de mudanças: Empowerment. Trabalho em equipe. Qualidade total. Estruturas organizacionais. Aprendizagem organizacional.