Objetivos Mostrar o planejamento estratégico de negócios Apresentar o modelo do Boston Consulting Group (matriz BCG) Analisar, criticamente, o modelo proposto

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO O planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança.

Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado Objetivos Recursos Habilidades Oportunidades

Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado Objetivos Recursos Lucro e Crescimento Habilidades Oportunidades

Processo de Planejamento Estratégico, sua Implementação e Controle corporativo de divisão de negócios de produtos Organização Implementação Mensuração dos resultados Diagnóstico Adoção de ações corretivas

Processo de Entrega de Valor (a) Seqüência do processo físico tradicional Fabricar o produto Vender o produto Suprir Projetar o produto Fabricar Determinar o preço Vender Anunciar/ Promover Distribuir Prestar assistência (b) Seqüência de criação e entrega de valor Selecionar o valor Fornecer o valor Comunicar o valor Marketing estratégico Marketing tático

“Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos.” (Kotler, p. 89)

Empresa Definição por produto Definição por mercado Missouri-Pacific Railroad Operamos uma ferrovia Transportamos pessoas e mercadorias Xerox Fabricamos copiadoras Ajudamos a aumentar a produtividade dos escritórios. Standard Oil Vendemos gasolina Fornecemos energia Columbia Pictures Fazemos filmes Promovemos entretenimento Encyclopaedia Britannica Vendemos enciclopédias Distribuímos informação

Unidade Estratégica de Negócios – características: É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa. Tem seu próprio grupo de concorrentes. Tem um gerente responsável pelo P.E. e pelo desempenho, e que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO Alocação de recursos a cada UEN Abordagem do Boston Consulting Group (BCG): matriz de crescimento/participação, os oito círculos representam os tamanhos e as posições atuais de oito unidades de negócios em uma empresa hipotética. O volume de cada negócio em dólares é proporcional à área do círculo. A localização indica a taxa de crescimento do mercado e a participação relativa do negócio no mercado.

Matriz de Crescimento/Participação do Boston Consulting Group 20%- 18%- 16%- 14%- 12%- 10%- 8%- 6%- 4%- 2%- Taxa de crescimento do mercado Estrelas 5 4 3 ? Pontos de interrogação 2 1 Vaca leiteira 6 Animais de estimação 8 7 10x 4x 2x 1.5x 1x Participação de mercado relativa .5x .4x .3x .2x .1x

Pontos de interrogação 3 ? Pontos de interrogação 2 1 Pontos de interrogação: negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixa participação relativa. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder.

Estrelas: se o negócio tipo ponto de interrogação for bem sucedido, ele se torna uma estrela, que é uma líder em um mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. Estrelas 5 4

Vacas leiteiras: quando a taxa anual de crescimento cai para abaixo de 10% , a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa utiliza utiliza estes negócios para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. Vaca leiteira 6

Animais de estimação: são negócios com pequenas participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos. Animais de estimação 8 7

ATRATIVIDADE DO MERCADO Atratividade de Mercado: Classificação e Estratégia de Carteiras de Negócios (Portfólios) Forte Média Fraca FORÇA DO NEGÓCIO 1.00 2.33 3.67 5.00 ATRATIVIDADE DO MERCADO 5.00 3.67 2.33 1.00 Baixa Média Alta Embreagens Bombas hidráulicas Juntas Diafragmas flexíveis Bombas de combustível Acessórios para a indústria aeroespacial Válvulas de escape Investir/crescer Seletividade/ganhos Colher/abandonar

Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, a tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN. Quatro estratégias podem ser seguidas:

Construir: o objetivo, nesse caso, é aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Adequado para os pontos de interrogação se tornarem estrelas.

Manter: o objetivo, aqui, é preservar a participação de mercado Manter: o objetivo, aqui, é preservar a participação de mercado. Essa estratégia é adequada para vacas leiteiras fortes, caso se deseje que elas continuem rendendo grandes fluxos positivos de caixa.

Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independente do efeito a longo prazo. Decisão de se retirar de um negócio, pela implementação de um programa de redução contínua de custos. Pode se deparar com questões sociais e éticas espinhosas com os vários grupos interessados.

Abandonar: o objetivo, nesse caso, é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Adequada para animais de estimação e pontos de interrogação que representem um peso para os lucros da empresa.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO O ponto principal da análise de UEN’s é que cada negocio tem um potencial diferente e exige um objetivo próprio. Pontos de interrogação devem ou receber apoio para dominar o segmento ou ser abandonados.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO Planejamento de novos negócios, redução de negócios superados Quando as vendas e os lucros projetados são inferiores ao desejado pela gerência, a administração corporativa terá que desenvolver ou adquirir novos negócios para preenchê-la.

Figura 2.2 A cadeia de valor genérico Fonte: Michael E. Porter, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Copyright © 1985 by Michael E. Porter. Reproduzido com permissão da Free Press, um selo editorial da Simon & Schuster.

Processos centrais de negócios Compreensão do mercado Gerência de relacionamento com os clientes Realização de uma nova oferta Gerência do processo do pedido Aquisição de clientes

É uma fonte de vantagem competitiva. Características de uma competência central É uma fonte de vantagem competitiva. Tem aplicações em uma grande variedade de mercado. É difícil de ser imitada.

Lacuna de Planejamento Estratégico Vendas 10 5 Tempo (anos) Vendas desejadas Lacunas de planejamento estratégico Crescimento por diversificação Crescimento integrativo Crescimento intensivo Carteira atual

Três Estratégias de Crescimento Intensivo: a Grade de Expansão de Produto/Mercado da Ansoff 1. Estratégia de penetração no mercado Mercados atuais Produtos 3. Estratégia de desenvolvimento de produtos Novos produtos 2. Estratégia de desenvolvimento de mercados Novos mercados (Estratégia de diversificação)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO Crescimento Integrativo Integração retrógrada, à frente ou horizontal. Aquisição de fornecedores (retrógrada), distribuidoras ou varejistas (à frente) ou concorrentes (horizontal). Se ainda não forneceu o volume de vendas desejado, deve-se examinar possibilidades de diversificação.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO Crescimento por Diversificação Estratégia de diversificação concêntrica: novos produtos, com semelhanças tecnológicas e/ou de mercado com as linhas existentes; Estratégia de diversificação horizontal: novos produtos que interessem ao cliente, mesmo que não tenham relação tecnológica com a linha atual:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO Diversificação conglomerada: novos negócios sem relação com a tecnologia, com os produtos ou com os mercados atuais.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO Redução de negócios superados Os gerentes devem manter o foco nas oportunidades de crescimento, sem gastar energia e recursos na tentativa de salvar negócios agonizantes.

Cada UEN deve conduzir seu próprio planejamento estratégico de negócios

Revisão Capítulo O planejamento estratégico corporativo envolve quatro atividades de planejamento: A primeira é desenvolver uma definição clara da missão corporativa em termos de escopo setorial, escopo de produtos e aplicações, escopo de competências, escopo de segmento de mercado, escopo vertical e escopo geográfico. Uma declaração de missão bem formulada dá aos funcionários um senso compartilhado de propósito, direção e oportunidade.

Revisão Capítulo A segunda atividade é a identificação das unidades estratégicas de negócios da empresa (UENs). Melhor que definir um negócio por seus produtos é defini-lo por seus grupos de clientes, pelas necessidades dos consumidores e pelas tecnologias. As UENs são unidades de negócios que podem se beneficiar de um planejamento separado, têm seu próprio grupo de concorrentes e podem ser gerenciadas como centros de lucros.

Revisão Capítulo A terceira atividade refere-se à alocação de recursos a cada UEN, com base na atratividade de seus mercados e nos pontos fortes de negócios. Diversos modelos de análise de portfólios, incluindo os do Boston Consulting Group e o da General Electric, estão disponíveis para ajudar a determinar quais UEN’s devem ser construídas, mantidas, colhidas ou abandonadas.

Revisão Capítulo A quarta atividade refere-se à expansão de negócios atuais e ao desenvolvimento de novos produtos para preencher a lacuna de planejamento estratégico. A empresa pode identificar oportunidades através de um crescimento intensivo (penetração de mercado, desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto), crescimento integrativo (integração retrógrada, integração à frente e integração horizontal) e crescimento por diversificação (diversificação concêntrica, diversificação horizontal e diversificação conglomerada).