PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Apresentação em tema: "PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO"— Transcrição da apresentação:

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Do Planejamento Financeiro à Gestão Estratégica  "O universo social não possui ‘leis naturais’ como as que governam as ciências físicas. Assim, é sujeito a mudanças contínuas." Peter Drucker Anotações: Livro Referência: Do Planejamento Financeiro à Gestão Estratégica - Mauro C. Tavares

2 DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO À GESTÃO ESTRATÉGICA
EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA ANOS 50 e 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90 A B R N G E C I GESTÃO ESTRATÉGIA Flexibilidade Ênfase na informação Conhecimento como recurso crítico Integração de processos, pessoas e recursos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Pensamento estratégico Análise das mudanças no ambiente Análise das forças e fraquezas da organização PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO Projeção de tendências Análise de lacunas PLANEJAMENTO FINANCEIRO Orçamento Anual Cumprimento do orçamento Integrar estratégias e organização Projetar o futuro Definir a estratégia ÊNFASE Orientado pela disponibilidade financeira Dissociação entre planejamento e implementação Não previsão de mudança PROBLEMA

3 Definição de Estratégia
Podemos então definir estratégia como sendo a identificação e o estabelecimento de um conjunto de objetivos e metas, além de padrões e ações, por meio da alocação de recursos e de competências,considerando-se as influências e forças do ambiente, bem como a vontade da organização e dos seus dirigentes. Esse processo envolve critérios de decisão e a ação da concorrência e das outras forças competitivas.

4 Planejamento a Longo Prazo
Onde poderia chegar OBJETIVO Onde deverá chegar NÍVEL DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL Lacuna O que pode acontecer T.4 T.3 T.2 T.1 T.0 T.1 T.2 T.3 T.4 T.5 T. (TEMPO)

5 ANÁLISE DA CARTEIRA – MATRIZ DE CRESCIMENTO E PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
Estrela Criança Problema Mina Abacaxi A B A B Participação

6 A Matriz de Atratividade do Mercado e Posição de Negócio
Atratividade do Mercado ou da Indústria VARIÁVEIS QUE PODEM SER ANALISADAS NA ATRATIVIDADE DO MERCADO Potencial Crescimento Flutuações da demanda ALTA BAIXA 66% 33% 100% UN - A o 66% FORTE UN - B o Posição Competitiva VARIÁVEIS DA POSIÇÃO COMPETITIVA Penetração de mercado Participação Gastos Retorno 33% MÉDIA UN - C o O FRACA

7 Estrutura 7-S da McKinsey (adaptado)
A Gestão Estratégica A Estrutura dos 7s Estrutura 7-S da McKinsey (adaptado) Structure Estrutura Systems Sistemas Shared Values Valores Compartilhados Skills Aptidões Strategy Estratégia Symbolic Behavior Comportamento Simbólico Staff Apoio

8 A COMPETIÇÃO PELO FUTURO
Busca da competitividade Reinvenção Dos setores E Regeneração De Estratégias Reengenharia de Processos e Melhoria contínua Reestruturação do Portfólio e Downsizing Benchmarking Menor Igual Melhor Diferente

9 Conceito de Downsizing
O Downsizing resulta na redução dos níveis da gestão e na redução da dimensão da organização através da anulação (fechamento) de áreas produtivas não essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer (core competence), subcontratando ao exterior (terceirização) atividades não fundamentais, permitindo uma maior flexibilização da estrutura organizacional.

10 Benchmarking Introduzido na linguagem empresarial pela empresa Xerox, que o definiu como "o processo contínuo de medirmos e compararmos os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas como líderes da indústria". É um processo ou técnica de gestão através do qual as empresas ou organizações avaliam o desempenho dos seus processos, sistemas e procedimentos de gestão comparando-o com os melhores desempenhos encontrados noutras organizações.

11 Reengenharia Conceito introduzido por James Champy e Michael Hammer através do best-seller “Reenginnering the Corporation” publicado em 1993. Consiste em repensar e redesenhar radicalmente as práticas e processos nucleares da organização tais como: serviço ao cliente; desenvolvimento de novos produtos; cultura organizacional; resposta às encomendas, entre outras. Objetiva aumentar a produtividade através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.

12 A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Etapas do Processo da Gestão Estratégica Análise macroambiental Formulação e Implementação de Estratégias  Negócio Visão Missão Competências Distintivas Análise do Ambiente Competitivo e dos tipos de Relacionamentos Elaboração de Planos de Ação Valores e Políticas Elaboração do Orçamento Análise do Ambiente Interno Avaliação e Controle Gerenciamento e Responsabilidade

13 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉTICO
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS RESTRITA Produto VISÃO NEGÓCIO AMPLA Necessidade COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS DIMENSÕES: Produto/mercado Geográfica Vertical Negócios relacionados MISSÃO

14 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO Restrita e Ampla
Trens de ferro Tratores Secos e Molhados Televisão Transportes Produtividade agrícola Alimentos Informação, lazer, cultura e entretenimento

15 ? Mercado DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO Restrita Produto Organização Ampla
Balas Biscoitos Chocolates Organização Mercado ? Ampla Alimentos Saborosos Saudáveis Ligths Mercado Crianças Geração saúde Obesas Organização

16 Diferentes Espaços de Negócios
Bem-Estar Segurança Organização Vigilância Prevenção Qualidade de Vida

17 EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS ENERGÉTICAS
QUALIDADE DE VIDA ENERGÉTICA ELETRICIDADE FORÇA E LUZ

18 Visão Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida.
É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma concentração de esforços na sua busca Onde desejamos colocar a organização e Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento. É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade. Características: Vinculada à realidade Flexível Atemporal Desafiadora Compartilhada

19 Fatores a serem considerados na elaboração da visão
Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente de atuação; Participação na mente dos consumidores, através da marca; Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias; Desenvolvimento de competências distintivas Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano, como suporte aos fatores anteriores.

20 Pressupostos para a definição da Missão:
Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido. Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o futuro e sobre o papel da organização face à realidade. É o enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas pelo seu ambiente de negócio Pressupostos para a definição da Missão: “Quem é e onde está o nosso cliente?” “Quem poderá vir a ser o nosso cliente?” “O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais?’ “O que compra nosso cliente?” “Como nossas competências distintivas poderão ser utilizadas para significar vantagem competitiva sustentável?”

21 Elementos para a Busca da Visão e Cumprimento da Missão
Comprometimento e envolvimento Parcerias LIDERANÇA SENSO DE URGÊNCIA Propensão para mudança Energização VISÃO CENÁRIO E ESTRUTURA Projetar o que, como, quando e por que Adequar a estrutura para favorecer a mudança Pessoas, tecnologias e métodos. Know-how e habilidades. Projeto de Gestão CAPACIDADE PARA MUDANÇA

22 Competências Distintivas
A visão e a missão precisam se apoiar em um conjunto de competências desenvolvidas para explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras. Competências distintivas é o conjunto de habilidades e competências que a organização precisa desenvolver e manter tornando-se única. Resultam da capacidade da organização em harmonizar suas habilidades: humanas, tecnológicas e financeiras.

23 EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
DE UMA EMPRESA DE MEDICAMENTOS Negócio: Restabelecimento e manutenção da saúde Visão: Ser a melhor referência em medicamentos eficazes e seguros voltados para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil Missão: Contribuir para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil com medicamentos seguros, eficazes e de baixo custo voltados prioritariamente para o mercado ético Competências distintivas: Relacionamento com entidades de pesquisa; tradição e reputação junto à classe médica; marcas consolidadas; bom relacionamento com a rede de distribuidores.

24 EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
DE UM HOTEL Negócio: Lazer Visão: Ser a principal escolha para quem busca, através do turismo, alegria e descontração. Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo através de hospedagens, eventos e atividades que gerem alegria e descontração a pessoas que viagem com objetivos turísticos. Competências Distintivas: recursos naturais, criação de uma infra-estrutura, equipamentos e instalações únicos. Pacotes turísticos que representem um valor superior às outras alternativas consideradas pelo turista. Relações com operadoras de turismo, com a imprensa especializada e prestadores de serviços.

25 EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
Em sua fase pioneira, em que o telefone era uma das aspirações do cidadão comum, a ATT tinha como missão dotar cada lar norte-americano de um telefone preto. Negócio: Telecomunicação Visão: Ser a melhor prestadora de serviços de telecomunicações e transmissão de dados do Mundo Missão: Contribuir para a interação entre pessoas, através de sistemas de telecomunicações que incorporem a tecnologia de última geração, proporcionando valor ao usuário.

26 ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS
"Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas aquelas mais sensíveis às mudanças." Charles Darwin INTRODUÇÃO: Fontes de análise das forças ambientais: negócio, visão e missão. Ø  Função: estabelecer alternativas de estratégias que possam auxiliar no processo decisório Ø Foco interno: transformar o conhecimento e aprendizagem adquiridos na análise ambiental em especificações de oportunidades e ameaças para orientar o foco da organização.

27 Análise Macro-ambiental
COMPONENTES DO MACRO-AMBIENTE ORGANIZACIONAL Variáveis Indicadores Elaboração de Cenários com Múltiplos Indicadores DIMENSÕES DA ANÁLISE MACRO-AMBIENTAL Identificação das variáveis Ordenação Avaliação

28 Componentes do Macro Ambiente Organizacional
Principais Forças do Macro-Ambientais da Organização Organização Política Economia Demografia Tecnologia Natureza Cultura Econômica Públicos Macroambiente

29 DIMENSÕES DA ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS
Abrange as seguintes dimensões: Primeiro passo: Identificação das Variáveis Ambientais categorizar as forças ambientais em variáveis e indicadores, nos quais a organização possa apoiar seus cursos de ação. derivar indicadores tais como o nível de inflação (política econômica), renda discricionária, crescimento (economia) as inovações (tecnologia), o crescimento da população (demografia), a estabilidade política (política), etc. categorizá-las segundo as dimensões: complexidade, velocidade, duração e incerteza.

30 Complexidade. Conjunto de variáveis que, em dado momento, simultaneamente influencia positiva ou negativamente na vida de uma organização. Velocidade Intensidade de alteração nos indicadores de determinada variável que compõem o ambiente da organização. Duração. É o período de tempo que uma variável interfere, positiva ou negativamente, na vida de uma organização. As mudanças lentas, mas duradouras, correspondem à tendências. As mudanças rápidas, mas de curta duração, correspondem aos modismos. Incerteza. É o grau de previsibilidade das forças ambientais, que podem ser baixa, média ou alta.

31 Segundo passo: Ordenação das Forças Ambientais Segundo a natureza de sua influência
POLÍTICA ECONÔMICA CULTURAIS ECONÔMICA SOCIAIS ECONÔMICA Recessão Contração das vendas Marginali- dade Maior permanên-cia no lar Maior consumo de energia, água, equip. de segurança

32 Terceiro passo: Avaliação do Grau de Impacto Pode variar segundo os seguintes aspectos: Porte da Organização Setor em que Opera Natureza Mercados ou Segmentos em que Atua Quarto passo: Avaliação do Efeito do Impacto Positivo, configurado em oportunidades; ou Negativo, configurado em ameaças.

33 ANÁLISE DAS FORÇAS AMBIENTAIS
Forças Sociais Mudanças no comportamento do consumidor Mudanças nos padrões de preferência, compra e consumo Mudanças nas relações sociais Forças Governamentais Novas leis Novas prioridades A governabilidade

34 Mudanças no Ambiente Competitivo
Forças Econômicas Taxas de juros Balanço de pagamentos Mudanças na estrutura e distribuição de rendas A vocação e o crescimento econômicos Mudanças no Ambiente Competitivo Emergência e adoção de novas tecnologias de processo de produto Novos concorrentes Novas estratégias

35 Forças Competitivas de uma Indústria
Entrantes Potenciais Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos concorrentes Poder de negociação dos compradores Concorrentes na Indústria Rivalidade nas empresas existentes Compradores Fornecedores Ameaça de serviços ou produtos substitutos Substitutos

36 ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
BARREIRAS DE ENTRADA Economias de escala Diferença entre produtos patenteados Identidade de marca Custos de mudança Exigências de capital Acesso à distribuição Vantagens de custo absoluto Curva de aprendizagem Acesso a insumos necessários Projeto de projetos de baixo custo Política governamental Retaliação esperada

37 ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
DETERMINANTES DA RIVALIDADE Conhecimento da indústria Custos fixos/valor adicionado Excesso de capacidade crônica Diferença de produtos Identidade de marca Custos de mudança Concentração e equilíbrio Complexidade informacional Diversidade de concorrentes Interesses empresariais Barreiras de saída

38 ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR Diferenciação de insumos Concentração de fornecedores Custos de mudança dos fornecedores e das empresas na indústria Presença de insumos substitutos Importância do volume para o fornecedor Custo relativo a compras totais na indústria Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação Ameaça de integração para frente em relação à ameaça de integração para trás pelas empresas na indústria

39 ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
Possibilidade de integração para trás Produtos substitutos Sensibilidade ao preço Preço/compras totais Diferenciação dos produtos Identidade de marca Impacto sobre qualidade/desempenho Incentivos dos tomadores de decisão DETERMINANTES DO PODER DO COMPRADOR Alavancagem de Negociação Concentração de compradores versus concentração de empresas Volume do comprador Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa Informações do comprador

40 ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
DETERMINANTES DA AMEAÇA DE SUBSTITUIÇÃO Desempenho de preço relativo dos substitutos Custos de mudanças Propensão do comprador substituir

41 Desenvolvimento de Produto Desenvolvimento de Mercado
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Alternativas: Ø    Custo Ø    Diferenciação Ø    Enfoque Ø    Meio Termo Produto Mercado Atual Novo Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produto Desenvolvimento de Mercado Diversificação

42 OPERACIONALIZAÇÃO DAS RELAÇÕES
GESTÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS Parcerias Redes (network) Alianças estratégicas OPERACIONALIZAÇÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS Passos: 1o Identificação dos Públicos 2o Níveis de Interesse 3o Avaliação dos Níveis de Relacionamento 4o Caracterização do Nível de Relacionamento Desejado 5o Caracterização das Expectativas de Relacionamento 6o Passo – Ações a serem desenvolvidas

43 Análise de alguns relacionamentos de uma empresa

44 PROBLEMAS QUE EMERGEM EM UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Falta de uma Delimitação Clara entre os Níveis de Decisão e Estilo de Gestão; Deficiências, Ruídos ou Bloqueios no Processo de Comunicação; Ausência ou Deficiência no Sistema de Recompensas e Punições; Conflitos entre as Áreas ou Grupos na Organização.