Mód. Treinamento e Desenvolvimento

Mód. Treinamento e Desenvolvimento
do Potencial Humano Facilitadora: Ana Alaíde Ortiz Tavares

INTRODUÇÃO Nenhuma organização consegue manter um bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados. Assim, Treinamento e Desenvolvimento devem ser pensados como um recurso estratégico, que pode impulsionar a organização. Hoje, as ações de Treinamento e Desenvolvimento inserem-se num projeto maior de renovação permanente da empresa. O desenvolvimento extrapola o treinamento, também envolve a carreira e outras experiências. É um processo à longo prazo, exige macro visão, compreensão sistêmica e compromete-se a melhorar a eficácia da organização, por meio do desenvolvimento das pessoas e da equipe de trabalho como um todo.

“Treinamento e desenvolvimento humano”
Estória do Pai e da filha que está em aulas sobre sexualidade.

Já o treinamento relaciona-se com a mudança com abrangência micro e individual.
Segundo Chiavenato (1999, p. 295): “Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos”.

O desenvolvimento das pessoas está diretamente vinculado ao interesse estratégico e é mais abrangente. Conforme pode-se perceber em Tachizawa (2001,p.141). “É um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas na organização. Visa à aquisição de novas habilidades e novos conhecimentos e à modificação de comportamentos e atitudes”. Esse processo exige um planejamento adequado aos objetivos da organização e ações no sentido de operacionalizá-lo.

A intenção que possuímos com este módulo é discutir a relevância, não somente de treinar os componentes das equipes de trabalho das organizações do mercado contemporâneo, mas desenvolver e ampliar a visão, as habilidades e competências do humano para o mundo do trabalho é que será o diferencial competitivo.

COMPETÊNCIAS RELEVANTES PARA OS PROFISSIONAIS DA ÁREA DE T&D
Ao tratarmos de desenvolvimento do potencial humano, o processo de desenvolvimento deve ser a proposta de vida, para a pessoa que pretende atuar como profissional da área de T&D. Pois ter alma do aprendiz é a única postura válida para quem tem por missão profissional(que na maioria das vezes é missão que não está dissociada da missão de sua vida) o desenvolvimento do seu semelhante. A aprendizagem deve ser meta constante de quem pretende trabalhar com o processo de desenvolvimento de pessoas.

COMPETÊNCIAS RELEVANTES PARA OS PROFISSIONAIS DA ÁREA DE T&D
Aprender é em síntese: mudar de conduta, para atingir competências relevantes ao alcance dos objetivos que temos em uma trajetória, que no caso do profissional da área de T&D é o autodesenvolvimento, para ter noção do desafio de desenvolver o outro.

AUTODESENVOLVIMENTO PARA ATUAR EM T&D
COMPETÊNCIAS RELEVANTES PARA OS PROFISSIONAIS DA ÁREA DE T&D AUTODESENVOLVIMENTO PARA ATUAR EM T&D Busca constante do CONHECIMENTO HABILIDADE para contextualizar ATITUDE para promover, empreender as ações necessárias

entender como as pessoas podem ser classificadas entender de gente
COMPETÊNCIAS RELEVANTES PARA OS PROFISSIONAIS DA ÁREA DE T&D O que fazer para ter sucesso como profissional de t&d entender como as pessoas podem ser classificadas entender de gente compreender a essência da liderança reaprendendo a elogiar e estimular o elogio

Novos talentos Interpretação Canto Ilusionismo – mágica
COMPETÊNCIAS RELEVANTES PARA OS PROFISSIONAIS DA ÁREA DE T&D DESENVOLVIMENTO CONSTANTE... Novos talentos Interpretação Canto Ilusionismo – mágica Tocar instrumento Quem propõem-se a atuar como profissional de T&D (professor, facilitador, etc.) deve fazer o possível, para tocar o cerne do aprendiz e para isto deve-se utilizar diferentes recursos.

Tocando em Frente Almir Sater
Ando devagar porque já tive pressa e levo esse sorriso, porque já chorei demais Hoje me sinto mais forte, mais feliz quem sabe eu só levo a certeza de que muito pouco eu sei, eu nada sei Conhecer as manhãs e as manhas, o sabor das massas e das maçãs, é preciso o amor pra poder pulsar, é preciso paz pra poder sorrir, é preciso a chuva para florir. Penso que cumprir a vida seja simplesmente compreender a marcha,e ir tocando em frente como um velho boiadeiro levando a boiada, eu vou tocando os dias pela longa estrada eu vou, de estrada eu sou Todo mundo ama um dia todo mundo chora, Um dia a gente chora, no outro vai embora Cada um de nós compõe a sua história, e cada ser em si, carrega o dom de ser capaz, e ser feliz Ando devagar porque já tive pressa e levo esse sorriso porque já chorei demais Cada um de nós compõe a sua história,

GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO NO MUNDO DO TRABALHO
Muitas são as especulações sobre este tema, mas o fato é que quando falamos em desenvolver o potencial humano estamos nos referindo a um plano de desenvolvimento. O treinamento é apenas um dos recursos utilizados no processo de desenvolvimento do potencial humano. Pode-se dizer que desenvolver tem uma abrangência generalista que pode levar ao aprimoramento de uma holo-forma, enquanto que o treinamento é uma ação específica do processo de desenvolvimento, que tem o momento e a situação adequada com objetivos para capacitar, na maioria das vezes, de forma operacionalizar (processos, tarefas, funções completas, etc.,.)

Um dos maiores desafios que tem sido enfrentado pelos profissionais que trabalham com o fenômeno de aprendizagem humana é compreender a natureza humana e dela extrair o melhor. Para tanto, é importante a compreensão plena do que estamos tratando quando nos referimos ao potencial humano. O ser humano é um dos seres vivos destinados a desenvolver seu potencial ilimitado. Estudiosos da inteligência humana, como Howhard Gardner definem o ser humano como dotado de múltiplas inteligências. Os estudos de Gardner questionaram a antiga concepção de inteligência que valorizava a cognição humana, somente sob o aspecto lógico e racional.

Por um longo período de tempo na história da humanidade somente estes dois aspectos da constituição intelectiva humana eram considerados e a eles chegaram render homenagens nomeando-os de quociente intelectivo – Q.I.. Nesta época a preocupação era tão significativa com o Q.I., que estudos de diferentes áreas, solicitados pelo área de educação dos Governos de diversos países chegaram a criar testes que mediam quantitativamente o Q.I..

Neste período ter resultados numéricos em tais testes de Q.I. significava a garantia de um reconhecimento pelo meio em que estivesse inserido, como alguém diferenciado e especial. Foi Howhard Gardner que recomenda o abandono de tais testagens, mostrando por meio de estudos fundamentados em dados científicos que a inteligência era um fenômeno mais complexo e incapaz de ser medida de forma apenas quantitativa, pois tinha que ser considerada na abrangência da sua complexidade, de tal forma que sequer deveria ser entendida como única e sim múltipla. Então, quando queremos desenvolver o ser humano estamos falando do “potencial ilimitado” que cada um de nós tem e será estimulado a desenvolver por diversos meios, o treinamento é apenas um deles.

O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DE PESSOAS
O conceito que predomina atualmente é que o desenvolvimento e treinamento devem ser um processo que ocorram continuamente e não, que ocorra apenas uma vez. Para que isso possa acontecer, algumas empresas estão partindo para Universidades Corporativas, transformando seus tradicionais departamento de RH em grandes centros de capacitação, caracterizando-se como organizações educadoras e a fim de trabalhar as competências profissionais e criar uma cultura de aperfeiçoamento contínuo.

Algumas Universidades Corporativas são virtuais. Boa parte delas estende-se além das fronteiras da empresa, envolvendo também fornecedores e clientes nas duas pontas e utilizando metodologias de ensino à distância e tecnologia da informação. O conceito de educação corporativa constitui um processo e não necessariamente um local, em que todos os componentes da equipe, e algumas vezes clientes e fornecedores, participam de uma variedade de experiências para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos negócios. Mas não é de nosso interesse alongar-nos nesses conceitos de educação à distância, uma vez que no momento a proposta não é aprofundar tal temática, apenas, apontar como uma das possibilidades contemporânea para o desenvolvimento de pessoas ou seja, por área de atuação.

Agora, quem decide sobre as mudanças a serem efetivadas e lideram os esforços necessários à concretização dessas mudanças, são os dirigentes da organização, os responsáveis pela condução do destino da organização. Ao nos reportar ao desenvolvimento de pessoas inevitavelmente nos deparamos com o desafio do ensino aprendizagem, principalmente o desafio do entendimento do conceito desenvolvimento, pois ele tem diferentes níveis de abrangência, conforme veremos.

NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO PARA A EMPRESA MELHORAR:
O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DE PESSOAS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO PARA A EMPRESA MELHORAR: - nível técnico - potencial humano - relações humanas - resolver problemas qualidade e rendimento do trabalho Visando: Maior produtividade.

NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO PARA OS COMPONENTES DA EQUIPE DE TRABALHO MELHORAR: - competências - conhecimentos - Ajustes no expectro de atuação - atitudes - Desempenho profissional Visando: Desenvolvimento de suas potencialidades.

PLANEJAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO POR MEIO DE AÇÕES DIVERSAS DE APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES. O planejamento é um processo que começa pelo estabelecimento dos objetivos para T&D. Um plano de desenvolvimento pode motivar as pessoas da organização, criam perspectivas de evolução e contribuem para a melhoria dos resultados.

PLANEJAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO POR MEIO DE AÇÕES DIVERSAS DE APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES. O treinamento, um dos recursos utilizados no processo de desenvolvimento , visa ao aperfeiçoamento do desempenho funcional, o aumento da produtividade, enquanto que o processo desenvolvido visa o aprimoramento das pessoas promovendo a evolução e trazendo a melhoria, por exemplo das relações interpessoais.

Ao buscar estabelecer os objetivos do T&D, devemos ter em mente que este deve ser estruturado e ativado de tal forma que possa atender aos três seguimentos organizacionais seguintes: da empresa; o desenvolvimento tecnológico; as pessoas que constituem a equipe.

Objetivos das empresas – O treinamento deve equacionar sua situação quanto ao atendimento dos objetivos da empresa. Deve levar em consideração o tempo e a forma em que deve ser processado. Qualquer que seja o objetivo da empresa, o tempo ou a forma de atuação, deve o T&D visar sempre aumento da eficiência e da produtividade, e melhor relacionamento entre os diversos níveis organizacionais, dos operacionais ao administrativo.

Desenvolvimento tecnológico – tecnologia deve ser entendida como as ações que um indivíduo executa em um objeto, com ou sem recursos, ferramentas ou dispositivos mecânicos, para fazer alguma mudança nesse objeto. O objeto ou matéria-prima pode ser viva ou não.

O T&D deve ser visto como alicerce para que as mudanças possam ser processadas de forma harmônica, combinada com a matéria-prima necessária ou existente no mercado de trabalho e as ações dos indivíduos que deste mercado também fazem parte. É, portanto, indispensável que tanto o ambiente em que atue o pessoal como o próprio ser humano, estejam predispostos a uma preparação para que o desenvolvimento tecnológico não ocorra isoladamente, ficando o humano como sendo mero espectador. Obs.: As vezes as organizações fazem significativo investimento em sistemas, tecnologia e a equipe apresenta resistência, para utiliza-lo

Objetivos das pessoas – A promoção da satisfação pelo trabalho realizado, ao maior respeito mútuo.Sem negar que em algumas circunstâncias o trabalho em si mesmo pode ser gratificante, não podemos pensar que todo mundo vá considerá-lo um fim em si mesmo; pelo contrário, devemos estar atentos para conhecer os objetivos das pessoas que podem ser alcançadas por meio do trabalho.

Visto isso, concluímos que o T&D tem pelo menos duas missões:
Primeiro reunir esforços para aproximar os objetivos da empresa e os das pessoas, uma vez que unidos auxiliam no entendimento um do outro. Segundo: compete a ele a missão de prover condições para que não ocorra a adolescência dos recursos humanos em função do crescimento e do acumulo do capital tecnológico. Compreender os componentes do processo produtivo das organizações ajudará analisar os esforços dos indivíduos (raciocínio, emoção, atitude, imaginação, etc.).

Uma definição mais simplificada coloca o T&D como um processo destinado a resolver problemas e atender necessidades, além de estabelecer metas e desafios para o futuro . De qualquer forma, resumimos seus objetivos da seguinte maneira: - qualificação de profissionais; - capacitação; - atualização; - Contato com novas tecnologias; - Readaptação (ascenção profissional ou perda ‘status quo’ - formação dos componentes da equipe de liderança. E, para que seja eficaz, deve considerar o planejamento estratégico da empresa, contribuir com a sua monitoração, por meio: - pesquisa de clima organizacional.

Não podemos esquecer que estes costumam ser os objetivos de forma geral, dos projetos de treinamento e desenvolvimento do potencial humano. No entanto, cada projeto, de T&D tem objetivos específicos que servirão de pano de fundo para todas as etapas que antecedem a etapa de avaliação dos resultados.

DESENVOLVIMENTO DE POTENCIALIDADES
O desenvolvimento das potencialidades é diretamente proporcional ao trabalho de ensino e aprendizagem, que é feito com o grupo humano na organização.

Tipologia de ação para o desenvolvimento das pessoas nas organizações

TIPOLOGIA DE AÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Pode-se dizer que os dois aspectos a seguir, programação e implementação, vão participar da avaliação, apenas, como confirmação da tipologia de ação a ser tomada para a realização daquilo que costumamos apontar como as etapas que fundamentam pedagogicamente o processo de desenvolvimento de pessoas no mundo do trabalho e que tem origem nos sistemas de avaliações organizacionais.

Programação - Objetivos organizacionais - Princípios de aprendizagem
- Plano de desenvolvimento individual - PDI Consiste em um planejamento de ações que buscarão promover a melhoria das pessoas e dos processos organizacionais, buscando o alcance dos objetivos estabelecidos no diagnóstico sistêmico da organização, para o grupo humano.

Implementação Desenvolvimento de programas de gestão
Desenvolvimento de líderes e gerências - Orientação profissional - Treinamentos em padrões operacionais de procedimentos, para execução do fluxo de trabalho ou treinamento de outra natureza(no local ou fora do local de trabalho) - Outras ações de treinamento e desenvolvimento do potencial humano É a ação em si, posta em andamento e conforme sua natureza exigirá da organização um grau maior ou menor de envolvimento.

META APRENDIZAGEM Aprender é: Mudar de conduta...
Para atingir competências (conhecimentos, habilidades, atitudes, auto aperfeiçoamento) Apropriadas para o alcance de um objetivo.

O CHÁ DO CHEFE INDÍGENA...

Conhecimento - Informação
PARA FALAR DO PROCESSO DE APRENDIZAGEM O CHEFE ÍNDIO REFERIA-SE A UM... CHÁ Conhecimento - Informação - Saber O Quê - Saber Porquê Habilidades - Técnica - Capacidade - Saber Como Atitudes - Querer fazer - Identidade - Determinação Não é problema, pois está facilmente a disposição na contemporaneidade. Um pouco mais difícil, para desenvolver, dá um pouco mais de trabalho: contextualização. Escassez:depende de cada pessoa e varia de indivíduo para indivíduo.

APRENDIZAGEM EXIGE MUDANÇA Se estamos em constante aprendizado
por que é difícil mudar? A partir dos ensinamentos do chefe indígena, que resposta vocês dariam a questão acima?

MODELOS MENTAIS São padrões que influenciam as nossas atitudes e percepções sobre o mundo, muitas vezes estão alienados não possibilitando a conexão de ações, gerando resistências e impedindo a aprendizagem. Os modelos mentais influenciam: Cosmovisão, entendimento ou visão do mundo Forma de agir Emoções

LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, PARA O DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO
A primeira etapa do T&D é o levantamento das necessidades de treinamento que a organização apresenta. Após ser diagnosticada a necessidade de treinamento, referem-se às carências detectadas no desempenho atual e passado, bem como, à possibilidade de alcançar novos patamares de desempenho futuro que pretende-se atingir, para corrigir problemas já vividos no fluxo de trabalho e alcançar objetivos de performance e desempenho no futuro.

Diagnóstico das necessidades de treinamento;
LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, PARA O DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO Em síntese, as etapas habituais de elaboração de um programa de treinamento são constituídas de algumas fases: Diagnóstico das necessidades de treinamento; Programação de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas; Implementação e execução e finalmente, avaliação dos resultados.

Fase A – Diagnóstico de necessidades de Treinamento
Análise da organização Análise das atividades Análise das pessoas Fase B – Programação Objetivos institucionais Projeto de treinamento Princípios de aprendizagem Fase C – Implementação Treinamento no local de trabalho Treinamento fora do local de trabalho Desenvolvimento e lideranças e gerências Fase D – Avaliação Reação Aprendizado Comportamento Resultado

Os estudos de T&D, indicam realizá-los seguindo alguns passos:
Existem vários métodos para o levantamento de necessidades, que é complemento da ação de diagnosticar. Os estudos de T&D, indicam realizá-los seguindo alguns passos: Análise organizacional – inicia no diagnóstico de toda organização para determinar a missão e visão e os objetivos estratégicos da organização. Obs.: Lembram da “Avaliação Organizacional” e do “Planejamento Estratégico das Organizações, alinhando com o R.H.”

Obs.: Lembram das descrições de cargos...
Métodos para o levantamento de necessidades em T&D Análise dos cargos – a partir do exame das estruturas dos cargos, determina-se quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. Análise dos recursos humanos – usando o perfil humano determina-se quais comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Obs.: Lembram das descrições de cargos...

Métodos para o levantamento de necessidades em T&D
Para Boog (2001), não importa o meio de análise, seja por meio de formulários, entrevistas individuais, reuniões, observação local, diagnóstico específico, o fundamental é identificar as causas, seus efeitos e conseqüências dos problemas, para finalmente destacar os indicadores de desempenho os quais serão, mais tarde, retomados com vistas ao processo de avaliação dos resultados.

CASE: Marisol Bases estratégicas
Veja as principais competências eleitas pela Marisol apara atingir as metas até 2010. Gestão de pessoas: Determinação do gestor em desenvolver o potencial das pessoas, visando a evolução e a continuidade da empresa. Gestão operacional e de processos: Capacidade de planejar, organizar e controlar recursos, processos, custo, prazos e qualidade Comunicação eficaz: Capacidade de ser assertivo, fornecendo as informações a seus pares, colaboradores e superiores. Envolve transparência e feedbacks. Foco no cliente: Sensibilidade apara olhar o mercado com os olhos do cliente, perceber e se antecipar a oportunidade

Bases estratégicas Marisol
Inovação: Postura inovadora na busca de oportunidades de novos negócios, produtos e processos Trabalho em times: Disposição para coordenar interesses em prol do resultado do conjunto. Foco em resultados: determinação para exceder metas e buscar excelência em tudo que faz. Visão de mercado: Envolve iniciativa, planejamento e inovação frete a oportunidades presentes e futuras. Visão estratégica: habilidade de enxergar o cenário Marisol de forma sistêmica e numa perspectiva de longo prazo. Flexibilidade intercultural: Capacidade de adaptar-se a diferentes demandas e situações e de interagir com outras culturas

A metodologia do “check-list” de Boog (2001)
a) Montar um fluxo de rotina do padrão ou dos comportamentos desejados. É necessário que o gestor de T&D mostre ao CI (Cliente Interno) a importância da visão sistêmica no processo que se tem como meta de trabalho. b) Discutir para entender cada passo. Ajudar o CI(neste caso a liderança da equipe que apresentar deficiência de performance ou desempenho) para descrever o que espera dos seus colaboradores da sua área ou do seu sistema de trabalho.

c) Obter do CI (liderança) uma descrição do agente causador do alvo da pesquisa de necessidades de treinamento. d) Colher a impressão pessoal do CI(liderança) em relação ao problema.

e) Identificar quem da equipe está diretamente envolvido na causa-alvo da pesquisa. É interessante que isto seja feito em consenso com o CI (liderança e equipe). Para que a equipe responda positivamente ao processo de reorientação de performance ou melhoria do desempenho é importante que haja entendimento do problema que estamos querendo corrigir. Em outras palavras não há correção de problemas sem a contrapartida da equipe* e não haverá contribuição da equipe se não houver compreensão da problemática que os envolve. * Todos os níveis

f) Registrar por escrito, de forma objetiva, a descrição da causa identificada g) Checar com o CI (líder), de forma rigorosa, os pontos que podem ser entendidos como fatos geradores da causa-alvo. Para isto deve-se retornar ao fluxo de trabalho levantado, para obter-se informações complementares . h) Identificar com o CI (líder)se cada ponto apurado vem a ser uma variável controlável ou não-controlável.

i) Neste ponto, para as empresas que implantam Qualidade é recomendável a aplicação do Diagrama de Ishikawa, para melhor diagnosticar as origens reais do problema ou da não-conformidade. Recomenda-se leitura sobre Qualidade... Exemplos:Diagrama Ishikawa j)Concluir relacionando as causas, descrevendo-as objetivamente.

ANÁLISE DOS EFEITOS a) Com o CI (liderança), descreva os efeitos de cada causa-alvo, mas não discuta mérito nem questione o relato do CI. b) Discuta detalhadamente com o CI o efeito levantando clarificando as suas características. c) O gestor de T&D orienta para colocar os efeitos apurados em ordem cronológica. d) “Passar a limpo”, ou melhor, reorganizar a lista dos efeitos.

e) Checar, em discussão com o CI (liderança), os efeitos listados. É a checagem final, o momento de fazer questionamentos com o objetivo de ajudar o CI (líder) quanto à identificação precisa dos efeitos. f) Voltar a cada efeito e verificar com o CI (líder) a possibilidade de estarem ou não acarretando subprodutos. g) Identificar as reais origens dos efeitos com base no Diagrama de Ishikawa elaborado na etapa em que procura-se buscar-se as CAUSAS.

h) Descrever todos os efeitos apurados até esta fase do trabalho. i) Salientar a eventualidade, de cada efeito, que possa estar interferindo significativamente na performance dos clientes internos do CI (líder). j)Finalizar a descrição dos efeitos resumindo a listagem.

ANÁLISE DAS CONSEQÜÊNCIAS a) de que maneira o CI (líder) habitualmente reconhece as conseqüências dos efeitos? Por observação? Por acompanhamento sistemático? Por análises de situações assim que estas se manifestam? Por informação da própria equipe ou de terceiros? Através de um processo sistêmico de acompanhamento e avaliação? Outra forma (qual)? b) O CI (líder) certifica-se da autenticidade das conseqüências? Como? Verifica o que é verdadeiro em comparação ao que parece sê-lo, como?

c) As queixas ou reclamações por parte dos clientes internos tem como objeto as conseqüências? Em caso positivo, como estas queixas e reclamações são apresentadas e para quem na empresa? d) Eventualmente, estas conseqüências são objetos de queixas ou quaisquer formas de insatisfação por parte dos clientes externos da empresa? e) Quais são os indicadores tangíveis que caracterizam as conseqüências e como são obtidos pelo CI (líder)?

f) Quais são os indicadores intangíveis, porém consistentes, das conseqüências e como são obtidos? g) Quais são as tendências – por indicador – de manter-se ou ampliar os seus níveis atuais de desempenho? h)É possível alocar custos para estas conseqüências, preferencialmente para cada um dos seus indicadores? Caso positivo, como são apurados e documentados? Caso negativo, qual é a dificuldade enfrentada pelo CI para obter dados sobre estes custos?

i)Existe um padrão ou existem especificações para que sejam utilizados como referenciais a fim de entender como “normal”, no que se refere aos números de custos? j) É possível identificar subprodutos de cada uma das conseqüências identificadas? Quais são e como podem ser verificadas?

DIAGNÓSTICO FINAL É aqui que devemos descrever as conclusões sobre a análise das três dimensões de prospecção de necessidade de treinamento. Nesta oportunidade, registrar o parecer final: o que está acontecendo, como se manifesta enquanto perda ou não-ganho para a empresa e os dados que delimitam o fato pesquisado, que está suscitando a hipótese de treinamento. Após, mostrar a solução recomendada, independentemente da responsabilidade desta ou daquela área da empresa; o importante é que seja regida pelo critério de prioridade (da absolutamente prioritária àquela menos prioritária, porém, importante no que se refere aos interesses da empresa).

O Maior erro do Rh é esquecer os princípios básicos da administração, não enxergando que lucro e o resultado das atividades são decorrentes do envolvimento das pessoas. Rolf Kühn, gerente de RH da Teka

O parecer do gestor de T&D deve ser um exercício de precisão, concisão e clareza. Ele deve destacar o que obteve, a que conclusão chegou e com que fundamentos e finalizar com a solução ou conjunto de soluções que acredita ser aplicável. Não esquecer de obter uma concordância do CI (líder) sobre seu parecer final, com exceção daquelas situações que impliquem intervenções especiais ou salvo instruções contrárias. Além do método de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam as necessidades, sejam futuras ou passadas.

Para que se possa ser um gestor de pessoas é preciso saber ouvir o inaudível. É preciso entender o que está por trás das palavras. É preciso estar atento às reações de cada uma das pessoas da equipe e conseguir comunicar-se de forma aberta e contagiante, de modo a mobilizá-las para um objetivo comum. Patrícia Liotti Fuzzo, Gerente de RH do Panamericano

Os estudiosos definem os indicadores futuros ou a priori como eventos, que se acontecerem, provocarão futuras necessidades de t&d, por exemplo: - Expansão da empresa e admissão de novos empregados; - Redução do número de empregados; - Substituição ou movimentação de pessoal; - Modernização dos equipamentos e novas tecnologias; - Mudanças no processos de trabalho ou de produção.

Por indicadores de necessidades passadas, e entendo os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas: Problemas de produção como: - Baixa qualidade de produção; - Baixa produtividade; - Comunicação deficiente; - Elevado número de acidentes no trabalho; - Excesso de erros e de desperdício.

Problemas de pessoal como: - Relações deficientes entre o pessoal;
Indicadores de necessidades de treinamento Problemas de pessoal como: - Relações deficientes entre o pessoal; - Atendimento inadequado ao cliente; - Comunicações deficientes; - Erros na execução de ordens.

Dave Ulrich – Prof da Univ. de Michigam
“O RH cria valor quando aqueles que recebem os seus serviços atestam isso. O que pode significar competências e comprometimento dos funcionários, a habilidade dos gestores de linha de executar a estratégia no âmbito das competências essenciais da organização, conexão do cliente conforme sua participação e os intangíveis que afetam a decisão do investidor. Esses quatro públicos de relacionamento do RH definem o valor das práticas, funções e pessoas de recursos humanos.” Dave Ulrich – Prof da Univ. de Michigam

O QUE É MATRIZ DE TREINAMENTO?
A matriz de treinamento é uma ação complementar ao planejamento estratégico das organizações em que, busca-se expressar para os gestores a necessidade que a organização possui em relação ao desenvolvimento do grupo humano. Na matriz (que é uma ferramenta onde apresenta-se um planejamento de T&D) costuma-se apresentar uma série de informações que variam da programação dos treinamentos, previsão para ocorrer as ações e os custos que estão previstos para estas ações; buscando informar a área financeira os recursos a ser alocados, para investir em treinamento e desenvolvimento do potencial humano.

DE ONDE SURGE A MATRIZ DE T&D?
Plano de Desenvolvimento Individual - PDI

PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
É oriundo dos deferentes instrumentos de avaliação e possibilita ter-se uma previsão de necessidade de capacitação individual dos componentes da equipe de trabalho das organizações

PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL – PDI
MODELO DE PDI PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL – PDI NOME: Fulano de tal CARGO: secretaria SETOR: administrativo REPORTE (CARGO/ NOME) Ao dar o retorno da avaliação ao seu avaliado, sugira e negocie com ele as ações para seu desenvolvimento, visando à melhoria do desempenho. Dê sempre ênfase nos pontos fortes e saliente os que precisam ser melhorados, explicando por quê, considerando, sempre, a visão do comitê. O que a empresa e o avaliador pretendem fazer para o seu desenvolvimento: O que você pode/ pretende fazer para seu autodesenvolvimento: Avaliado Superior Hierárquico Assinatura Data

Atend. Presencial e Telefônico
MATRIZ DE TREINAMENTO Atividade Equipe Ginástica Laboral Atend. Presencial e Telefônico Desenv. Líderes Plano de Carreira VALOR TOTAL POR EQUIPE CARGA HORÁRIA 12 40 Lideres X Gestores X Tele atendimento Condomínio Locações Vendas Gerencia Recepção Vistoria Qualidade Adminst. Financeiro Serviços gerais Contabilidade Valor por curso

PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Programar o T&D é seguir etapas básicas evidenciadas pelos estudiosos no quadro a seguir: - Para que treinar? Objetivos Quem deve ser treinado Treinandos ou instruendos - Como treinar? Métodos ou recursos Em quem treinar Assunto ou conteúdo - Por quem? Facilitador, instrutor ou treinador

Um plano bem feito precisa responder as seguintes perguntas:
Onde treinar ? Local de treinamento Quando treinar ? Época ou horário Como podemos ver, fazer um bom planejamento de programas de treinamento não é tarefa muito complexa ou misteriosa. Um plano bem feito precisa responder as seguintes perguntas: - Qual é a nossa situação presente? - Aonde queremos chegar? - Como mediremos os resultados? - Quanto custará? Missão Visão Avaliação da ação de T&D Investimento

Boog (2001) responde estas questões traçando primeiro o perfil dos cargos, depois o perfil das pessoas e por último realizando o planejamento em si. Para entendermos as etapas de planejamento descritas por Boog, precisamos antes entender como ele define competências. Competências são um conjunto de três tipos de qualificação: Conhecimentos = coisas que as pessoas precisam saber. Habilidades = coisas que as pessoas precisam saber fazer. Comportamentos = maneiras de portar-se das pessoas.

Boog (2001) As etapas: - Perfil do cargo: trata de identificar quais competências cada cargo que faz parte do plano de T&D exige. O planejamento tratará então de definir cargo a cargo quais conhecimentos, habilidades e comportamentos são necessários em relação ao tipo de ação de T&D a ser desenvolvida.

Boog (2001) OS CONHECIMENTOS NOS CARGOS PODEM ESTAR LIGADOS A UMA DAS CATEGORIAS A SEGUIR : a) Conhecimentos técnicos e científicos da profissão, da realidade, da organização, dos produtos, processos, tecnologia, mercado, modelo e instrumentos de gestão. b) Conhecimento dos mecanismos da interação humana no trabalho, teorias de liderança, de motivação, de criatividade e trabalho em equipe.

Boog (2001) JÁ AS HABILIDADES SÃO ORDENADAS SEGUNDO SUA IMPORTÂNCIA, SÃO CLASSIFICADAS EM TRÊS CATEGORIAS: a) Habilidades voltadas à orientação de resultados (de negociar, delegar, raciocínio estratégico, etc.) b) Habilidades voltadas à interação pessoal (de ouvir, trabalho em equipe, motivar pessoas, etc.). c) Habilidades voltadas ao processo e à qualidade destes (raciocínio analítico, fortalecimento dos padrões, otimização de recursos, etc.).

Boog (2001) COMPORTAMENTOS E os comportamentos são medidos através de um instrumento de mensuração. Como existem vários, o planejador terá de pesquisar qual atenderá melhor às suas necessidades. Lembrete: um exemplo “Método crítico de Incidentes” Com a determinação do perfil comportamental dos cargos, responde-se a primeira pergunta, “Aonde queremos chegar?”.

Boog (2001) responde estas questões traçando primeiro o perfil dos cargos, para em seguida focar o perfil das pessoas: Os conhecimentos das pessoas, geralmente, as empresas já tem registrados. São dados como formação escolar, cursos de extensão e complementação, etc. As habilidades são mensuradas em maior ou menor grau de Q. do impacto da presença de uma pessoa. Para documentar as habilidades, existem métodos: um deles é observação. Para isso as empresas costumam utilizar três abordagens: Avaliação Por parte do superior, “Assessment” por profissional estabilizado e Observação.

O planejador tem que se valer de algumas formas de mensuração do comportamento das pessoas. O assessment também é uma delas. Porém, tem o custo e o tempo maiores como inconvenientes. Alguns games e softwares auxiliam a traçam o perfil comportamental do indivíduo, a partir de objetivos, formulários para tal fim, e tem sido na contemporaneidade muito utilizados.

Tendo determinado as competências das pessoas, o planejador tem a segunda informação necessária para elaboração do seu planejamento. Falta agora identificar o talento das pessoas para dominar as competências identificadas como imprescindíveis para os cargos. Trata-se de identificar o potencial ainda não desenvolvido de uma pessoa. Para isso há abordagens diferentes dependendo do que queremos medir.

O potencial para adquirir habilidades é um fator importante para o planejamento no que se refere definir prioridades. Para isso pode-se recorrer a um processo de assessment para organizações que dispõem de tempo e dinheiro. Mas podemos utilizar a avaliação de potencial que exigirá somente tempo.

Algumas empresas de consultoria possuem estruturas de correlação que permitem projetar os talentos para as diversas habilidades a partir do perfil comportamental da pessoa. Também podem ser usadas. Contudo, cabe ressaltar, que o máximo que pode ser previsto é o grau de dificuldade que a pessoa terá para desenvolver determinada habilidade, uma vez que, aspectos como vontade, satisfação com o trabalho, situação familiar, financeira, etc., também entram em jogo.

Já sabendo que os cargos exigem; os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos que as pessoas têm; os talentos das pessoas para dominar as habilidades e os comportamentos que os cargos exigem e que ainda não dominam, o planejador pode elaborar um plano consistente.

Exercício Trabalho em Grupo
Matriz de Treinamento dá origem as diversas ações de T&D é o Planejamento do Treinamento e Desenvolvimento Humano nas Organizações de Aprendizagem. Seguindo os passos já apresentados, construa uma matriz de T&D a partir de algumas Avaliações e PDIs.

CONCLUSÃO Como empenhamo-nos em mostrar, T&D é muitíssimo mais do que apenas um dos seus subsistemas: que é o treinamento. Quem propuser-se a trabalhar com o T&D, deve ter em mente a dimensão deste compromisso. Trata-se de uma MISSÃO de “ser para o outro”, ter como sentido existencial os desafios do FACILITADOR, do COACH (o desenvolvedor de pessoas). Mais do que ter alma de professor/a, trata-se de ter-se objetivos alinhados com o desenvolvimento das pessoas e conseqüentemente das organizações; pois elas são constituídas por pessoas. A partir das ações diferenciadas dos gestores de T&D é que as organizações passaram a ser vistas como ambientes de aprendizagem, conforme afirma Petter Sengle.

Estudos complentares Todas as sugestões de estudos complentares, estão a disposição no site

Mód. Treinamento e Desenvolvimento

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