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Escritórios de advocacia são, em sua maioria, empresas com grande capacidade de geração de caixa. A importância de seus serviços para a sociedade faz com.

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Apresentação em tema: "Escritórios de advocacia são, em sua maioria, empresas com grande capacidade de geração de caixa. A importância de seus serviços para a sociedade faz com."— Transcrição da apresentação:

1 Escritórios de advocacia são, em sua maioria, empresas com grande capacidade de geração de caixa. A importância de seus serviços para a sociedade faz com que haja um demanda permanente e que as atividades sejam remuneradas por preços compensadores. Então, o que explica uma rentabilidade muitas vezes abaixo do esperado e um índice de mortalidade elevado para as organizações deste segmento? Em ocasiões anteriores, tive a oportunidade de apresentar temas como administração de custos, investimentos em tecnologia e gestão de recursos humanos, os quais representam, em boa parte, o conjunto das práticas necessárias ao sucesso das organizações. Nesta apresentação é abordado um dos temas mais importantes para os Sócios dos Escritórios: a administração financeira. Nela serão tratados assuntos pertinentes ao planejamento e controle dos ativos e passivos da organização, vistos como ferramenta de alavancagem dos lucros. Espero, com isso, poder contribuir para a melhoria dos resultados de seu Escritório e subscrevo-me, Atenciosamente. João Telles Corrêa Filho Novembro de 2005

2 Sobre eficácia empresarial Considerando que:

3 Sobre eficácia empresarial Considerando que: A missão de um Escritório é apresentar retorno à sociedade (sob a forma de serviços) e aos Sócios (sob a forma de lucros) e,

4 Sobre eficácia empresarial Considerando que: A missão de um Escritório é apresentar retorno à sociedade (sob a forma de serviços) e aos Sócios (sob a forma de lucros) e, Qualquer empresa (Escritório) é fundada com o propósito de ser perene.

5 Sobre eficácia empresarial Considerando que: A missão de um Escritório é apresentar retorno à sociedade (sob a forma de serviços) e aos Sócios (sob a forma de lucros) e, Qualquer empresa (Escritório) é fundada com o propósito de ser perene. Pode-se afirmar que o lucro é a melhor medida da eficácia de um Escritório.

6 Sobre eficácia empresarial Para medir o lucro – ou retorno dos investimentos...

7 Sobre eficácia empresarial Para medir o lucro – ou retorno dos investimentos... LUCRO COMO MEDIDA DA EFICÁCIA

8 Sobre eficácia empresarial Para medir o lucro – ou retorno dos investimentos... LUCRO COMO MEDIDA DA EFICÁCIA PLANEJAMENTO E CONTROLE COM FOCO NOS RESULTADOS

9 Sobre eficácia empresarial Para medir o lucro – ou retorno dos investimentos... LUCRO COMO MEDIDA DA EFICÁCIA PLANEJAMENTO E CONTROLE COM FOCO NOS RESULTADOS DETERMINAÇÃO E INCREMENTO DO VALOR DO ESCRITÓRIO

10 Sobre eficácia empresarial Assim, o Escritório somente poderá cumprir sua missão junto à comunidade se obtiver resultados compensadores para aqueles que investiram em sua formação.

11 Sobre eficácia empresarial Assim, o Escritório somente poderá cumprir sua missão junto à comunidade se obtiver resultados compensadores para aqueles que investiram em sua formação. Isso quer dizer que, em última instância, todas as ações dos gestores deverão ser voltadas à criação de valor para os Sócios.

12 O processo de gestão Conseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados.

13 O processo de gestão Conseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Definir: Objetivos Políticas Diretrizes

14 O processo de gestão Conseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Definir: Objetivos Políticas Diretrizes PLANEJAMENTO OPERACIONAL Definir: Ações Metas

15 O processo de gestão Conseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Definir: Objetivos Políticas Diretrizes PLANEJAMENTO OPERACIONAL Definir: Ações Metas EXECUÇÃO E CONTROLE Definir: Indicadores Responsáveis

16 O processo de gestão Para que isso possa ocorrer, várias ferramentas são necessárias. A mais importante é conhecida como SIGE – Sistema de Integrado de Gestão Empresarial.

17 O processo de gestão Para que isso possa ocorrer, várias ferramentas são necessárias. A mais importante é conhecida como SIGE – Sistema de Integrado de Gestão Empresarial. Integra e consolida todas as informações por meio de um denominador comum: o valor financeiro ou moeda;

18 O processo de gestão Para que isso possa ocorrer, várias ferramentas são necessárias. A mais importante é conhecida como SIGE – Sistema de Integrado de Gestão Empresarial. Integra e consolida todas as informações por meio de um denominador comum: o valor financeiro ou moeda; Proporciona a visão horizontal (processos produtivos) e vertical (centros de responsabilidades hierárquicos).

19 O processo de gestão CONTABILIDADEBalanços Lucros e Perdas ORÇAMENTO EMPRESARIAL CUSTOS Por serviçoPor serviço Por Centro de ResponsabilidadePor Centro de Responsabilidade FLUXO DE CAIXA

20 O processo de gestão CONTABILIDADEBalanços Lucros e Perdas ORÇAMENTO EMPRESARIAL CUSTOS Por serviçoPor serviço Por Centro de ResponsabilidadePor Centro de Responsabilidade FLUXO DE CAIXA EXECUÇÃO FINANCEIRA Contas a receber Contas a pagar EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS FATURAMENTO COMPRAS E CONTRATOS

21 O planejamento É a visão do futuro do Escritório:

22 O planejamento É a visão do futuro do Escritório: Mercado e competidores

23 O planejamento É a visão do futuro do Escritório: Mercado e competidores; Serviços;

24 O planejamento É a visão do futuro do Escritório: Mercado e competidores; Serviços; Clientes;

25 O planejamento É a visão do futuro do Escritório: Mercado e competidores; Serviços; Clientes; Rentabilidade desejada;

26 O planejamento É a visão do futuro do Escritório: Mercado e competidores; Serviços; Clientes; Rentabilidade desejada; Valor agregado para os Sócios.

27 O planejamento É a visão do futuro do Escritório: Mercado e competidores; Serviços; Clientes; Rentabilidade desejada; Valor agregado para os Sócios. Preparar o Escritório para o que está por ocorrer.

28 O planejamento E como fazer?

29 O planejamento E como fazer? Análise de pontos fortes e fracos

30 O planejamento E como fazer? Análise de pontos fortes e fracos Análise de ameaças e oportunidades

31 O planejamento E como fazer? Análise de pontos fortes e fracos Análise de ameaças e oportunidades Variáveis a capitalizar Variáveis a melhorar Variáveis a monitorar Variáveis a eliminar Pontos fortes Pontos fracos Oportunidades Ameaças FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS

32 O planejamento As variáveis assim classificadas passam a compor os cenários nos quais o Escritório se situa e é sobre elas que será exercido o controle.

33 O planejamento As variáveis assim classificadas passam a compor os cenários nos quais o Escritório se situa e é sobre elas que será exercido o controle. ESTABELECER INDICADORES DE PERFORMANCE

34 O planejamento Os indicadores podem ser de ocorrência ou de tendência INDICADORES ESTRATÉGICOS Objetivos estratégicos Indicadores de ocorrência Indicadores de tendência Melhorar lucros Retorno dos investimentos Diversidade dos serviços Efetuar vendas cruzadas Quociente vendas cruzadas Desenvolvimento de novos serviços Aumentar satisfação dos clientes Retenção de clientes Pesquisas de opinião Desenvolver habilidades dos colaboradores Índice de cobertura de funções-chave

35 O planejamento Os indicadores podem ser de ocorrência ou de tendência INDICADORES ESTRATÉGICOS Objetivos estratégicos Indicadores de ocorrência Indicadores de tendência Melhorar lucros Retorno dos investimentos Diversidade dos serviços Efetuar vendas cruzadas Quociente vendas cruzadas Desenvolvimento de novos serviços Aumentar satisfação dos clientes Retenção de clientes Pesquisas de opinião Desenvolver habilidades dos colaboradores Índice de cobertura de funções-chave PLANEJAMENTO

36 O planejamento Os indicadores podem ser de ocorrência ou de tendência INDICADORES ESTRATÉGICOS Objetivos estratégicos Indicadores de ocorrência Indicadores de tendência Melhorar lucros Retorno dos investimentos Diversidade dos serviços Efetuar vendas cruzadas Quociente vendas cruzadas Desenvolvimento de novos serviços Aumentar satisfação dos clientes Retenção de clientes Pesquisas de opinião Desenvolver habilidades dos colaboradores Índice de cobertura de funções-chave PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE

37 O orçamento O orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial.

38 O orçamento O orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial. Dois modelos de orçamento são tradicionalmente utilizados:

39 O orçamento O orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial. Dois modelos de orçamento são tradicionalmente utilizados: Orçamento de tendências, que tenta projetar no futuro os fatos do passado. É bastante comum em Escritórios já consolidados.

40 O orçamento O orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial. Dois modelos de orçamento são tradicionalmente utilizados: Orçamento de tendências, que tenta projetar no futuro os fatos do passado. É bastante comum em Escritórios já consolidados. Orçamento base-zero, muito útil para Escritórios que estejam em meio a processos de re-estruturação ou como primeiro passo para implantação desta ferramenta.

41 O orçamento Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:

42 O orçamento Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido: Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc;

43 O orçamento Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido: Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc; Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas);

44 O orçamento Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido: Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc; Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas); Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos;

45 O orçamento Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido: Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc; Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas); Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos; Elaborar os orçamentos de despesas;

46 O orçamento Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido: Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc; Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas); Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos; Elaborar os orçamentos de despesas; Sintetizar os orçamentos e implantar os indicadores de acompanhamento;

47 O orçamento Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido: Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc; Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas); Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos; Elaborar os orçamentos de despesas; Sintetizar os orçamentos e implantar os indicadores de acompanhamento; Monitorar e revisar periodicamente.

48 O orçamento A forma deste processo segue a ilustração ao lado: Orçamento de vendas Orçamento de investimentos Orçamento de produção (execução de serviços) Orçamento de despesas Orçamento de financiamentos Projeção do balanço e demonstrativo de resultados

49 O orçamento A forma deste processo segue a ilustração ao lado: Orçamento de vendas Orçamento de investimentos Orçamento de produção (execução de serviços) Orçamento de despesas Orçamento de financiamentos Projeção do balanço e demonstrativo de resultados Orçamento operacional Orçamento de investimentos e financiamentos

50 Os controles na execução O controle consiste, basicamente, em:

51 Os controles na execução O controle consiste, basicamente, em: Acompanhar e ajustar continuamente os fluxos produtivos (métodos e controles da produção dos serviços jurídicos);

52 Os controles na execução O controle consiste, basicamente, em: Acompanhar e ajustar continuamente os fluxos produtivos (métodos e controles da produção dos serviços jurídicos); Acompanhar com extrema atenção o fluxos econômico, financeiro e patrimonial decorrentes das operações comerciais e dos investimentos do Escritório.

53 Os controles na execução O controle consiste, basicamente, em: Acompanhar e ajustar continuamente os fluxos produtivos (métodos e controles da produção dos serviços jurídicos); Acompanhar com extrema atenção o fluxos econômico, financeiro e patrimonial decorrentes das operações comerciais e dos investimentos do Escritório. A gestão destes fluxos é denominada gestão do capital de giro. comprar-produzir-vender. É a gestão do ciclo comprar-produzir-vender.

54 Gestão do capital de giro Ciclos operacional, econômico e financeiro. Planejamento Contrato com cliente Contrato com pessoal ComprasFaturamentoRecebimento

55 Gestão do capital de giro Ciclos operacional, econômico e financeiro. Planejamento Contrato com cliente Contrato com pessoal ComprasFaturamentoRecebimento CICLO FINANCEIRO

56 Gestão do capital de giro Ciclos operacional, econômico e financeiro. Planejamento Contrato com cliente Contrato com pessoal ComprasFaturamentoRecebimento CICLO FINANCEIRO CICLO ECONÔMICO

57 Gestão do capital de giro Ciclos operacional, econômico e financeiro. Planejamento Contrato com cliente Contrato com pessoal ComprasFaturamentoRecebimento CICLO FINANCEIRO CICLO ECONÔMICO CICLO OPERACIONAL

58 Gestão do capital de giro Ciclos operacional, econômico e financeiro. Planejamento Contrato com cliente Contrato com pessoal ComprasFaturamentoRecebimento CICLO FINANCEIRO CICLO ECONÔMICO CICLO OPERACIONAL Metas da boa gestão: reduzir os três tempos de ciclo. A metodologia Lean é bastante útil.

59 Gestão do capital de giro Entendidos estes ciclos, aplicamos o conceito clássico de capital de giro próprio: CGP = Ativo circulante – Passivo circulante

60 Gestão do capital de giro Entendidos estes ciclos, aplicamos o conceito clássico de capital de giro próprio: CGP = Ativo circulante – Passivo circulante Reduzindo os tempos de ciclo, principalmente do ciclo financeiro, é possível reduzir o capital de giro necessário ao funcionamento harmonioso do Escritório.

61 Gestão do capital de giro Exemplificando: Elementos do capital de giro Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo $$Dias$$Dias$$Dias% WIP * Clientes Fornecedores Total * Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo

62 Gestão do capital de giro Exemplificando: Elementos do capital de giro Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo $$Dias$$Dias$$Dias% WIP * Clientes Fornecedores Total * Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo

63 Gestão do capital de giro Exemplificando: Elementos do capital de giro Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo $$Dias$$Dias$$Dias% WIP * Clientes Fornecedores Total * Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo

64 Gestão do capital de giro Exemplificando: Elementos do capital de giro Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo $$Dias$$Dias$$Dias% WIP * % Clientes % Fornecedores % Total % * Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo

65 Gestão do capital de giro Exemplificando: Elementos do capital de giro Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo $$Dias$$Dias$$Dias% WIP * % Clientes % Fornecedores % Total % * Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo Os dados mostram um excesso de $ (equivalentes ao tempo de ciclo extra de 27 dias) em necessidade de capital de giro.

66 Os controles na execução Além do capital de giro, eventos econômicos como investimentos, compras, modalidades de vendas, etc, também devem ser avaliados antes da tomada de decisões. Um bom método compara as alternativas: Modelo de decisão ALTERNATIVAS Alternativa 1 Alternativa N PadrãoOrçamento Receitas operacionais Quantidade X Preço (-) Custos variáveis (=) Margem Receitas financeiras (-) Custos financeiros (=) Margem (-) Custos fixos (=) Resultado MODELO DE INFORMAÇÃO MENSURAÇÃO

67 Avaliação dos resultados A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas:

68 Avaliação dos resultados A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas: Análise vertical;

69 Avaliação dos resultados A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas: Análise vertical; Análise horizontal;

70 Avaliação dos resultados A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas: Análise vertical; Análise horizontal; Indicadores econômico-financeiros;

71 Avaliação dos resultados A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas: Análise vertical; Análise horizontal; Indicadores econômico-financeiros; Análises de rentabilidade.

72 Análise vertical A análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas do Escritório. RECEITAS Receitas operacionais Honorários advocatícios no Brasil Processos judiciais Consultorias Cursos e seminários Honorários advocatícios no exterior Processos judiciais Consultorias Cursos e seminários Receitas financeiras Juros e multas recebidos de clientes

73 Análise vertical A análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas do Escritório. RECEITAS Receitas operacionais Honorários advocatícios no Brasil Processos judiciais Consultorias Cursos e seminários Honorários advocatícios no exterior Processos judiciais Consultorias Cursos e seminários0 Receitas financeiras Juros e multas recebidos de clientes

74 Análise vertical A análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas do Escritório. RECEITAS Receitas operacionais Honorários advocatícios no Brasil Processos judiciais ,1% Consultorias ,5% Cursos e seminários ,4% Honorários advocatícios no exterior Processos judiciais ,0% Consultorias ,05 Cursos e seminários00,0% Receitas financeiras Juros e multas recebidos de clientes ,0%

75 Análise vertical A análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas do Escritório. Cada item sumariza seus componentes. RECEITAS ,0% Receitas operacionais ,6% Honorários advocatícios no Brasil ,4% Processos judiciais ,1% Consultorias ,5% Cursos e seminários ,4% Honorários advocatícios no exterior ,6% Processos judiciais ,0% Consultorias ,05 Cursos e seminários00,0% Receitas financeiras ,4% Juros e multas recebidos de clientes ,0%

76 Análise horizontal A análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades. RECEITAS Receitas operacionais Honorários advocatícios no Brasil Processos judiciais Consultorias Cursos e seminários Honorários advocatícios no exterior Processos judiciais Consultorias Cursos e seminários Receitas financeiras Juros e multas recebidos de clientes

77 Análise horizontal A análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades. 31/12/X1 RECEITAS Receitas operacionais Honorários advocatícios no Brasil Processos judiciais Consultorias Cursos e seminários Honorários advocatícios no exterior Processos judiciais Consultorias Cursos e seminários0 Receitas financeiras Juros e multas recebidos de clientes

78 Análise horizontal A análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades. 31/12/X131/12/X2 RECEITAS Receitas operacionais Honorários advocatícios no Brasil Processos judiciais Consultorias Cursos e seminários Honorários advocatícios no exterior Processos judiciais Consultorias Cursos e seminários Receitas financeiras Juros e multas recebidos de clientes

79 Análise horizontal A análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades. 31/12/X131/12/X2 Var % RECEITAS ,0% Receitas operacionais ,8% Honorários advocatícios no Brasil ,8% Processos judiciais ,5% Consultorias ,0 % Cursos e seminários ,0% Honorários advocatícios no exterior ,5% Processos judiciais ,0% Consultorias ,0% Cursos e seminários Receitas financeiras ,0% Juros e multas recebidos de clientes ,0%

80 Indicadores Os indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis:

81 Indicadores Índices de liquidez; Índices de liquidez;

82 Indicadores Os indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis: Índices de liquidez; Índices de liquidez; Índices de endividamento e imobilização; Índices de endividamento e imobilização;

83 Indicadores Os indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis: Índices de liquidez; Índices de liquidez; Índices de endividamento e imobilização; Índices de endividamento e imobilização; Prazo médio para recebimento de honorários e índice de inadimplência; Prazo médio para recebimento de honorários e índice de inadimplência;

84 Indicadores Os indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis: Índices de liquidez; Índices de liquidez; Índices de endividamento e imobilização; Índices de endividamento e imobilização; Prazo médio para recebimento de honorários e índice de inadimplência; Prazo médio para recebimento de honorários e índice de inadimplência; Rentabilidade do capital próprio Rentabilidade do capital próprio......

85 A análise da rentabilidade é, provavelmente, a melhor análise a ser extraída dos números. Os indicadores mais utilizados são: Margem operacional = Lucro operacional / Receita operacional líquida Margem operacional = Lucro operacional / Receita operacional líquida MEDE A EFICIÊNCIA OPERACIONAL DO ESCRITÓRIO Análise de rentabilidade

86 A análise da rentabilidade é, provavelmente, a melhor análise a ser extraída dos números. Os indicadores mais utilizados são: Rentabilidade do ativo = Lucro operacional / Ativo total Rentabilidade do ativo = Lucro operacional / Ativo total REPRESENTA A CAPACIDADE DE GERAÇÃO DE LUCROS DOS ATIVOS Análise de rentabilidade

87 A análise da rentabilidade é, provavelmente, a melhor análise a ser extraída dos números. Os indicadores mais utilizados são: Rentabilidade do patrimônio = Lucro líquido / Patrimônio líquido Rentabilidade do patrimônio = Lucro líquido / Patrimônio líquido REPRESENTA A REMUNERAÇÃO DO CAPITAL PRÓPRIO DOS SÓCIOS Análise de rentabilidade

88 Uma nova realidade está se apresentando aos Escritórios de Advocacia: seus Sócios devem ser remunerados segundo os mesmos critérios que norteiam as empresas com grau de excelência em governança corporativa. Estes critérios não são, de maneira nenhuma, exclusivos das grandes empresas de capital aberto; são princípios de gestão financeira que devem ser aplicados a qualquer organização que pretenda ser perene. Neste sentido, iniciar a implantação dos conceitos, ferramentas e controles é mais que uma tarefa, é um projeto que não pode ser postergado indefinidamente. A otimização dos resultados do Escritório e a realização dos ideais de seus Sócios depende, em boa parte, disso. Conclusão


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