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1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Do Planejamento Financeiro à Gestão Estratégica "O universo social não possui ‘leis naturais’ como as que governam as ciências.

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2 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Do Planejamento Financeiro à Gestão Estratégica "O universo social não possui ‘leis naturais’ como as que governam as ciências físicas. Assim, é sujeito a mudanças contínuas." Peter Drucker Livro Referência: Do Planejamento Financeiro à Gestão Estratégica - Mauro C. Tavares

3 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Pensamento estratégico Análise das mudanças no ambiente Análise das forças e fraquezas da organização PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO Projeção de tendências Análise de lacunas DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO À GESTÃO ESTRATÉGICA EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA ANOS 50 e 60ANOS 70ANOS 80ANOS 90 ABRANGENCIAABRANGENCIA PLANEJAMENTO FINANCEIRO Orçamento Anual GESTÃO ESTRATÉGIA Flexibilidade Ênfase na informação Conhecimento como recurso crítico Integração de processos, pessoas e recursos ÊNFASE PROBLEMA Cumprimento do orçamento Projetar o futuroDefinir a estratégia Integrar estratégias e organização Orientado pela disponibilidade financeira Não previsão de mudança Dissociação entre planejamento e implementação

4 3 Definição de Estratégia Podemos então definir estratégia como sendo a identificação e o estabelecimento de um conjunto de objetivos e metas, além de padrões e ações, por meio da alocação de recursos e de competências,considerando-se as influências e forças do ambiente, bem como a vontade da organização e dos seus dirigentes. Esse processo envolve critérios de decisão e a ação da concorrência e das outras forças competitivas.

5 4 T.4T.3T.2T.1T.0T.1T.2T.3T.4T.5 T. (TEMPO) NÍVEL DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL OBJETIVO Onde poderia chegar Onde deverá chegar O que pode acontecer Lacuna Planejamento a Longo Prazo

6 5 ANÁLISE DA CARTEIRA – MATRIZ DE CRESCIMENTO E PARTICIPAÇÃO DE MERCADO EstrelaCriança Problema MinaAbacaxi Crescimento MercadoCrescimento Mercado B A Participação AB

7 6 Atratividade do Mercado ou da Indústria Posição Competitiva O FRACA 33% MÉDIA 66% FORTE ALTA 100% 66%33% UN - C o UN - B o UN - A o VARIÁVEIS QUE PODEM SER ANALISADAS NA ATRATIVIDADE DO MERCADO • Potencial • Crescimento • Flutuações da demanda VARIÁVEIS QUE PODEM SER ANALISADAS NA ATRATIVIDADE DO MERCADO • Potencial • Crescimento • Flutuações da demanda VARIÁVEIS DA POSIÇÃO COMPETITIVA • Penetração de mercado • Participação • Gastos • Retorno VARIÁVEIS DA POSIÇÃO COMPETITIVA • Penetração de mercado • Participação • Gastos • Retorno A Matriz de Atratividade do Mercado e Posição de Negócio BAIXA

8 7 Structure Estrutura Systems Sistemas Shared Values Valores Compartilhados Skills Aptidões Strategy Estratégia Symbolic Behavior C omportamento Simbólico Staff Apoio A Estrutura dos 7s Estrutura 7-S da McKinsey (adaptado) A Gestão Estratégica

9 8 A COMPETIÇÃO PELO FUTURO Busca da competitividade Reestruturação do Portfólio e Downsizing Reestruturação do Portfólio e Downsizing Benchmarking Reengenharia de Processos e Melhoria contínua Reinvenção Dos setores E Regeneração De Estratégias MenorIgual MelhorDiferente

10 9 Conceito de Downsizing u O Downsizing resulta na redução dos níveis da gestão e na redução da dimensão da organização através da anulação (fechamento) de áreas produtivas não essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer (core competence), subcontratando ao exterior (terceirização) atividades não fundamentais, permitindo uma maior flexibilização da estrutura organizacional.

11 10 Benchmarking u Introduzido na linguagem empresarial pela empresa Xerox, que o definiu como "o processo contínuo de medirmos e compararmos os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas como líderes da indústria". u É um processo ou técnica de gestão através do qual as empresas ou organizações avaliam o desempenho dos seus processos, sistemas e procedimentos de gestão comparando-o com os melhores desempenhos encontrados noutras organizações.

12 11 Reengenharia u Conceito introduzido por James Champy e Michael Hammer através do best-seller “Reenginnering the Corporation” publicado em u Consiste em repensar e redesenhar radicalmente as práticas e processos nucleares da organização tais como: o serviço ao cliente; o desenvolvimento de novos produtos; o cultura organizacional; o resposta às encomendas, entre outras. Objetiva aumentar a produtividade através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.

13 12 Análise do Ambiente Competitivo e dos tipos de Relacionamentos Análise do Ambiente Interno Negócio Visão Missão Competências Distintivas Formulação e Implementação de Estratégias Elaboração de Planos de Ação Avaliação e Controle Gerenciamento e Responsabilidade Valores e Políticas Elaboração do Orçamento A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA Análise macroambiental Etapas do Processo da Gestão Estratégica

14 13 RESTRITA Produto AMPLA Necessidade DIMENSÕES : Produto/mercado Geográfica Vertical Negócios relacionados NEGÓCIO VISÃO COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS MISSÃO O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉTICO DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS

15 14 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO Restrita e Ampla RESTRITAAMPLA Trens de ferro Tratores Secos e Molhados Televisão Transportes Produtividade agrícola Alimentos Informação, lazer, cultura e entretenimento

16 15 Alimentos Saborosos Saudáveis Ligths Mercado Crianças Geração saúde Obesas Organização DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO Mercado ? Produto Balas Biscoitos Chocolates Organização Ampla Restrita

17 16 Organização Vigilância Segurança Qualidade de Vida Prevenção Bem-Estar Diferentes Espaços de Negócios

18 17 QUALIDADE DE VIDA EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS ENERGÉTICAS ENERGÉTICA  ELETRICIDADE FORÇA E LUZ

19 18 Visão  Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida.  É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma concentração de esforços na sua busca  Onde desejamos colocar a organização e  Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento.  É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade. Características:  Vinculada à realidade  Flexível  Atemporal  Desafiadora  Compartilhada

20 19 Fatores a serem considerados na elaboração da visão  Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente de atuação;  Participação na mente dos consumidores, através da marca;  Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias;  Desenvolvimento de competências distintivas  Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano, como suporte aos fatores anteriores.

21 20 Missão  Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido.  Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o futuro e sobre o papel da organização face à realidade.  É o enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas pelo seu ambiente de negócio Pressupostos para a definição da Missão:  “Quem é e onde está o nosso cliente?”  “Quem poderá vir a ser o nosso cliente?”  “O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais?’  “O que compra nosso cliente?”  “Como nossas competências distintivas poderão ser utilizadas para significar vantagem competitiva sustentável?”

22 21 Elementos para a Busca da Visão e Cumprimento da Missão LIDERANÇA SENSO DE URGÊNCIA CENÁRIO E ESTRUTURA CAPACIDADE PARA MUDANÇA VISÃO Comprometimento e envolvimento Parcerias Propensão para mudança Energização Projetar o que, como, quando e por que Adequar a estrutura para favorecer a mudança Pessoas, tecnologias e métodos. Know-how e habilidades. Projeto de Gestão

23 22 Competências Distintivas  A visão e a missão precisam se apoiar em um conjunto de competências desenvolvidas para explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras.  Competências distintivas é o conjunto de habilidades e competências que a organização precisa desenvolver e manter tornando-se única.  Resultam da capacidade da organização em harmonizar suas habilidades: humanas, tecnológicas e financeiras.

24 23 EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS DE UMA EMPRESA DE MEDICAMENTOS •Negócio: Restabelecimento e manutenção da saúde •Visão: Ser a melhor referência em medicamentos eficazes e seguros voltados para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil •Missão: Contribuir para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil com medicamentos seguros, eficazes e de baixo custo voltados prioritariamente para o mercado ético •Competências distintivas: Relacionamento com entidades de pesquisa; tradição e reputação junto à classe médica; marcas consolidadas; bom relacionamento com a rede de distribuidores.

25 24 EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS DE UM HOTEL Negócio: Lazer Visão: Ser a principal escolha para quem busca, através do turismo, alegria e descontração. Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo através de hospedagens, eventos e atividades que gerem alegria e descontração a pessoas que viagem com objetivos turísticos. Competências Distintivas: recursos naturais, criação de uma infra-estrutura, equipamentos e instalações únicos. Pacotes turísticos que representem um valor superior às outras alternativas consideradas pelo turista. Relações com operadoras de turismo, com a imprensa especializada e prestadores de serviços.

26 25 EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS Em sua fase pioneira, em que o telefone era uma das aspirações do cidadão comum, a ATT tinha como missão dotar cada lar norte-americano de um telefone preto. Negócio: Telecomunicação Visão: Ser a melhor prestadora de serviços de telecomunicações e transmissão de dados do Mundo Missão: Contribuir para a interação entre pessoas, através de sistemas de telecomunicações que incorporem a tecnologia de última geração, proporcionando valor ao usuário.

27 26 ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS "Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas aquelas mais sensíveis às mudanças." Charles Darwin INTRODUÇÃO:  Fontes de análise das forças ambientais: negócio, visão e missão.  Função: estabelecer alternativas de estratégias que possam auxiliar no processo decisório  Foco interno: transformar o conhecimento e aprendizagem adquiridos na análise ambiental em especificações de oportunidades e ameaças para orientar o foco da organização.

28 27 Análise Macro-ambiental DIMENSÕES DA ANÁLISE MACRO-AMBIENTAL Identificação das variáveis Ordenação Avaliação COMPONENTES DO MACRO-AMBIENTE ORGANIZACIONAL Variáveis Indicadores Elaboração de Cenários com Múltiplos Indicadores

29 28 Principais Forças do Macro-Ambientais da Organização Organização Política Economia Demografia Tecnologia Natureza Cultura Política Econômica Públicos Macroambiente Componentes do Macro Ambiente Organizacional

30 29 DIMENSÕES DA ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS Abrange as seguintes dimensões: Primeiro passo : Identificação das Variáveis Ambientais u categorizar as forças ambientais em variáveis e indicadores, nos quais a organização possa apoiar seus cursos de ação. u derivar indicadores tais como o nível de inflação (política econômica), renda discricionária, crescimento (economia) as inovações (tecnologia), o crescimento da população (demografia), a estabilidade política (política), etc. u categorizá-las segundo as dimensões: complexidade, velocidade, duração e incerteza.

31 30 4 Complexidade. Conjunto de variáveis que, em dado momento, simultaneamente influencia positiva ou negativamente na vida de uma organização. 4 Velocidade Intensidade de alteração nos indicadores de determinada variável que compõem o ambiente da organização. 4 Duração. É o período de tempo que uma variável interfere, positiva ou negativamente, na vida de uma organização. As mudanças lentas, mas duradouras, correspondem à tendências. As mudanças rápidas, mas de curta duração, correspondem aos modismos. 4 Incerteza. É o grau de previsibilidade das forças ambientais, que podem ser baixa, média ou alta.

32 31 Segundo passo: Ordenação das Forças Ambientais Segundo a natureza de sua influência POLÍTICA ECONÔMICA SOCIAIS CULTURAIS ECONÔMICA RecessãoContração das vendas Marginali- dade Maior permanên- cia no lar Maior consumo de energia, água, equip. de segurança

33 32 Terceiro passo: Avaliação do Grau de Impacto Pode variar segundo os seguintes aspectos: u Porte da Organização u Setor em que Opera u Natureza u Mercados ou Segmentos em que Atua Quarto passo: Avaliação do Efeito do Impacto u Positivo, configurado em oportunidades; ou u Negativo, configurado em ameaças.

34 33 ANÁLISE DAS FORÇAS AMBIENTAIS Forças Sociais  Mudanças no comportamento do consumidor  Mudanças nos padrões de preferência, compra e consumo  Mudanças nas relações sociais Forças Governamentais  Novas leis  Novas prioridades  A governabilidade

35 34 Forças Econômicas  Taxas de juros  Balanço de pagamentos  Mudanças na estrutura e distribuição de rendas  A vocação e o crescimento econômicos Mudanças no Ambiente Competitivo  Emergência e adoção de novas tecnologias  de processo  de produto  Novos concorrentes  Novas estratégias

36 35 Forças Competitivas de uma Indústria Entrantes Potenciais Concorrentes na Indústria Rivalidade nas empresas existentes Compradores Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos compradores Poder de negociação dos concorrentes Fornecedores Substitutos Ameaça de serviços ou produtos substitutos

37 36 ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR BARREIRAS DE ENTRADA Economias de escala Diferença entre produtos patenteados Identidade de marca Custos de mudança Exigências de capital Acesso à distribuição Vantagens de custo absoluto  Curva de aprendizagem  Acesso a insumos necessários  Projeto de projetos de baixo custo Política governamental Retaliação esperada

38 37 ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR DETERMINANTES DA RIVALIDADE Conhecimento da indústria Custos fixos/valor adicionado Excesso de capacidade crônica Diferença de produtos Identidade de marca Custos de mudança Concentração e equilíbrio Complexidade informacional Diversidade de concorrentes Interesses empresariais Barreiras de saída

39 38 ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR Diferenciação de insumos Concentração de fornecedores Custos de mudança dos fornecedores e das empresas na indústria Presença de insumos substitutos Importância do volume para o fornecedor Custo relativo a compras totais na indústria Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação Ameaça de integração para frente em relação à ameaça de integração para trás pelas empresas na indústria

40 39 ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR DETERMINANTES DO PODER DO COMPRADOR Alavancagem de Negociação Concentração de compradores versus concentração de empresas Volume do comprador Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa Informações do comprador Possibilidade de integração para trás Produtos substitutos Sensibilidade ao preço Preço/compras totais Diferenciação dos produtos Identidade de marca Impacto sobre qualidade/desempenho Incentivos dos tomadores de decisão

41 40 ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR DETERMINANTES DA AMEAÇA DE SUBSTITUIÇÃO Desempenho de preço relativo dos substitutos Custos de mudanças Propensão do comprador substituir

42 41 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Alternativas:  Custo  Diferenciação  Enfoque  Meio Termo Produto Mercado AtualNovo Atual Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produto Novo Desenvolvimento de Mercado Diversificação

43 42 GESTÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS Parcerias u Redes (network) u Alianças estratégicas OPERACIONALIZAÇÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS Passos: u 1o Identificação dos Públicos u 2o Níveis de Interesse u 3o Avaliação dos Níveis de Relacionamento u 4o Caracterização do Nível de Relacionamento Desejado u 5o Caracterização das Expectativas de Relacionamento u 6o Passo – Ações a serem desenvolvidas

44 43 Análise de alguns relacionamentos de uma empresa Análise de alguns relacionamentos de uma empresa

45 44 PROBLEMAS QUE EMERGEM EM UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  Falta de uma Delimitação Clara entre os Níveis de Decisão e Estilo de Gestão;  Deficiências, Ruídos ou Bloqueios no Processo de Comunicação;  Ausência ou Deficiência no Sistema de Recompensas e Punições;  Conflitos entre as Áreas ou Grupos na Organização.


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