Balanced Scorecard Angélica Gomes Eduardo Barros Franklin Alves

Apresentação em tema: "Balanced Scorecard Angélica Gomes Eduardo Barros Franklin Alves"— Transcrição da apresentação:

1 Balanced Scorecard Angélica Gomes Eduardo Barros Franklin Alves
BSC Balanced Scorecard Angélica Gomes Eduardo Barros Franklin Alves Fredson Nogueira

2 Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de Desempenho)
O QUE É BSC? Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de Desempenho) BSC é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais e que direcionam o comportamento e o desempenho de uma organização.

3 CONCEITO O BSC é um sistema de gestão baseada em um conjunto de indicadores de desempenho que proporcionam aos gerentes uma visão rápida e abrangente de toda a empresa. Contemplam indicadores, que permitem a visualização do resultado das ações passadas, e os indicadores operacionais, ligados com a satisfação dos clientes, com os processos internos e o aprendizado e crescimento. (KAPLAN E NORTON, 1997, p.2).

4 ÁREAS DO BSC Financeira Processos Cliente Internos Visão e Estratégia
As medidas avaliadas pelo BSC abrangem quatro áreas distintas: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento Financeira Cliente Processos Internos Visão e Estratégia Aprendizagem e Crescimento

5 FINANCEIRA Para satisfazer nossos acionistas que objetivos financeiros devem ser atingidos? Exemplos de Indicadores: Nova receita gerada por soluções de TI; Retorno do investimento de TI; Custo de retrabalho de sistemas; Custo de exposição ao risco de TI.

6 PROCESSOS INTERNOS Para satisfazer nossos clientes e acionistas quais processos devemos ser excelentes? Exemplos de Indicadores: Defeitos de softwares entregues para produção; Disponibilidade de aplicações; Disponibilidade de infra-estrutura; Qualidade de projetos; Produtividade do desenvolvimento; Taxa de entregas de projetos no prazo; Eficiência do 1. Nível do Service Desk

7 APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Para atingir nossas metas como nossa organização deve aprender e inovar ? Exemplo de Indicadores: Horas-ano de treinamento por colaborador; Projetos de inovação em desenvolvimento; Rotatividade dos colaboradores; Retenção de talentos.

8 CLIENTES Para satisfazer nossos objetivos financeiros que necessidades dos clientes devemos atender ? Exemplos de Indicadores: Satisfação do usuário com serviços de TI; Cobertura de treinamento para os usuários; Participação dos usuários no desenvolvimento de novos projetos; Satisfação do usuário com sistemas;

9 ALGUNS BENEFÍCIOS DO BSC
Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas; Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a organização; Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros; Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização; Criar consciência sobre o aspecto de que nem todos as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos;

10 ETAPAS DA IMPLENTAÇÃO 1. Arquitetura do programa de medição
2. Definição dos objetivos estratégicos 3. Escolha dos indicadores estratégicos 4. Elaboração do plano de implementação

11 BSC COMO SISTEMA GERENCIAL

12 BSC - ESTUDO DE CASO DETRAN-PE
Implantação do modelo Balanced Scorecard no DETRAN-PE se efetivou a partir de 2005 Dentro de uma linha estratégica traçada, os índices foram criados; A partir deles foram propostas metas a serem atingidas.

13 VISÃO – OBJETIVO ESTRATEGICO
“Ser até 2010 uma organização líder de transformação social, orientada para a civilidade no trânsito, através da educação, de iniciativas cidadãs, da valorização do servidor e do usuário, consolidando sua credibilidade, eficiência, facilidade de acesso virtual e excelência no atendimento.”

14 ACOMPANHAMENTO COM O BSC
Acompanhamento dos índices Feito pelos respectivos setores responsáveis pelas mais diversas áreas. Alguns índices são acompanhados mensalmente, outros semanalmente Os dados são fornecidos ao setor de estatística, que alimenta mensalmente um banco de dados à parte. Metas As metas traçadas são anuais Anualmente é feita uma reunião, com o intuito de reformular algumas idéias e criar outros modelos estratégicos, de acordo com as necessidades verificadas.

15 INDICADORES INDICADOR UNIDADE PERIODICIDADE DATA APRESENTAÇÃO
ISU - INDICE DE SATISFAÇÃO DO USUÁRIO % MENSAL TODO DIA 08 IVA - ÍNDICE DE VIRTUALIZAÇÃO DO ATENDIMENTO UN IDA - ÍNDICE DE DESCENTRALIZAÇÃO DO ATENDIMENTO ITR - ÍNDICE DE TRATAMENTO DE RECLAMAÇÕES IEF - ÍNDICE DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO DIA 24 DE CADA MÊS IEP - ÍNDICE DE EFICÁCIA DE PLANEJAMENTO ICA - ÍNDICE DE CAPACITAÇÃO DE ATENDIMENTO DIA 30 DE CADA MÊS

16 METAS INDICADOR META ÁREA ESTRATÉGICA
ISU - INDICE DE SATISFAÇÃO DO USUÁRIO 70% Cliente IVA - ÍNDICE DE VIRTUALIZAÇÃO DO ATENDIMENTO Atingir a meta de 2,5 acessos a serviços de forma virtual (internet + quiosques), considerando o total de atendimentos presenciais no Detran. Cliente / Processo IDA - ÍNDICE DE DESCENTRALIZAÇÃO DO ATENDIMENTO Descentralizar e incrementar o número de serviços realizados nos postos avançados do Detran, de modo a produzir uma relação de 4 (quatro) serviços para cada um serviço prestado na sede do Detran. ITR - ÍNDICE DE TRATAMENTO DE RECLAMAÇÕES IEF - ÍNDICE DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO Garantir no mínimo 2% (1,02 un) na relação entre a receita orçamentária em função do total da despesa orçamentária. (Superávit Financeiro) Financeiro IEP - ÍNDICE DE EFICÁCIA DE PLANEJAMENTO 80% Processo ICA – ÍNDICE DE CAPACITAÇÃO DE ATENDIMENTO 100% dos funcionários treinados em um período de 1(Ano) Crescimento e Aprendizado

17 AÇÕES ESTRATÉGICAS INDICADOR AÇÕES
ISU - INDICE DE SATISFAÇÃO DO USUÁRIO Mudança no foco operacional para concentração no atendimento ao usuário. Realização de medição através de pesquisas de opinião ( , telefone, cartas, jornal, etc.) IVA - ÍNDICE DE VIRTUALIZAÇÃO DO ATENDIMENTO Criação de um setor de atendimento pela internet. Emissão de guias de licenciamento pela internet IDA - ÍNDICE DE DESCENTRALIZAÇÃO DO ATENDIMENTO Criação e divulgação de novos postos avançados do Detran. ITR - ÍNDICE DE TRATAMENTO DE RECLAMAÇÕES Implantação de rotinas específicas para realização das demandas. Aumentar a velocidade de resposta.

18 INDICADORES DE DESEMPENHO
ISU - INDICE DE SATISFAÇÃO DO USUÁRIO EXEMPLO: No mês de janeiro do ano “X”, a quantidade (dados fictícios) de votos recebidos pelos conceitos “ótimo” / “bom” foi de (“ótimo”=800 e “bom”=300) votos e, o somatório dos votos recebidos por todos os conceitos resultou em um total de votos. ISU = ∑(Usuários com conceito ótimo e bom) x 100 ∑(Todos os conceitos pesquisados) OTIMO BOM REGULAR RUIM TOTAL 800 300 200 100 1400

19 INDICADORES DE DESEMPENHO
Percentual de votantes satisfeitos: 78,57%. Meta: 70% Conclusão: Índice alcançado

20 INDICADORES DE DESEMPENHO
IVA- ÍNDICE DE VIRTUALIZAÇÃO DO ATENDIMENTO Meta: Atingir a meta de 2,5 acessos a serviços de forma virtual (internet + quiosques), considerando o total de atendimentos presenciais no Detran. Conclusão: Índice alcançado IVA =  Serviços Virtuais (Internet + Quiosques)  Atendimentos Presenciais no DETRAN ATENDIMENTOS PRESENCIAIS QUIOSQUES INTERNET 1400 2300 3400

21 RESULTADOS OBTIDOS Segundo pesquisas do IPESPE, o DETRAN-PE saiu da incômoda posição do órgão mais desacreditado do Governo do Estado para uma boa situação de respeito e credibilidade da população Segundo as pesquisas de opinião, quando 81% afirmam os sinais de melhoria no seu desempenho e 60% fazem registro dos avanços, nos três anos após a adoção do Plano.

22 CASOS DE SUCESSO O BSC foi implantado há cerca de dois anos em uma das empresas do Grupo Votorantim, a Votorantim Celulose e Papel (VCP), utilizando uma solução da SAP. No restante da corporação ainda estamos concluindo a implementação do ERP SAP. É importante ter processos consistentes e uma base dedados integrada e confiável, do contrário o BSC se torna inútil. Com essa experiência numa empresa do grupo, o processo de implementação em outras unidades se tornará mais simples, permitindo melhorias e foco na simplicidade e na eficiência. Entre os pontos críticos da implementação de BSC, estão o entendimento e o dimensionamento dos indicadores, para que possam traduzir com precisão a performance de toda a corporação. Outro fator crucial é que as pessoas entendam a importância e o correto uso da solução, identificando oportunidades nos negócios/processos e capturando vantagens com maior agilidade e assertividade. Fábio Faria / Diretor corporativo de TI da Votorantim Industrial

23 CASOS DE SUCESSO O processo de implementação do BSC na Ticket teve início em 2002, logo após a revisão da estratégia organizacional, pois havia a necessidade de ter uma visão mais ampla da gestão. Vimos, então, que primeiro é preciso ter uma base de dados sólida para poder extrair as informações. Quanto mais automatizadas estiverem as tarefas de input dos dados, melhor. Foram realizados diversos workshops para a definição do painel da empresa. Para cada indicador estabelecido, definiu-se um líder. A segunda etapa foi definir os painéis das áreas e estabelecer as unidades de medidas, o que permite acompanhar de perto o desempenho de cada equipe . A comunicação é fundamental para os usuários verem os benefícios. Na TI, montamos um mapa estratégico com quatro perspectivas e 13 indicadores de desempenho: para proteger o ativo (seis indicadores), prover a operação (três indicadores), prover tecnologia (dois indicadores) e criar valor (dois indicadores). Eliane Maria Aere / CIO Ticket Serviços

24 FATORES DE SUCESSO Patrocínio e disponibilidade da Equipe de Líderes
Disponibilidade das Equipes de Apoio Compromisso com as agendas previstas Entrevistas Reuniões de Validação Workshops Integração com outros projetos em curso Participação efetiva da Equipe e envolvimento de pessoas representativas das funções operacionais ao longo do projeto

25 FATORES DE FRACASSO NA IMPLEMTNAÇÃO DO BSC
Adoção de visão estratégica irreal Não identificação das metas estratégicas correta; Falta de Consenso do time e da alta direção na definição da visão estratégica e das metas; Não comunicar eficientemente o plano para toda a organização Feedback sobre o desempenho fraco ou irrelevante; Processo de administração que não apóia atividades de implantação do Balanced Scorecard; Alocação de recursos inadequado ou impróprio

26 EXEMPLOS DO BSC

27 Aplicações do BSC O BSC tem uma vasta gama de áreas de aplicações, podendo ser implantado em grandes corporações tanto quanto em micro e pequenas empresas. Não há distinção se a empresa é publica, privada, ongs, governos, etc.

28 Aplicações – Exemplos Micro e Pequenas Empresas
Embora ainda não exista muita divulgação, é o pequeno empresário quem mais pode tirar proveito desta ferramenta, pois sua implantação pode ser mais tranquila do que numa organização maior.

29 Aplicações – Exemplos Pessoal
O uso do BSC não restringe-se somente as empresas. Esta metodologia pode ser voltada para o planejamento estratégico pessoal, e já existem consultores o BSC Pessoal. Clientes – profissionais, Sociais, Familiares, Amigos, Empregador, Você mesmo; Financeira – Dinheiro, Segurança, Status social, Auto-realização, Aceitação, Diversão, etc. Processos Internos - Vontade, Energia Interna, Saúde, Capacidade de Mudanças, Orientação para resultados, etc.; Aprendizagem e Crescimento – Liderança, Comunicação, Educação Continuada, etc.

30 Aplicações - Exemplos Recursos Humanos
Uso do BSC no estabelecimento de remuneração variável. Uma oportunidade para o RH implementar o controle de indicadores na organização respaldado pela via estratégica. Avaliação de Performance Individual; Estabelecimento do “Scorecard Individual” Desenvolvimento de Competências