REMUNERAÇÃO BASEADA EM COMPETÊNCIA X REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

Apresentação em tema: "REMUNERAÇÃO BASEADA EM COMPETÊNCIA X REMUNERAÇÃO FUNCIONAL"— Transcrição da apresentação:

1 REMUNERAÇÃO BASEADA EM COMPETÊNCIA X REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

2 Mudanças incisivas no contexto corporativo
nova forma de organização do trabalho, maior comprometimento com os resultados. A organização contemporânea busca profissionais com auto direção, auto controle, maior domínio tecnológico, iniciativa, direcionamento estratégico voltado para resultados, orientação para o mercado e, especialmente, visão sistêmica de seu processo de mercado, entre outras dimensões

3 Vantagens: Crescimento sustentado. Redução da subjetividade.
* Vantagens: Ganhos recíprocos para os empregados e para a organização . Crescimento sustentado. Redução da subjetividade. Clareza e transparência sobre os critérios de aferição de conhecimentos e práticas, de certificação de habilidades e avaliação de competências, da sua vinculação salarial e do seu espaço (oportunidades) de carreira disponíveis.

4 A remuneração baseada em competências envolve quebra de paradigmas, sedimentando o modelo de organização do trabalho baseado em processos e entendendo o crescimento salarial na carreira como investimento para melhoria da performance organizacional. No conceito proposto, competência está relacionada à capacidade de agir responsável e reconhecida, que engloba mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor à organização e ao indivíduo. Um conceito que está ligado intimamente com o modelo de remuneração por competência é o da complexidade. As entregas, ou o valor agregado pelas pessoas, devem ser coerentes com a complexidade do seu programa (ou cargo). Essa complexidade determina também o peso relativo da atividade e a sua remuneração por conseqüência.

5 NÍVEIS DE COMPLEXIDADE
Remunerar com base em competências pressupõe a identificação dos níveis crescentes em cada carreira ou eixo de carreira. Cada eixo de carreira pode ser segregado em um certo número de níveis, de steps, como júnior, pleno e sênior. Cada um desses steps, possui uma descrição de competência e habilidades (ou requisitos técnicos), demandando um dado nível de conhecimento técnico e gerencial, um nível correspondente de complexidade e de desafios, além de responsabilidades e autonomia que podem ser traduzidos em valor.

6 Controle: longe de ser oriundo de formato burocrático e autoritário, se dá através de processos de aferição de conhecimentos e práticas e certificação de habilidades, agregando objetividade e imparcialidade ao mecanismo de crescimento na carreira e remuneração. O plano de carreira baseado em competências aponta com clareza e objetividade as trilhas de crescimento, por entender as pessoas como sujeitos ativos e com senso de propriedade sobre seu próprio desenvolvimento dentro do espaço organizacional.

7 Remuneração funcional X Remuneração por competências
Técnicas estatísticas para estabelecer a faixa de referências salariais adequada a um determinado cargo ou família de cargos, em função de seus relativismos externo e interno. Em outras palavras, visa encontrar o valor justo para remunerar um conjunto de atribuições descritas inerentes a um cargo, independentemente dos seus resultados. Fragmentação do trabalho pela excessiva divisão de tarefas, além da especialização e padronização. Foca o valor que determinado programa agrega à organização, ou seja, na entrega do indivíduo em seu processo de trabalho, em destaque, nas habilidades e competências praticadas efetivamente. Quanto mais habilidades e mais competentes os indivíduos, maior sua empregabilidade, demandando remuneração compatível para a sua maturidade. O ser humano passa a ser o agente do processo.

8 ALINHAMENTO ABORDAGENS PARA A CAPTAÇÃO DE PESSOAS
ASPECTOS ANALISADOS ABORDAGEM TRADICIONAL POR COMPETÊNCIA Horizonte Profissional Cargo a ser ocupado Carreira da pessoa na empresa

9 ALINHAMENTO ABORDAGENS PARA A CAPTAÇÃO DE PESSOAS
ASPECTOS ANALISADOS ABORDAGEM TRADICIONAL POR COMPETÊNCIA Perfil Para um cargo especifico Para atender a demandas presentes e futuras

10 ALINHAMENTO ABORDAGENS PARA A CAPTAÇÃO DE PESSOAS
ASPECTOS ANALISADOS ABORDAGEM TRADICIONAL POR COMPETÊNCIA Processo de escolha Observa a adequação para o cargo Observa a adequação para uma trajetória especifica

11 ALINHAMENTO ABORDAGENS PARA A CAPTAÇÃO DE PESSOAS
ASPECTOS ANALISADOS ABORDAGEM TRADICIONAL POR COMPETÊNCIA Ferramentas de escolha Testes de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o cargo Análise da trajetória profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento

12 ALINHAMENTO ABORDAGENS PARA A CAPTAÇÃO DE PESSOAS
ASPECTOS ANALISADOS ABORDAGEM TRADICIONAL POR COMPETÊNCIA Contrato psicológico Contrato construido visando a determinada posição na empresa Contrato construído visando a uma carreira ou trajetória profissional na empresa

13 ALINHAMENTO ABORDAGENS PARA A CAPTAÇÃO DE PESSOAS
ASPECTOS ANALISADOS ABORDAGEM TRADICIONAL POR COMPETÊNCIA Compromisso da organização Manter o cargo para o qual a pessoa esta sendo captada Desenvolver a pessoa para determinada trajetória dentro da empresa

14 COMO FUNCIONA NA PRÁTICA UM MODELO DE REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
Identificar as competências essenciais da empresa. Disseminação e a partilha dos conhecimentos, habilidades e atitudes entre os parceiros organizacionais de forma a garantir a “entrega”. As competências passam a ser a trilha de crescimento individual em termos de capacitação e remuneração. Na empresa, todos os níveis hierárquicos, desde os empregados que ocupam posições operacionais até o corpo gerencial, são abrangidos pelo sistema de remuneração por competência.

15 1- No primeiro passo, são descritos os perfis de competência para cada carreira e cargo.
2-É feito inventário das habilidades e competências que cada indivíduo executa, quando são identificados os “gaps” para cuja eliminação se encaminham os planos individuais de treinamento e desenvolvimento. 3-Pelo processo de certificação é avaliada a aplicação prática dos conhecimentos, práticas e atitudes, como referencial para que a liderança decida sobre o adequado posicionamento salarial do indivíduo na faixa do respectivo cargo.

16 A base teórica que orienta a modelagem é a lógica de competência proposta por Zarifian, ou seja, é o delineamento segundo a perspectiva que incorpora três dimensões: do saber, do fazer e do ser. Competência para ele, abrange “o ato de tomar iniciativa e o assumir responsabilidades diante de situações profissionais com as quais se depara”

17 A APLICAÇÃO DOS MODELOS AMERICANO E EUROPEU EM UM MESMO CONTEXTO: HABILIDADES E COMPETÊNCIAS EM UMA ÚNICA MATRIZ A primeira, surgida na década de 1970 nos EUA, toma por base o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, no modelo denominado Inputs, pois trata do que deve o trabalhador trazer para produzir um determinado resultado. A outra corrente, denominada outputs, corresponde à linha de pensamento surgida na Inglaterra e França e entende como competências o conjunto de entregas ou contribuições disponibilizadas pelas pessoas para a organização

18 Competências X Habilidades
mais nítidas para carreiras técnicas e gerenciais. mais características das carreiras operacionais, mais sujeitas as rotinas e menos mutáveis.

19 ALINHAMENTO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

20 Dessa dialética e desse gradiente surge essa característica marcante que é o cruzamento matricial feito entre competências e habilidades nos diversos eixos de carreira (operação industrial, comercial, finanças, lideranças).

21 Exemplos de competências gerais:
*Orientação para resultados *Direcionamento estratégico *Liderança de equipes *Agente de mudança * Colaboração irrestrita *Orientação para o mercado *Orientação para a ação *Iniciativa * Flexibilidade *Planejamento e organização *Construção de relacionamentos *Capacidade técnica *Visão sistêmica

22 TIPOS DE HABILIDADES Sistemas de remuneração por habilidades podem sustentar-se em três diferentes dimensões: habilidades horizontais, profundidade, verticalidade. Habilidades horizontais são características das carreiras multifuncionais, como habilidades de operação e manutenção. Profundidade corresponde ao fluxo de carreira no qual predomina a especialização ou o conhecimento mais profundo de áreas do conhecimento, como habilidade de especialista em equipamentos ou processos industriais. Verticalidade é característica de indivíduos que evoluem em níveis maiores de complexidade, como liderança técnica, coach, supervisão, entre outros.

23 São atributos muito importantes no processo de certificação de habilidades:
Objetividade. Aferição de conhecimentos e práticas feita de forma sistemática e anteriormente ao ato da certificação. Formalização e assinatura pelos certificadores. Auto-avaliação. Periodicidade e um ritual pré definido. Processos anuais ou no máximo semestrais guardam maior coerência. Não serem transformados em processos burocráticos e formalistas.

24 Concluindo, atrelar a remuneração às oportunidades de aquisição de novas competências contribui para: Potencializar o atendimento das necessidades motivacionais dos indivíduos. Melhorar o ambiente organizacional e o nível de satisfação das pessoas. Reduzir o contencioso trabalhista pela maior clareza e evidências objetivas das habilidades certificadas e competências avaliadas. Criar senso de propriedade com suas carreiras, saindo da condição de “ocupantes de cargos para agente de seu auto-desenvolvimento e co-autores de sua carreira, com os líderes. Fornecer aos líderes instrumentos relevantes para organizar o trabalho e melhorar os resultados globais. Permitir a disseminação do conhecimento entre os empregados, facilitando processos sempre desgastantes de perda de know-how decorrentes de turnover.

25 Num modelo de remuneração baseada em competências as “regras do jogo” ficaram bem mais claras e transparentes, assim como critérios para promoções horizontais e verticais. Com vimos, o modelo de competência é um excelente meio para otimizar a organização do trabalho, tornando-a mais livre, transparente, flexível e alinhada com os objetivos organizacionais.