MUDANÇA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAÇÃO DO ESTRESSE A DINÂMICA ORGANIZACIONAL MUDANÇA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAÇÃO DO ESTRESSE

QUADRO 18-1 Forças para a mudança © 2006 by Pearson Education

Formas de resistência à mudança Aberta e imediata Reclamações, ações de rebeldia no trabalho Implícita e protelada Perda de lealdade à organização, perda de motivação para o trabalho, aumento dos erros e defeitos, aumento do absenteísmo por “questões de saúde” © 2006 by Pearson Education

Processamento seletivo de informações QUADRO 18-2 Fontes de resistência à mudança - resistência individual (continua) Hábitos Processamento seletivo de informações Resistência individual Medo do desconhecido Segurança Fatores econômicos © 2006 by Pearson Education

Ameaça às alocações de recursos estabelecidas Inércia estrutural QUADRO 18-2 Fontes de resistência à mudança – resistência organizacional (continuação) Ameaça às alocações de recursos estabelecidas Inércia estrutural Ameaça às relações de poder estabelecidas Foco limitado de mudança Resistência organizacional Ameaça à especialização Inércia de grupo © 2006 by Pearson Education

Táticas para enfrentar a resistência à mudança: Educação e comunicação Superando a resistência à mudança Táticas para enfrentar a resistência à mudança:  Educação e comunicação Participação Facilitação e apoio Negociação Manipulação e cooptação Coerção © 2006 by Pearson Education

O ímpeto para a mudança costuma vir de agentes externos. As políticas da mudança O ímpeto para a mudança costuma vir de agentes externos. Os agentes internos de mudança sentem-se ameaçados pela possibilidade de perda de status na organização. Aqueles que detêm poder há mais tempo tendem a implementar apenas mudanças marginais. As lutas pelo poder dentro da organização determinarão a velocidade e o volume das mudanças. © 2006 by Pearson Education

Benefícios da pesquisa-ação: Centrada no problema, e não na solução. Processo de mudança baseado na coleta sistemática de dados, seguida da seleção de uma ação de mudança com base no que os dados analisados indicam. Etapas do processo: Diagnóstico Análise Feedback Ação Avaliação Benefícios da pesquisa-ação: Centrada no problema, e não na solução. Grande envolvimento dos funcionários reduz a resistência à mudança. © 2006 by Pearson Education

Desenvolvimento organizacional (DO) Série de intervenções de mudança planejada, com base em valores humanos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários. Valores do DO: Respeito pelas pessoas. Confiança e apoio. Equalização do poder. Confrontação. Participação. © 2006 by Pearson Education

Treinamento de sensibilidade Desenvolvimento organizacional Treinamento de sensibilidade Método de mudança de comportamento por meio de uma interação de grupo não estruturada. Oferece uma melhor consciência, por parte do indivíduo, de seu próprio comportamento e de como ele é percebido pelos outros. Melhora a capacidade de ouvir as pessoas e gera aumento da tolerância em relação às diferenças individuais. © 2006 by Pearson Education

Consultoria de processo Desenvolvimento organizacional Levantamento de feedback A utilização de questionários para identificar discrepâncias entre as percepções das pessoas; em seguida há uma discussão e soluções são propostas. Consultoria de processo O consultor deve dar ao cliente uma compreensão do que acontece ao seu redor, em seu interior e entre ele e os outros; identifica os processos que precisam de melhorias. © 2006 by Pearson Education

Desenvolvimento organizacional Construção da equipe Alta interatividade para aumentar a confiança e a abertura entre os membros de uma equipe. Atividades da construção de equipes: A fixação de objetivos. O desenvolvimento das relações interpessoais entre os membros. A análise de papéis para esclarecer o papel e as responsabilidades de cada um. A análise do processo de equipe. © 2006 by Pearson Education

Desenvolvimento intergrupal Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento intergrupal Visa à mudança de atitudes, de estereótipos e de percepções que os grupos têm uns em relação aos outros. Solução de problemas: Os grupos desenvolvem, independentemente, listas de percepções. As listas são compartilhadas e discutidas. Buscam-se as causas das disparidades. Buscam-se soluções para a integração. © 2006 by Pearson Education

Investigação apreciativa Desenvolvimento organizacional Investigação apreciativa Busca identificar as qualidades únicas e as forças especiais de uma organização, que podem servir de ponto de partida para a melhoria do desempenho. Investigação apreciativa: Descoberta: descobrir quais são os pontos fortes da organização. Sonho: especular acerca de futuros possíveis para a organização. Desenho: buscar uma visão comum. Destino: discutir como o sonho será transformado em realidade. © 2006 by Pearson Education

QUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇA PARA OS EXECUTIVOS DE HOJE Como as mudanças na tecnologia afetam a vida profissional dos trabalhadores? O que os executivos podem fazer para ajudar sua organização a se tornar mais inovadora? Como os executivos podem criar organizações que aprendem e se adaptam continuamente? Como a cultura afeta a administração da mudança? © 2006 by Pearson Education

Processos de melhoria contínua O bom não é bom o suficiente. Tecnologia no ambiente de trabalho Processos de melhoria contínua O bom não é bom o suficiente. Obtenção da melhoria constante dos processos para que a variabilidade seja continuamente reduzida, aumentando a uniformidade do produto ou serviço. Custos menores e maior qualidade. Aumento da satisfação dos clientes. Impacto organizacional Estresse nos funcionários causado pela busca constante da excelência. Exige constantes mudanças na organização. © 2006 by Pearson Education

Reengenharia de processos Recomeçar do início. Tecnologia no ambiente de trabalho Reengenharia de processos Recomeçar do início. Repensar e redesenhar os processos pelos quais a empresa gera valor e faz seu trabalho. Identificar as competências distintivas da organização — aquilo que ela faz melhor. Avaliar os processos essenciais, que claramente agregam valor às competências distintivas da organização. Reorganizar a empresa em torno dos processos horizontais, trabalhando com equipes multifuncionais e autogerenciadas. © 2006 by Pearson Education

Variáveis estruturais Estruturas orgânicas QUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇA PARA OS EXECUTIVOS DE HOJE: ESTÍMULO À INOVAÇÃO Estimulando a inovação Fontes de inovação: Variáveis estruturais Estruturas orgânicas Experiência longa em administração Abundância de recursos Comunicação interna entre as unidades Cultura da organização Recursos humanos Inovação Uma ideia nova aplicada para criar ou melhorar um produto, processo ou serviço. © 2006 by Pearson Education

Estimulando a inovação QUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇA PARA OS EXECUTIVOS DE HOJE: ESTÍMULO À INOVAÇÃO Campeões de ideias Indivíduos que promovem uma ideia de forma ativa e entusiasmada, conseguem apoio, vencem as resistências e asseguram que a inovação seja implementada. © 2006 by Pearson Education

Organização que aprende QUADRO 18-6 Criando uma organização que aprende Criando uma organização que aprende Características: Compartilhamento de visão. Descarte de velhas idéias. As pessoas vêem a organização como um sistema de inter-relacionamentos. Comunicação aberta. Trabalho em conjunto para alcançar a visão compartilhada. Organização que aprende Organização que desenvolve a capacidade de mudar e se adaptar continuamente. © 2006 by Pearson Education

Problemas fundamentais da organização tradicional: Criando uma organização que aprende Problemas fundamentais da organização tradicional: Fragmentação baseada na especialização. Ênfase muito grande na competição. Reatividade, que volta a atenção para a solução de problemas em vez de para a criatividade. © 2006 by Pearson Education

Criando uma organização que aprende Estabelecimento de uma estratégia Redeplanejamento da estrutura da organização Remodelagem da cultura da organização Administração que aprende © 2006 by Pearson Education

Questões de cultura na mudança: Administração da mudança: uma questão de cultura Questões de cultura na mudança:  As pessoas acreditam que a mudança é possível? Quanto tempo leva para que ela aconteça? A resistência à mudança é maior em certas culturas? A cultura influencia a maneira como a mudança é implementada? Os campeões de ideias agem diferentemente em culturas distintas? © 2006 by Pearson Education

QUADRO 18-7 Muito trabalho, pouco tempo Fonte: Business Week, 16 jul. 2001, p. 12.. © 2006 by Pearson Education

DOWNSIZING O Downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação aos novos contextos ambientais. Muitas organizações adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia mas, com o aumento dos níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as estruturas e métodos de tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptação.

Prahalad, que escreveu com Gary Hamel o livro Competing for the Future, chamou ao downsizing de anorexia empresarial.

O ESTRESSE NO TRABALHO E SUA ADMINISTRAÇÃO Condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade, limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido, simultaneamente, como importante e incerto. © 2006 by Pearson Education

O ESTRESSE NO TRABALHO E SUA ADMINISTRAÇÃO Limites Forças que impedem que as pessoas façam o que desejam. Demandas Referem-se à perda de alguma coisa desejada. © 2006 by Pearson Education

Fatores ambientais Fatores individuais Fontes potenciais de estresse Incertezas econômicas. Incertezas políticas. Incertezas tecnológicas. Terrorismo. Fatores individuais Relacionamentos familiares e pessoais. Problemas econômicos. Problemas da própria personalidade. © 2006 by Pearson Education

Fatores organizacionais Fontes potenciais de estresse Fatores organizacionais Demandas de tarefas. Demandas de papéis. Demandas interpessoais. Estrutura organizacional. Liderança organizacional. Estágio de vida da organização. © 2006 by Pearson Education

Altos níveis de estresse Conseqüências do estresse Altos níveis de estresse Sintomas físicos Sintomas comportamentais Sintomas psicológicos © 2006 by Pearson Education

QUADRO 18-9 Um modelo de estresse © 2006 by Pearson Education

QUADRO 18-10 Modelo do U invertido na relação entre estresse e desempenho no trabalho © 2006 by Pearson Education

Abordagens individuais Administração do tempo. Administrando o estresse Abordagens individuais Administração do tempo. Prática de exercícios físicos. Técnicas de relaxamento. Expansão da rede de apoio social. © 2006 by Pearson Education

Abordagens organizacionais Administrando o estresse Abordagens organizacionais Melhoria dos processos de seleção e colocação de pessoal. Treinamento. Fixação de objetivos. Replanejamento do trabalho. Aumento do envolvimento dos funcionários. Melhoria da comunicação organizacional. Oferecimento de períodos sabáticos. Estabelecimento de programas de bem-estar. © 2006 by Pearson Education