FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Prof.: Daniela Pedroso Campos

Poder e estrutura organizacional Tipos de autoridade 2

Poder e estrutura organizacional Tipos de poder Sanções, punições Conhecimentos, competências, aptidões Recompensas, retribuições Carisma, liderança, admiração pessoal Autoridade formal, hierarquia 3

Espaços e formas de manifestação de poder A estrutura informal das organizações: relações interpessoais na organização que afetam as decisões internas. A estrutura política das organizações: coalizões políticas, interesses. A ilegitimidade da autoridade formal: conflitos quanto à representação de interesses. A legitimidade do poder: reconhecimento do poder (carismático, legal ou tradicional). 4 4

Amplitude de controle Configuração da estrutura organizacional 5

Amplitude de controle Decorre da distribuição de autoridade e responsabilidade e mede o número de pessoas subordinadas a um gestor. Estrutura vertical ou aguda: apresenta pequena amplitude de controle e vários níveis hierárquicos. Estrutura horizontal ou achatada: apresenta grande amplitude de controle e poucos níveis hierárquicos. 6

COMPETÊNCIAS INSTITUCIONAIS “Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.” COMPETÊNCIAS INSTITUCIONAIS A competência institucional é o conjunto de habilidades ou a capacidade de realização da organização. Envolve o pessoal interno, os seus parceiros, o conhecimento, a infraestruturas e a coordenação. (PPA – INPE, 2004)

Departamentalização Reflete o agrupamento de um conjunto de tarefas semelhantes ou coerentes entre si. Funcional: de acordo com a função organizacional desempenhada. Por produto: agrupa tarefas em unidades responsáveis por tipos de produtos. Por cliente: agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente. Geográfica: agrupa tarefas, atividades e recursos com base em áreas geográficas. Por processo: agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização. 8

Centralização e descentralização O grau de centralização ou descentralização refere-se ao nível hierárquico no qual são tomadas as decisões. As decisões acerca do grau de centralização ou descentralização dependem de um conjunto de fatores: Tamanho da organização. Ambiente externo onde ela está inserida. Características internas da organização. Um conceito relacionado com a descentralização é a delegação, que é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores. 9 9

Formalização As normas e os procedimentos utilizados pela organização para lidar com as contingências ambientais definem seu grau de formalização. As decisões sobre o grau de formalização da organização dependem de fatores como: Tecnologia. Tradição. Processo decisório. A excessiva formalização limita a flexibilidade, a criatividade e a rapidez de resposta, competências consideradas essenciais para as organizações modernas. 10 10

Desenho estrutural das organizações O desenho estrutural de uma organização consiste num conjunto de decisões sobre os elementos estruturais analisados anteriormente com o propósito de definir uma estrutura adequada à estratégia e ambiente da organização. As estruturas organizacionais refletem diferentes usos da cadeia de comando na departamentalização, bem como os canais por onde fluem a autoridade e a comunicação. 11

Estrutura funcional 12 12

Estrutura divisional 13 13

Estrutura matricial 14 14

Estrutura em rede 15 15

Modelos organizacionais O modelo organizacional é uma forma genérica estrutural que pode ser assumida por uma organização. É possível distinguir dois tipos ideais de modelos organizacionais: O modelo mecanicista. O modelo orgânico. 16

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Condicionantes da estrutura organizacional 18

REQUISITOS PARA AÇÃO GERENCIAL/ADMINISTRATIVA EFICAZ SER PRERROGATIVA DO CARGO (só pode ser desempenhada pelo gerente). Agregar valor ao processo de trabalho. Estar alinhada aos valores da organização. Ser passível de uma avaliação concreta.

VISÃO TRADICIONAL X VISÃO CONTEMPORÂNEA Atributos Visão Tradicional Visão de processo 1.Foco Chefe Cliente 2.Relacionamento primário Cadeia de comando Cliente-fornecedor 3.Orientação Hierárquica Processo 4.Quem toma decisão Gerência Todos os participantes 5.Estilo Autoritário Participativo

RESULTADOS SISTEMA INTEGRADO CLIENTES LIDERANÇA SOCIEDADE Informações e Conhecimento CLIENTES Pessoas RESULTADOS Estratégias e planos LIDERANÇA SOCIEDADE Processos Informações e Conhecimento Fonte: Critérios de Excelência da Qualidade, 2003.

Gestão de relacionamentos: AS 5 DIMENSÕES DA GESTÃO Gestão da mudança: disposição mental da ação Gestão da organização: disposição mental analítica; visão dos resultados e das operações Gestão do contexto: disposição mental sistêmica; as interfaces com a Unidade Gestão de relacionamentos: disposição mental colaborativa; a rede de relacionamento Gestão de si: disposição mental reflexiva; auto-conhecimento

DESAFIOS COMO EQUILIBAR VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL? ORGANIZAÇÕES INTERCONECTADAS COMO EQUILIBAR VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL? COMO AMPLIAR O COMPORTAMENTO ÉTICO?

OPORTUNIDADES PARA OS ADMINISTRADORES DAR AUTONOMIA MELHORAR O ATENDIMENTO AO CLIENTE INTERNO Tomada de decisão em todos níveis MELHORAR AS HABILIDADES HUMANAS Estimulo à participação e co-responsabilização. ESTIMULAR A INOVAÇÃO E A MUDANÇA Delegação LIDAR COM A “TEMPORALIDADE” (ESTRUTURA, FUNÇÕES, PROCESSOS etc.)

O GESTOR/ADMINISTRADOR COMO AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO

O QUE FAZEM OS ADMINISTRADORES? Realizam trabalhos por meio do trabalho de outras pessoas. Tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determinados objetivos. Trabalham em uma organização. Unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo comum.

“Embora nada aconteça sem comprometimento, este, em geral inicia-se em um pequeno grupo de pessoas que compartilham paixão e valores. Começa em um grupo, às vezes, uma ou duas pessoas, com pequenas iniciativas sobre aspectos altamente relevantes, nos quais se possa trabalhar. Esse processo pode gerar mudança profunda, tornar-se auto-reforçador.” (Peter Senge)

PAPÉIS: Conjunto de expectativas próprias e de terceiros, de como cada membro da equipe deverá agir em dada situação. O gerente precisa refletir sobre os papéis que as pessoas desempenharão para: Identificar as competências, conhecimentos e habilidades necessárias. Definir e esclarecer o que espera de cada componente do grupo.

CONSEQÜÊNCIAS DA FALTA DE CLAREZA DOS PAPÉIS Estresse decorrente da ambigüidade: a pessoa não sabe o que deve fazer e como interagir com os demais (ou desconhece as atitudes e comportamentos apropriados). Conflito de papéis: Informações inconsistentes ou contraditórias relativas ao papel ou os valores pessoais entram em choque com os da organização.

PAPÉIS DOS EXECUTIVOS Segundo Mintzberg 1. INTERPESSOAL Figura de proa Líder Ligação 2. INFORMACIONAL Monitor Disseminador Porta-voz 3. DECISORIAL Empreendedor Gerenciador de turbulências Alocador de recursos Negociador Fonte: Mintzberg, H. The nature of managerial work. Pearson Education, 1973. “that [managerial] activities are characterized by brevity, variety, and discontinuity" (p. 50)

1. INTERPESSOAL PAPEL DESCRIÇÃO Figura de proa Líder Ligação É o símbolo da liderança. Necessário para o desempenho de diversas atividades rotineiras de natureza legal ou social. Líder Responsável pela motivação e direção dos subordinados. Ligação Mantém uma rede externa de contatos que fornece favores e informações Fonte: Mintzberg, H. The nature of managerial work. Pearson Education, 1973. “that [managerial] activities are characterized by brevity, variety, and discontinuity" (p. 50)

2. INFORMAÇÃO PAPEL DESCRIÇÃO Monitor Recebe uma grande variedade de informações; funciona como um sistema nervoso central para as informações internas e externas da organização. Disseminador Transmite as informações recebidas de fontes externas ou de subordinados para os demais membros da organização. Porta voz Transmite externamente informações sobre os planos, políticas, ações e resultados da organização; atua como um especialista no setor econômico ao qual pertence a organização. Fonte: Mintzberg, H. The nature of managerial work. Pearson Education, 1973. “that [managerial] activities are characterized by brevity, variety, and discontinuity" (p. 50)

Gerenciador de turbulências 3. DECISORIAL PAPEL DESCRIÇÃO Empreendedor Busca oportunidades dentro do ambiente organizacional e inicia projetos de mudança. Gerenciador de turbulências É responsável por ações corretivas quando a organização enfrenta distúrbios sérios e inesperados. Alocador de recursos Toma decisões organizacionais significativas, ou dá apoio a elas. Negociador Responsável por representar a organização em negociações importantes. Fonte: Mintzberg, H. The nature of managerial work. Pearson Education, 1973. “that [managerial] activities are characterized by brevity, variety, and discontinuity" (p. 50)

Constrói equipes. Toma decisões participativas. Administra conflitos. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS O gestor/administrador facilitador Constrói equipes. Toma decisões participativas. Administra conflitos.

Valores Organizacionais Missão, Visão e Valores Organizacionais

Missão: é a razão da existência de uma organização A definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: - Quem somos nós? - O que fazemos? - E por que fazemos o que fazemos? A MISSÃO DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA: Fornecer consultoria, treinamento e orientação necessários para ajudar nossos clientes a alcançar o melhor desempenho. E da Disney: Alegrar as pessoas .

Cascata de Objetivos: É o desdobramento dos objetivos maiores em objetivos menores – dos mais amplos aos mais específicos. MISSÃO Objetivos e planos estratégicos (organização como um todo) Objetivos e planos táticos (cada divisão ou unidade) Objetivos e planos operacionais (cada tarefa ou operação)

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Um Exemplo MISSÃO Fabricar produtos padronizados e customizados para várias aplicações na indústria de ferramentas. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Atingir 12% de retorno sobre o investimento Atingir 5% de crescimento anual Nenhum desligamento de empregado Prestar um excelente serviço ao cliente

MISSÃO Fabricar produtos padronizados e customizados para várias aplicações na indústria de ferramentas. OBJETIVOS TÁTICOS Melhorar a qualidade dos produtos. Melhorar as comunicações. Incentivar a responsabilidade social. Discutir relatórios contábeis periodicamente

OBJETIVOS OPERACIONAIS MISSÃO Fabricar produtos padronizados e customizados para várias aplicações na indústria de ferramentas. OBJETIVOS OPERACIONAIS Reduzir rejeições de qualidade em 2%. Reunir semanalmente o pessoal. Admitir dez pessoas deficientes ao ano. Discutir relatórios contábeis a cada mês com gerente e estabelecer correções.

VISÃO: É a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e de seu futuro, logo a visão representa o destino que se pretende transformar em realidade. A falta de visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os membros quanto às suas prioridades em um ambiente altamente mutável e fortemente competitivo. A VISÃO DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA: Conquistar e manter a posição de ser a mais avançada consultoria do país. Disney: “construir um lugar onde as pessoas encontrarão felicidade, entretenimento, sonhos e conhecimento”.

MISSÃO X VISÃO

Funções Administrativas Planejamento Controle Organização Direção 46

AMBIENTES DAS ORGANIZAÇÕES Organizações não existem no vácuo; Elas estão inseridas em ambientes; Ambiente é o universo que envolve a organização; Por não estarem isoladas e não serem autosuficientes elas precisam trocar com os elementos do ambiente em que estão inseridas (sistemas abertos). AULA 2

SISTEMA ORGANIZACIONAL As organizações são concebidas como parte de um universo, já que qualquer coisa que acontece no ambiente pode afetar a organização e vice-versa. O ambiente empresarial externo divide-se em dois níveis: O primeiro é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo denominado ambiente indireto, ambiente geral, macroambiente ou ambiente maior. O segundo constitui-se dos elementos que atuam de forma direta na organização e é chamado de ambiente direto, operacional ou específico.

AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES Ambiente Direto, ou Específico, ou Imediato, ou Tarefa: o mais próximo no qual a organização realiza suas operações diárias; Ambiente Geral, ou Indireto, ou Maior, ou Macro-ambiente: mais distante. Exerce influência sobre as organizações, mas é pouco influenciado por elas. AULA 2

MACROAMBIENTE AMBIENTE INTERNO Estrutura Tecnologia Pessoal Cultura Diretrizes AMBIENTE DE TAREFAS Clientes Interesse Especial Concorrentes Fornecedores Agências Reguladoras MACROAMBIENTE Legal/ Político Tecnológico Social Econômico Internacional

Inclui os fatores que sofrem um controle mais direto da organização, Ambiente Interno Inclui os fatores que sofrem um controle mais direto da organização, Estrutura Organizacional Recursos Humanos Diretrizes Tecnologia Cultura

O macroambiente - Tendências demográficas - Tendências econômicas - Tendências de estilo de vida - Tendências tecnológicas - Tendências políticas/de regulamentação O macroambiente

1 - Ambiente Demográfico São as características da população: tamanho, densidade, idade, sexo Crescimento da população mundial; Composto Etário da População; Mercados Étnicos; Níveis de instrução; Padrões de Moradia; Mudanças Geográficas da População; Mudança de um mercado de massa para micromercados.

3 - Ambiente Natural 2 - Ambiente Econômico Fatores da economia que afetam as organizações. Distribuição de Renda; Poupanças, Empréstimos e Disponibilidade de crédito. 3 - Ambiente Natural Escassez de matérias-primas Custo mais elevado de energia; Níveis mais altos de poluição; Mudança no papel dos governos em relação à proteção ambiental.

4 - Ambiente Tecnológico São os meios pelos quais as organizações transformam os insumos em produto final Aceleração no ritmo das mudanças; Oportunidades ilimitadas de inovação; Variação dos orçamentos de pesquisa e desenvolvimento; Regulamentação mais rigorosa.

5 - Ambiente Político e Legal Referem-se principalmente às atividades do governo local, estadual e federal, que tenham impacto significativo nas organizações Quantidade Substancial de legislação que afeta as empresas; Crescimento de grupos de interesse especial.

6 - Ambiente Sócio Cultural Dizem respeitos a estilos de vida e a valores da sociedade que têm impacto no macroambiente: Relação das pessoas consigo mesmas; Relação das pessoas com os outros; Relação das pessoas com as organizações; Relações das pessoas com a sociedade; Relações das pessoas com a natureza; Alta persistência de valores culturais centrais; Mudança nos valores culturais secundários através dos tempos.