Contabilidade Gerencial

INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL O que é informação gerencial Contábil? Contabilidade Gerencial: é o processo de identificar, mensurar, reportar e analisar informações sobre os eventos econômicos das empresas Informação gerencial contábil: dados financeiros e operacionais sobre atividades, processos, unidades operacionais, produtos, serviços e clientes da empresa

INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL Como a informação gerencial contábil ajuda os administradores? Medidas econômicas: custos e lucratividade, desempenho das unidades Operadores/funcionários, gerentes intermediários e executivos recebem feedback sobres seus desempenhos, para aprendizagem do passado e melhorias para o futuro

INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL Prosperidade Produção Eficiente Distribuição Eficiente Prosperidade A informação contábil gerencial pode garantir o sucesso destas atividades?

ILUSTRAÇÃO SOBRE O USO DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL GERENCIAL Loja de automóveis Mecânica de Reparos Gerência do Departamento de Serviços Gerência da Concessionária de Veículos

Mecânica de Reparos Inácio é um mecânico de automóveis que conserta e faz manutenção de carros Freqüentemente ele troca os freios, instala um novo silencioso ou um sistema de escapamento, lubrifica o carro, troca o óleo e o filtro, ou faz ajustes Estas tarefas já foram repetidas milhares de vezes em todo o mundo, desta forma é possível estabelecer: o tempo-padrão e a quantidade-padrão de materiais

Mecânica de Reparos Alguns consertos podem exigir uso de equipamentos especializados A Contabilidade Gerencial deve gerar informações sobre: a) Tempo de mão-de-obra b) Quantidade de materiais consumidos e c) Tempo de máquina utilizado

Mecânica de Reparos Inácio pode executar tarefas não- padronizadas Desta forma, deverá registrar: o tempo efetivo gasto na tarefa, qual equipamento e por quanto tempo utilizou e a quantidade e especificação de peças utilizadas no conserto

RESUMO INFORMACIONAL E FREQUÊNCIA Mecânica de Reparos RESUMO INFORMACIONAL E FREQUÊNCIA Quantidade de materiais e suprimentos Tempo de mão-de-obra Tempo de máquina Quantidade de resultados produzidos (reparos completados) Qualidade do serviços (proporção dos consertos terminados sem retrabalho adicional e quantidade de defeitos detectados durante a realização do serviço) A informação deve estar disponível após cada tarefa ou diariamente É interessante que Inácio tenha acesso a informações financeiras sobre seu trabalho?

Gerente do Departamento de Serviços Paula supervisiona 24 mecânicos Os mecânicos trabalham em turno de 8 horas, independente de haver ou não serviço Seu departamento atua com capacidade ociosa ou opera com capacidade total? Como avaliar a eficiência dos mecânicos Qual a qualidade do trabalho (que serviços geram mais defeitos, retrabalhos, reclamações de clientes)? Qual a lucratividade operacional do serviço?

RESUMO INFORMACIONAL E FREQUÊNCIA Gerente do Departamento de Serviços RESUMO INFORMACIONAL E FREQUÊNCIA Relatórios semanais ou mensais: Sobre o lucro ou prejuízo gerado por seu depto Lucratividade por tipo de serviço Uso da capacidade, eficiência e qualidade do serviço executado

Gerente do Departamento de Serviços DECISÕES Custo para tipo de serviços, quando estimar os custos para reparos para carros usados dados como entrada na compra de carros novos Comprar ou não equipamentos adicionais Precificação Mix de produtos Expansão da capacidade Redução de capacidade Terceirização Melhoria do processo

Gerente da Concessionária de Veículos Bruna é presidente da concessionária de veículos que emprega Inácio e Paula Seu interesse maior é sobre a lucratividade total da concessionária, tendo interesse menor do que Inácio e Paula em informações operacionais

Gerente da Concessionária de Veículos A ela devem ser fornecidos relatórios semanais ou mensais sobre: Lucratividade desdobrada por departamentos operacionais: vendas de carros novos, vendas de carros usados, serviços e consertos de carros e vendas de peças Estatísticas financeiras e operacionais sobre os fatores críticos de sucesso (quantidade de carros vendidos, margens sobre a venda de carros por tipo de veículo, receita por funcionário do departamento de serviço, índices de satisfação e reclamações de clientes.

Gerente da Concessionária de Veículos Bruna desejará também comparar sua empresa com as melhores práticas e competidores compatíveis (benchmarking) Benchmarking: Processo de estudar e comparar como outras empresas que desempenham atividades e processos similares

FUNÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL 1. Controle Operacional Fornece informações sobre a eficiência e qualidade das tarefas 2. Custeio do produto e de cliente Mensura os custos dos recursos para se produzir, vender e entregar um produto ou serviço aos clientes 3. Controle Administrativo Fornece informações sobre o desempenho de gerentes e de unidades operacionais 4. Controle estratégico Fornece informações sobre o desempenho financeiro e competitivo de longo prazo, condições de mercado, preferências dos clientes e inovações tecnológicas.

CONTRIBUIÇÃO DAS EMPRESAS PARA A CONTABILIDADE GERENCIAL: DUPONT Orçamento Operacional, Orçamento de Capital Dados diários e semanais sobre vendas, folha de pagamento e custos de produção de todas as fábricas e escritórios de vendas Medida de Lucratividade GENERAL MOTORS Controle Centralizado com Responsabilidade Descentralizado

O SISTEMA CRIADO NA GENERAL MOTORS INCLUIA: 1. Um processo de orçamento Operacional Anual 2. Relatório de Vendas Semanais e Orçamentos Flexíveis mensais 3. Relatórios Divisionais de Desempenho Anuais Incluindo Retorno sobre Investimento. A fórmula criada pela General Motors prosperou entre os anos 20 e 70. A partir daí a insistência em manter o mesmo modelo para novos desafios passou por grandes dificuldades.

PAPEL DA INFORMAÇÃO NÃO FINANCEIRA Crítica para melhoria dos processos internos e para satisfação do cliente. Os contadores gerenciais devem suprir pontualmente os funcionários com dados de desempenho sobre suas atividades como: Defeitos, retrabalho, refugo, produção, entregas pontuais, tempo de atendimento ao cliente e retornos

BALANCED SCORECARD Sistema de gerenciamento e de avaliação que vê o desempenho de uma unidade de negócios sob quatro perspectivas: Financeira Do Cliente Do Processo empresarial interno e De aprendizagem e crescimento.

Perspectiva Financeira Como atender aos nossos acionistas? Processo Empresarial Quais os processos comerciais são direcionadores de valores? Aprendizagem Organizacional Somos capazes de apoiar a inovação, as mudanças e a melhoria? Perspectiva do Cliente Como atender aos nosso clientes?

PERSPECTIVA FINANCEIRA Retorno sobre o Investimento (ROI – Retorn on Investiment) ROI = Lucro Operacional = L.Op. X vendas Investimento Vendas Investimento Mudanças financeiras tradicionais de curto prazo não medem o aumento no valor quando as empresas melhoram suas habilidades e seus ativos intangíveis

CLIENTES Identificar Clientes e segmentos de mercados Alguns Indicadores: Satisfação do Cliente Retenção Obtenção de novos clientes Rentabilidade Parte da conta e do mercado em segmentos designados Tempo de atendimentos curtos Entregas no prazo Quantidade de novos produtos e serviços

PROCESSO EMPRESARIAL INTERNO Ênfase a medidas para os processos internos que terão maior impacto em aumentar relações com clientes e alcançar os objetivos financeiros organizacionais Alguns exemplos: Processo de Inovações Processo de Operações Processo de Serviço de Pós-venda

PROCESSO EMPRESARIAL INTERNO Identificar Mercado e criar ofertas de serviços/Produtos Construir e entregar produtos e serviços Serviços aos Clientes PROCESSO EMPRESARIAL INTERNO Necessidades Identificadas do Cliente Necessidades satisfeitas do Cliente

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO O que a empresa tem de fazer para melhorar sua capacidade em processos internos excelentes que agregam valor aos clientes e aos acionistas Fontes: Pessoas e Sistemas Medidas: Satisfação, retenção, treinamento e habilidades do funcionário e sistema de informação disponível