Diretoria Presidência 2006 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Introdução, conceitos e metodologia Cássio de Albuquerque Melo

Diretoria Presidência 2006 CONTEÚDO  Abordagem Histórica  Definições  Metodologias  Barreiras  Referências

Diretoria Presidência 2006 ABORDAGEM HISTÓRICA

Diretoria Presidência 2006 ABORDAGEM HISTÓRICA  A história do Planejamento Estratégico tem sua origem na Revolução Industrial, em meados do século XVIII principalmente com a criação de mercados consumidores de massa ou escala maiores do que aqueles que existiam até então  A partir da segunda Revolução Industrial motivadas pela Segunda Guerra Mundial, inúmeras inovações da ciência da gestão, da pesquisa e da racionalidade das operações foram implementadas.  Drucker (1962) teve um papel preponderante para consagrar a lógica do uso de um planejamento formal para propiciar à empresa algum controle positivo sobre as forças do mercado.

Diretoria Presidência 2006 ABORDAGEM HISTÓRICA  Nos anos 60 foi criada a matriz SWOT (Strengths and Weakness, Opportunities and Threats), que relaciona pontos fortes e fracos das empresas, suas competências distintivas, com as oportunidades e ameaças que enfrentam no mercado.  A origem desta proposta foi em Harvard e inicialmente voltada para a indústria automobilística americana.

Diretoria Presidência 2006 DEFINIÇÕES

Diretoria Presidência 2006 DEFINIÇÕES  “Strategic planning is a complex and ongoing process of organizational change. The following attributes, when combined, effectively define a successful and comprehensive strategic planning process.”  D.E.S

Diretoria Presidência 2006 DEFINIÇÕES  “Strategic planning is the continuous process of making present entrepreneurial (risk-taking) decisions systematically and with the greatest knowledge of their futurity; organizing systematically the efforts needed to carry out these decisions; and measuring the results of these decisions against the expectations through organized, systematic feedback. But the future will not just happen if one wishes hard enough. It requires decision - now.”  Peter Drucker, in Management: Tasks, Responsibilities, Practices

Diretoria Presidência 2006 DEFINIÇÕES  “Método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo.”  SEBRAE

Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS

Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS  Mais comuns  Strenghts and Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT)  Analytic Hierarchy Process (AHP)  Balanced ScoreCard (BSC)

Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS - SWOT  S.W.O.T  Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes  Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes  Opportunities - oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa  Threats - ameaças: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS - SWOT  Analilsar, através de uma reflexão aprofundada na qual devem participar todos os gestores de topo da empresa, quais são estes elementos  Reunir informações:  Internas, para os pontos fortes e fracos  Externas, para as oportunidades e ameaças (aqui é necessário visão e bom-senso)  É útil associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou área da empresa, tipicamente as áreas funcionais

Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS - SWOT  O diagnóstico realizado na etapa anterior deve levar à formulação de objetivos  Princípios  Coerência horizontal: Os objetivos dos órgãos situados no mesmo nível organizacional devem estar em consonância e ser coerentes entre eles para evitar conflitos e incompatibilidades.  Coerência vertical: Os objetivos de um nível organizacional devem ajudar à realização dos objetivos do nível organizacional imediatamente superior.  Comunicação total: Os objetivos globais da organização devem ser conhecidos e compreendidos por todos os níveis hierárquicos da empresa.

Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS - SWOT  Transformando ameaças (Threats) em oportunidades (Opportunities)  Quais as condições para que uma ameaça possa ser transformada em oportunidade?  A empresa tem que possuir visão estratégica para avaliar corretamente as ameaças como sendo oportunidades escondidas  A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e humanos para poder executar as alterações necessárias (por exemplo, o lançamento de um novo produto)  Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas concorrentes podem também ter visto a oportunidade latente.

Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS - AHP  Analytic Hierarchy Process (AHP) foi desenvolvido por Thomas Saaty a partir do final da década de 1970  Tornou-se rapidamente uma das mais importantes metedologias de apoio à tomada de decisão para problemas multicritério em que se pretende ordenar um número finito de ações alternativas  Ganhos:  Consegue estruturar problemas geralmente complexos  Aumenta a credibilidade no processo de priorização  Obtém decisões justificáveis  Reduz do tempo  Estetabele consenso

Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS - AHP META Sub. Obj AA Obj A Sub. Obj ACSub. Obj AB Obj B Sub. Obj BASub. Obj BCSub. Obj BB Alt. 1Alt 3Alt 2Alt 4Alt 6Alt 5 Alternativas

Diretoria Presidência 2006  “O Balanced Scorecard é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a missão e estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance.”  Prof. Robert Kaplan da Harvard Business School  O Balanced Scorecard (BSC) teve início nos anos 90, quando Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School, propuseram uma abordagem para resolver problemas de mensuração frente aos novos desafios organizacionais das empresas inseridas na economia do conhecimento  Os autores notaram que os indicadores financeiros isoladamente se mostravam incapazes de medir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis METODOLOGIAS - BSC

Diretoria Presidência 2006  BSC fornece à empresa uma visão de desempenho integrada, visto que engloba indicadores financeiros a outras perspectivas de desempenho: clientes, processos internos, além de aprendizado e crescimento.  Ganhos:  Relação entre causas e efeitos indicam a estratégia para o objetivo  Foco na ligação entre os objetivos e a estratégia  Tem-se medidas em todos os objetivos METODOLOGIAS - BSC

Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS - BSC

Diretoria Presidência 2006 METODOLOGIAS - BSC

Diretoria Presidência 2006 BARREIRAS

Diretoria Presidência 2006 BARREIRAS  Uma pesquisa realizada com 100 empresas brasileiras revelou que apenas 10% das estratégias são implementadas com sucesso.  As principais razões encontrada nas falhas de implementação de 90% das estratégias não estavam na formulação em si, mas nas 4 barreiras demoninadas a seguir. Fonte: Symnetics

Diretoria Presidência 2006 BARREIRAS  Barreira da Visão  Somente 5% do nível operacional compreende a estratégia  Barreira das Pessoas  Somente 25% do nível gerencial possui incentivos vinculados ao alcance da estratégia  Barreira dos Recursos  60% das empresas não vinculam recursos financeiros à estratégia  Barreira de Gestão  80% dos gestores passam menos de 1 hora por mês discutindo estratégia Fonte: Symnetics

Diretoria Presidência 2006 REFERÊNCIAS

Diretoria Presidência 2006 REFERÊNCIAS (ordem de citação)  Idéias e Conexões -  SEBRAE –  PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: uma contribuição para a análise de resultados de implantação na média indústria - pdf pdf  DES -  Management: Tasks, Responsibilities, Practices - Peter Drucker  SWOT Methodology Conference - sazu.si/lgs/SWOTConference.pdfwww.zrc- sazu.si/lgs/SWOTConference.pdf

Diretoria Presidência 2006 REFERÊNCIAS (rdem de citação)  PMELink - 3_ View_429,00.html#02www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_ _ View_429,00.html#02  Estratégia Organizacional: sua evolução nos últimos 50 anos. - Nelson Santos António  Estabilidade e instabilidade de ordenações no Analitic Hierarchy Process: Como separar a imprecisão da incoerência - Pedro Duarte Silva –  Decisão multi-critério – AHP - dmc_ahp.pdf dmc_ahp.pdf

Diretoria Presidência 2006 REFERÊNCIAS (ordem de citação)  Relatório de Atividades ENEJ / Planejamento Estratégico – Cássio Melo  Artigo - Symnetics – BSC -