Seis Sigma - Histórico

Seis Sigma : Criado pela Motorola na década de 80 Primeiras consultorias : início da década de 90 Adotado posteriormente por companhias como Sony, Texas Instruments, Allied Signal, Polaroid, Kodak, GE, etc . Ferramenta de Gestão de Negócios – utiliza-se de Técnicas Estatísticas e Ferramentas da Qualidade Foco nas principais metas do Negócio Fortemente relacionado ao desempenho financeiro da companhia

Seis Sigma no Brasil: Primeiras empresas começaram a adotar o Seis Sigma em 1996 Atualmente aplicando o Seis Sigma : GE, Multibrás, Belgo Mineira, Nokia, Votorantim, Ambev, Ford, Dow, Líder Táxi Aéreo, ALL, Carbocloro, Motorola, 3M, Johnson Controls, Visteon, Alcan, Sony, Cummins, Du Pont, Johnson & Johnson, etc . Reportagens frequentes em vários órgãos de imprensa : Exame, Gazeta Mercantil, Valor, Controle da Qualidade Inúmeras consultorias especializadas em Seis Sigma foram criadas nos últimos anos Inúmeras posições de Black Belts criadas nas empresas Inúmeras pessoas em posição de Liderança após uma experiência em Seis Sigma

Seis Sigma - Métrica

2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4 s PPM Seis Sigma - Métrica Process Capability Defects per Million Opportunities

6s 3.5s Comparação: Menos de ½ falha por milhào de vôos ~ 35,000-50,000 itens perdidos por milhão 3.5s

Estatística usada na melhoria dos processos Qualquer atividade humana ( processo ) tem variabilidade... Especificação do cliente X X X X X X X X X X X X X X X X 1s X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X defeitos X Target Redução da variabilidade é a essência da Metodologia Seis Sigma

Nova ótica de encarar um processo Processo Fora do alvo Variação Excessiva s % BOM Defeitos Defeitos Defeitos 2 69.2% 3 93.32% 4 99.379% 5 99.977% 6 99.99966% LI Média LS LI Média Alvo LS Alvo Bom Controle de Processo LI Média LS Alvo 99% é Satisfatório ???

Seis Sigma - Metodologia

Onde é aplicada a metodologia 6 Sigma ? Six Sigma Onde é aplicada a metodologia 6 Sigma ? Em qualquer tipo de processo, seja ele: Marketing Vendas Exportação Administrativo Financeiro Desenvolvimento / Engenharia Segurança e Meio Ambiente Produção Planejamento Inventário Compras / Importação Logística Jurídico RH 5

- aumentar a produtividade de um processo na Manufatura Treinamento : DMAIC DMAIC A metodologia Six Sigma D-M-A-I-C aplica-se na melhoria de processos já existentes e pode ser aplicada a qualquer processo industrial ou administrativo com o objetivo de : - aumentar a produtividade de um processo na Manufatura - diminuir ciclo de tempo de uma determinada atividade - melhorar o fluxo de caixa da Companhia - diminuir custos variáveis - entregar o produto ou serviço dentro do prazo acordado 100 % dos mensalistas treinados em DMAIC

D-M-A-I-C Uma vez definido o processo a ser melhorado : medir – analisar – melhorar - controlar Definição Medição Análise Melhoria Controle 1. Qual processo será melhorado ? 2. Qual é frequência dos defeitos ? 3. Quando e onde ocorrem os defeitos ? 4. Como podemos corrigir o processo ? 5. Como podemos manter o processo correto ? Pontos a serem cobertos: Utilize o slide para apresentar a função das quatro fases do 6 Sigma

Medição Análise Treinamento : DMAIC Estabelecer os CTQ’s dos clientes Definição Estabelecer os CTQ’s dos clientes Dados Internos do Negócio Pesquisa/Entrevista Clientes Relatórios Financeiros ; Dados Competidores Definir o projeto a ser desenvolvido QFD ; Brainstorming; Análise Custo/Benefício ; Mapa do Processo(Macro);SIPOC ; Matriz É / Não É Coletar dados de desempenho do processo Estatística Básica ; Histograma Análise Normal ; Minitab/Excel Medição Definição Operacional Análise Sistema de Medição por Atributos Análise do sistema de medição Cálculo da Capabilidade Six Sigma Product Report (Atributos) Six Sigma Process Report (Variáveis) Levantamento de potenciais causas básicas (x’s) de variação Mapa do Processo / Fishbone / Matriz C&E Histograma / Pareto Box Plot / Dot Plot / Scatter Diagram / Run Chart Análise FMEA Análises Multi Vari Gráficos Minitab / Análise Estatística Minitab Identificar os X’s óbvios Identificar os X’s não óbvios Teste de Hipótese / 2-Sample t / Anova Análise de Regressão / Teste Chi-Quadrado Melhoria Brainstorming / Planos de Ação Mapa otimizado do processo Cálculo da nova capabilidade/confirmação da melhora Tomar ações sobre o processo SPC (Controle Est. Processo) Metodologia à prova de erros Procedimentos e instruções de trabalho/ Checklists Controle Controlar os poucos X’s Vitais Análise crítica do Dashboard Planos de Controle Procedimentos e instruções de trabalho Passar o projeto para os donos do processo

- lançamento do site da empresa Treinamento : DFSS DFSS A metodologia Six Sigma DFSS – Design for Six Sigma ( ou também conhecida como DMADV) aplica-se para novos processos ou produtos . Aplica-se também quando a melhoria a ser feita em um processo pré-existente é dramática ( breakthrough ) - lançamento do site da empresa - digitalização do processo de pagamentos lançamento de um novo software criação de um novo tipo de serviço a ser oferecido ao cliente DFSS aplicado principalmente em IT e Engenharia

Medição Análise Treinamento : DFSS Definição Definição do projeto a ser desenvolvido Dados Internos do Negócio Pesquisa/Entrevista Clientes Relatórios Financeiros ; Dados Competidores Criar plano multi-geracional Identificar os clientes Pesquisa junto aos clientes Análise do modelo de Kano Diagrama de Afinidade QFD SIPOC Matriz É / Não É Medição Realizar pesquisa junto aos clientes Estabelecer os requisitos do cliente Análise Desenvolver conceitos de Design Benchmarking QFD Matriz Pugh Mapa do Processo FMEA Avaliar capabilidade do Design escolhido Design FMEA Plano de Controle Desenvolver Design detalhado SPC (Controle Est. Processo) Metodologia à prova de erros Procedimentos e instruções de trabalho / Check lists Testes / simulações Verificar Controlar os poucos X’s Vitais Passar o projeto para os donos do processo

Características típicas do treinamento DMAIC para 100% Organização ( Comercial e Manufatura ) DFSS para processos novos ( muito utilizado em IT e Engenharia ) GB – 10 dias BB – 15 dias Prova – 60% de acerto para obter a certificação Toolbox para auxiliar no uso das ferramentas nos projetos Software Estatístico para auxiliar os cálculos Habilidades de gerenciamento de Projetos Habilidades em processo de Aceleração de Mudança Obrigatório para participar no treinamento ter um projeto

Definição e Gestão dos Projetos

Desdobramento das metas – Ex. Supply Chain Escolha adequada dos projetos Desdobramento das metas – Ex. Supply Chain Área define métricas que impactarão metas da Organização

Desdobramento das metas – Ex. Supply Chain Escolha adequada dos projetos Desdobramento das metas – Ex. Supply Chain Y = Erros nas Notas Fiscais y1 = Precificação y2 = Inventário Físico y3 = Cálculo de Imposto Cada métrica é desdobrada em vários projetos Seis Sigma

Melhoria do processo - DMAIC Escolha adequada dos projetos Melhoria do processo - DMAIC Y = Erros nas Notas Fiscais y1 = Precificação y2 = Inventário Físico y3 = Cálculo de Imposto D M A I C D M A I C D M A I C Projetos liderados pelos GB’s com “mentoring” do BB Projeto relacionado às atividades diárias do GB Tempo médio para finalizar o projeto : 3-4 meses Redução de, pelo menos, 50 % na quantidade de defeitos Se possível com retorno financeiro para a empresa A Metodologia DMAIC é aplicada a cada projeto

Relatório de Demonstração de Resultados Benefícios financeiros dos projetos Relatório de Demonstração de Resultados Receita - Custo dos bens vendidos (COGS) Margem de Contribuição - Despesas c/ Vendas, Gerais e Administrativas Margem Operacional - Despesa c/ juros Lucro antes dos impostos - Imposto sobre o lucro Lucro Líquido Maioria dos projetos de Vendas e Marketing Maioria dos projetos de Manufatura e Supply Chain Maioria dos projetos de RH, Finaças, IT, etc . Levantamento do impacto financeiro anual do projeto nos custos

Retorno financeiro global dos projetos na GE Benefícios financeiros dos projetos Retorno financeiro global dos projetos na GE 3500 3000 3000 Custo 2500 2500 Benefícios 2400 Líquido 2000 2000 US$ Milhões 1500 1200 1000 750 700 600 380 450 500 200 320 500 170 -30 1996 1997 1998 1999 2000 -500 Retorno 4:1 nos primeiros 5 anos de implementação

Seis Sigma - Estrutura

Seis Sigma é uma área independente na Organização Estrutura Organizacional Estrutura típica Presidente RH Finanças IT MBB Comercial & MKT Manufatura Supply Chain BB Back Office BB Comercial BB Manufatura BB Supply Chain MBB reporta diretamente para o Presidente da Organização com “budget” próprio MBB alinha metas com projetos e é responsável pelo Treinamento & Desenvolvimento 6 Sigma BB’s reportam diretamente para MBB e “linha tracejada” para demais funções BB é um consultor Seis Sigma para os Green Belts e lidera os projetos mais complexos Restante da Organização : Green Belts ( dedicam 20-30 % do tempo à projetos ) Seis Sigma é uma área independente na Organização

MAIS IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE Problema c/ cliente Queda do Sistema Telefonemas E-mails Reuniões Apresentação p/ chefe Visita da Matriz MAIS URGENTE Treinamento Projetos de Melhoria Networking Internet Correntes e-mail MENOS URGENTE

Tempo de dedicação varia conforme empresa e fase de implementação Estrutura Organizacional Hierarquia QL Aparece em empresas grandes ou início da implementação do Seis Sigma 1 para cada 5- 6 BB MBB 5 - 6 % dos mensalistas BB Todos funcionários Mensalistas GB Horistas & Produção White Belts Tempo de dedicação varia conforme empresa e fase de implementação

Projetos executados por BB’s Projetos entre departamentos US$ Savings Projetos executados por BB’s Projetos entre departamentos Projetos executados por GB’s Projeto dentro de departamentos # projetos Seis Sigma

MBB e RH trabalham para aumentar o número de BB’s certificados Desenvolvimento Six Sigma Pipeline Contratado de fora da GE Novos BB’s ( outras unidades) Novos BB’s ( internos ) W.Casagrande - GE Capital R. Zenon A . Viola – GE Lighting A.C. Ataliba – GE Appliances BB’s Flow 2002 in : 4 out : 3 Saída Voluntária Saída por iniciativa da GE Promoção para posição de Liderança H. Müller J. Zinho – Ger. Manufatura K.K. Paulo – Ger. Supply Chain MBB e RH trabalham para aumentar o número de BB’s certificados

Características típicas do desenvolvimento de um BB MBB’s e BB’s escolhidos entre os potenciais líderes 1.5 a 2 anos na posição Capilaridade Seis Sigma = # certificados(GB + BB)____ # total de empregados Penetração Seis Sigma = # (BB’s certificados + BB’s em treinamento ) Após o período como BB expô-lo numa posição de Liderança Seis Sigma desenvolve competências fundamentais aos futuros líderes