Prof. Everton Lopes Bonifácio Sessão 8 Análise da Concorrência Ciclo de Vida Matriz McKinsey-GE Matriz BCG Benchmarking Prof. Everton Lopes Bonifácio tonlobo@uol.com.br

Análise da Concorrência Estágios da Análise Competitiva Identificar os principais concorrentes, suas marcas potenciais e atuais, produtos e serviços, e seu orçamento total de marketing Avaliar cada concorrente-chave pelo tamanho, crescimento, rentabilidade objetivo, estratégias e mercados-alvo Avaliar as forças e fraquezas de cada concorrente, incluindo as principais competências individuais em suas áreas funcionais (marketing, pesquisa, desenvolvimento, produção, RH, etc) Focar a análise nas capacidades de marketing de cada concorrente em termos de seus produtos, distribuição, promoção e preço. Estimar as estratégias mais prováveis e suas respostas sob diferentes situações ambientais, bem como suas reações aos esforços de marketing da própria empresa Configurações da Concorrência Concorrência de Marca: Produtos, preços e serviços similares que concorrem entre si. Ex.: os diversos modelos de carros 1000. Concorrência Industrial: Produtos similares (configuração semelhante) que concorrem entre si Ex.: carros 1000 e carros tipo luxo. Concorrência de Forma: Produtos distintos que satisfazem o mesmo tipo de necessidade Ex.: carros, ônibus, motocicletas, etc. Concorrência Genérica: Produtos distintos ou não que competem pelos mesmos recursos disponíveis do cliente Ex.: um carro novo ou uma casa de veraneio.

Estágios da Análise Competitiva Identificar os principais concorrentes, suas marcas potenciais e atuais, produtos e serviços, e seu orçamento total de marketing Avaliar cada concorrente-chave pelo tamanho, crescimento, rentabilidade objetivo, estratégias e mercados-alvo Avaliar as forças e fraquezas de cada concorrente, incluindo as principais competências individuais em suas áreas funcionais (marketing, pesquisa, desenvolvimento, produção, RH, etc) Focar a análise nas capacidades de marketing de cada concorrente em termos de seus produtos, distribuição, promoção e preço. Estimar as estratégias mais prováveis e suas respostas sob diferentes situações ambientais, bem como suas reações aos esforços de marketing da própria empresa

Configurações da Concorrência Concorrência de Marca: Produtos, preços e serviços similares que concorrem entre si. Ex.: os diversos modelos de carros 1000. Concorrência Industrial: Produtos similares (configuração semelhante) que concorrem entre si Ex.: carros 1000 e carros tipo luxo. Concorrência de Forma: Produtos distintos que satisfazem o mesmo tipo de necessidade Ex.: carros, ônibus, motocicletas, etc. Concorrência Genérica: Produtos distintos ou não que competem pelos mesmos recursos disponíveis do cliente Ex.: um carro novo ou uma casa de veraneio.

Dimensões Estratégicas Típicas Especialização Identificação de Marcas Política de Canal Seleção de Canal Qualidade de Produto Liderança Tecnológica Integração Vertical Posição de Custo Atendimento Política de Preço Alavancagem Relacionamento com a Matriz Relacionamento com o país de origem e anfitriões Devemos mapear os concorrentes segundo as dimensões acima, se possível relacionando valores a cada uma delas. O mapeamento resultante nos auxiliará na determinação os grupos estratégicos e na escolha de nosso própria estratégia de ataque, defesa e penetração.

Grupos Estratégicos e Competição Grupo Estratégico: Grupo de empresas em um setor industrial que adotam estratégias similares ou comparáveis ao longo das dimensões estratégicas. As barreiras de entrada são diferentes para grupos diferentes (Capacitação & Diferenciação) A concorrência é mais intensa dentro de um grupo, mas também existe entre grupos Equilíbrio Competitivo: Setores com muitas dimensões estratégicas tendem a ter muitos concorrentes diferenciados Setores com poucas dimensões estratégicas tendem a ter poucos competidores (pouca diferenciação). Tamanho relativo entre competidores é fundamental para equilíbrio do segmento.

Padrão de Reação dos Concorrentes Fatores determinantes na reação: Monitoração eficaz da concorrência Capacidade financeira Capacidade de produção e RH

Ciclo de Vida do Produto / Mercado $$ Desenvol-vimento Introdução Cresci-mento Maturidade Declínio Vendas Lucro Tempo

Ciclo de Vida do Produto / Mercado Desenvolvimento Determinação dos benefícios desejados pelos consumidores-alvos. Criação ou seleção de idéias de produto. Direção e especificações para o desenvolvimento da estratégia de marketing. Movimentação rápida mas prudente em relação à comercialização que se inicia no estágio seguinte Introdução Determinação da melhor estratégia para introduzir o novo produto e obter aceitação do consumidor. Lançamento de uma estratégia de marketing Crescimento Colocação do produto em posição competitiva defensável e ampliação do mercado. As vendas devem crescer rapidamente e o lucro atinge seu pico. Maturidade Extensão da vida do produto. Inovação para manter o lucro, enquanto a curva de vendas atinge o pico e começa a declinar. Concorrência com muitas marcas. Redução dos investimentos financeiros e do capital humano Declínio Busca por soluções para retardar o declínio da demanda ou eliminação do produto. As despesas de marketing devem ser cortadas para a maximização do lucro.

Matriz McKinsey-GE para Atratividade de Mercados Tamanho Crescimento Participação Posição Rentabilidade Margens Posição técnica Pontos Fortes Pontos Fracos Imagem Pessoas (RH) Atratividade e Potencialidade são calculadas de acordo suas respectivas variáveis Atratividade do Setor / Mercado Potencialidade do Negócio / Empresa Alta Média Baixa 1 2 3 Tamanho Crescimento do Mercado Preço Diversificação do Mercado Estrutura Competitiva Lucratividade da Indústria Aspectos técnicos Aspectos sociais Aspectos ambientais Aspectos legais Aspectos humanos 1 - Investir / Crescer 2 - Ganhar Seletivamente 3 - Colher / Retirar-se

Matriz BCG para análise de Portfólios de Produto Estrela Oportunidade Vaca Leiteira Abacaxi Altamente atrativo Gera muitos recursos Exige investimento significativo Inicialmente gera pouco recurso Perspectiva de crescimento Decisão de risco Gera muito recurso Não exige muito investimento Recursos realocáveis Gera pouco recurso Não há crescimento de mercado Melhor sair do negócio Crescimento do Mercado Participação Relativa do Mercado

Benchmarking Definição: Finalidade: Benchmarking interno Processo de comparação sistemática de produtos e serviços com os oferecidos pela concorrência ou por empresas consideradas excelentes em algo determinado. Finalidade: Identificar e comparar os melhores desempenhos de outras organizações, a fim de otimizar o sistema de decisões, métodos e processos para promover vantagem competitiva e desempenho superior no mercado de atuação. Benchmarking interno Benchmarking colaborativo que grandes organizações usam para identificar e disseminar as melhores práticas Benchmarking competitivo Avaliação e comparação dos processos, produtos, serviços e dos resultados de empresas concorrentes a fim de estabelecer o posicionamento competitivo da empresa no mercado Benchmarking funcional / genérico Comparação sobre qualquer empresa reconhecida como excelente e em qualquer atividade que faça parte do processo de produção.

Objetivos, Princípios e Características do Benchmarking Preparar a organização para um desempenho superior Permitir à organização visualizar o melhor contexto de atuação estratégica, por meio do conhecimento das melhores práticas organizacionais Permitir à organização, a partir do uso das informações, o estabelecimento de vantagem competitiva a médio e longo prazos Permitir à organização a possibilidade de aprimoramento dos sistemas componentes da estrutura organizacional Permitir à organização a identificação, em outras empresas, de avanços tecnológicos desconhecidos até então Propiciar, à atividade do planejamento, informações que melhor definam o papel da estratégia na inserção das organizações no mercado Constituir-se em uma atividade preparatória para o estabelecimento efetivo de um programa de inteligência competitiva Princípios Correspondência ou reciprocidade Medição Características Processo contínuo e sistemático Processo baseado na interatividade Processo investigativo Processo voltado para a aprendizagem Processo pró-ativo Processo prospectivo

Ações para o Benchmarking Mega-ações Identificação e seleção de empresas que atuem em qualquer nicho de mercado, mas que possuam comprovadamente desempenho superior Estudo comparativo das principais tarefas que interferem na satisfação dos clientes Passos para o benchmarking Comparar Avaliar Identificar Selecionar as melhores oportunidades Encorpar Promover as mudanças na organização Buscar a excelência Mitos sobre o benchmarking O benchmarking é muito caro O benchmarking é aplicável apenas nas melhores organizações O benchmarking é aplicável apenas em organizações semelhantes O benchmarking é aplicável apenas em grandes organizações

Descrição da Técnica do Benchmarking Planejamento Seleção de departamentos e/ou grupos de processos para avaliação Identificação do melhor concorrente, empregando informações a cerca da clientela e ou analistas do mercado Identificação dos marcos referenciais Organização dos grupos de avaliação Escolha da metodologia de coleta de dados (questionário, entrevista, observações, etc ) Agendamento das visitas para coleta de dados. Emprego da metodologia de coleta de dados escolhida. Análise Comparação da organização com os concorrentes, utilizando os dados coletados Organização da informação (dados já empregados no contexto concorrencial) e criação de um sistema de informação gerencial Entendimento tácito dos processos de realização e as medidas de desempenho Desenvolvimento Estabelecimento dos objetivos / padrões de novo nível de desempenho Estabelecimento dos planos de ação, com vistas à incorporação dos novos níveis de desempenho na organização Melhoria Implementação de ações específicas e integração de tais ações nos processos da organização Revisão Monitoramento dos resultados Revisão dos marcos referenciais e das relações atuais com organização-alvo