IV Seminário de Gestão dos Recursos Humanos Estratégias de Gestão das Pessoas em Contexto de Mudança O Caso do Banco Comercial Português IV Seminário de Gestão dos Recursos Humanos Universidade Lusíada Lisboa 10 de Maio de 2003 João Paulo Feijoo

o BCP e a mudança as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento debate e conclusão a formação a remuneração o papel da hierarquia o desafio da internacionalização

o BCP e a mudança as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento debate e conclusão a formação a remuneração o papel da hierarquia o desafio da internacionalização

uma história de permanente mudança em 18 anos de história, pelo menos 5 grandes rupturas 1985-1986 uma nova forma de fazer banca em Portugal: o enfoque no Cliente e o primado do mérito 1990-1992 crescimento orgânico: de operador de nicho a grande banco de retalho 1996-2000 crescimento por aquisições, rumo à liderança do Sistema Financeiro (compra do BPA, depois do Banco Mello, da Império e do BPSM) 2001- ... a internacionalização: criar valor fora do mercado doméstico 2002- ... a crise: reinventar a cultura organizacional e recuperar o valor perdido

1985-1986 - uma nova forma de fazer banca em Portugal a focalização no Cliente e o primado do mérito profissional desafios resposta - gestão de pessoas chocar pela inovação e pela qualidade fazer vingar uma cultura corporativa de esforço, mérito e responsabilidade prevenir a acomodação recrutar e formar "bancários de um novo tipo" formá-los não só em competências operacionais, mas também nos valores fundamentais da cultura corporativa massificar a formação em informática valorizar a relação hierárquica como vector fundamental da gestão das pessoas adoptar a mobilidade funcional como valor fundamental

1990-1992 - crescimento orgânico de operador de nicho a grande banco de retalho desafios resposta - gestão de pessoas 2 novos por cada 3 existentes acolher um grande número de novos Colaboradores sem perder a matriz cultural fundacional evitar o “nós e eles” (os fundadores e os recém-chegados) dar a conhecer a todos a estratégia, os processos de negócio, e os valores da cultura corporativa envolver os Colaboradores existentes no acolhimento e na formação dos recém-admitidos desenvolver os processos de "mentorship" e de gestão de carreira

1996-2000 - crescimento por aquisições rumo à liderança do Sistema Financeiro desafios resposta - gestão de pessoas acolher a tradição cultural das organizações adquiridas como um contributo para a cultura corporativa, sem descaracterizar os valores fundamentais desta última valorizar os Colaboradores das organizações adquiridas, confiando-lhes desafios importantes racionalizar estruturas e eliminar redundâncias (v. criação da Servibanca) dar prioridade à restruturação das organizações adquiridas (ex Atlântico em 96-97, em detrimento de NovaRede), formando os Colaboradores e toda a cadeia hierárquica acelerar a divulgação da estratégia, dos processos de negócio, e dos valores da cultura corporativa fomentar o espírito de união e comunidade no “management", independentemente da sua origem redimensionar o quadro de Colaboradores, através de uma política de rescisões e reformas associada ao mérito

2001-... - internacionalização criar valor fora do mercado doméstico desafios resposta - gestão de pessoas desenvolver quadros de gestão locais leais às ideias da “casa-mãe” transformar-se numa organização progressivamente multipolar operar em ambiente multicultural, fazendo vingar os valores fundamentais da "matriz cultural BCP" adoptar por todo o lado o mesmo modelo de gestão das pessoas facultar às operações no estrangeiro meios de formação sobre os valores fundamentais da cultura corporativa após "exportar" especialistas, "importar" elevados potenciais para os formar massificar a formação em línguas levar o Top Management a ver-se como uma equipa internacional (oportunidades de formação em conjunto) desenvolver uma estratégia de "Gestão do Conhecimento"

2002-... - aprender em tempo de crise reinventar a cultura organizacional, recuperar o valor perdido desafios resposta - gestão de pessoas passar de uma cultura da abundância a uma cultura de parcimónia desenvolver competências de eficiência interna insistir sempre e mais nas vendas levar a formação ao Colaboradores: dispositivos de formação à distância - p.ex. e-learning. intensificar formação em gestão de operações/processos, gestão de projectos, etc. intensificar formação em vendas e serviço

1996-2000 - crescimento por aquisições 11,815 12,551 18,335 16,721 16,225 1998 1999 2000 2001 2002 efectivo total 3,416 451 665 1,911 855 saídas 1,371 329 235 326 1,060 admissões

uma mudança irreversível 16,131 Total 4,319 S. Centrais 2,191 Seguros e Pensões 1,511 Associadas 259 Outros* 7,851 Redes * expatriados, ausentes, etc.

uma mudança irreversível 51% Total Outros 49% Redes Total Outros Redes

uma mudança irreversível 20% 15-25% 35-50% 15-20% hoje formação e desenvolvimento tarefas administrativas serviço vendas 8 colaboradores 50% 20% 10% tendência 7 colaboradores

flexibilidade mudança adaptabilidade versatilidade

o BCP e a mudança as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento debate e conclusão a formação a remuneração o papel da hierarquia o desafio da internacionalização

a mobilidade atinge valores muito elevados... 35.5% 47.2% 38.7% 30.0% 21.6% 24.3% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 E média =31.7% 4,057 5,773 4,873 4,236 3,547 4,844 1998 1999 2000 2001 2002 2003 E > 12,500 em 3 anos

...para mais, alavancados pela renovação em 2000: 18,335 taxa de renovação 58.2% 12,153 6,182 sairam 890 entraram mobilidade 2000-2002 2000 4,236 2001 3,547 2002 4,844 total 12,627 7,982 dos quais entre 2000 e 2002, 5 em cada 4 Colaboradores mudaram de unidade ou função

a progressão em espiral chefe sucursal NovaRede gestor de cliente Atlântico polivalente NovaRede assistente comunicador call center nível de responsabilidade diversidade de funções

critérios de mobilidade nível de competência  “empurra” “puxa”

o BCP e a mudança as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento debate e conclusão a formação a remuneração o papel da hierarquia o desafio da internacionalização

mobilidade e gestão do desempenho mobilidade orientada pela oferta m/l prazo desenvolvimento do “capital humano” gestão proactiva das competências c/m prazo

“para a frente é que é o caminho” o que fez como melhorar passado futuro hoje avaliação desenvolvimento meio fim “diagnóstico” “receita” oportunidades de melhoria novas competências a adquirir actividades de desenvolvimento actividades on-the-job coaching projectos formação estruturada

o BCP e a mudança as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento debate e conclusão a formação a remuneração o papel da hierarquia o desafio da internacionalização

coerente com a gestão de carreiras entrada pelos níveis mais baixos perfil genérico: orientação comercial potencial de desenvolvimento adaptabilidade especialidades escassas - licenciados em: matemática informática

o BCP e a mudança as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento debate e conclusão a formação a remuneração o papel da hierarquia o desafio da internacionalização

2 variáveis público a matriz estratégica específico transversal relacionado com um negócio, com uma função, ou com um grupo bem definido transversal mix pretendido (amostra representativa do efectivo do Grupo)) público

2 variáveis propósito público a matriz estratégica estratégico mudança extensiva, impacto ao nível do processo de negócio propósito específico relacionado com um negócio, com uma função, ou com um grupo bem definido transversal mix pretendido (amostra representativa do efectivo do Grupo)) público operacional métodos, técnicas, procedimentos, etc.

exemplos a matriz estratégica formação dos Dir.Com. retalho formação de quadros novo processo de negócio na rede Sottomayor formação de integração jogo bancário novo sistema de incentivos no retalho línguas: inglês operacional estratégica workflow de crédito aplicativo e procedimentos de cartões aplicações MS Office específica transversal

grande importância dada à formação transversal visão comum do negócio conhecimento recíproco valorização da multidisciplinaridade comunicação e empatia “silos” organizacionais fundação aquisições internacionalização !

a formação em cascata: processo NFDC ou consultor sessões de formação no terreno sessões curtas, final de dia Directores Comerciais Gerentes Balcão apoio no terreno e coaching Equipas Balcão

formação em cascata: importância E = Q x A (Paul Evans) efectividade da mudança qualidade de inovação aceitação pelos intervenientes não alienar as chefias intermédias!

o BCP e a mudança as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento debate e conclusão a formação a remuneração o papel da hierarquia o desafio da internacionalização

o crescimento obriga à diferenciação todos os Colaboradores mercado: remuneração total antes remun. fixa média do mercado melhor desempenho variável mercado: remuneração total agora remun. total (fixa + variável) pior desempenho fixa

políticas “transversais” (p. ex. mobilidade) benefícios e regalias: convergência gradual ex. pensões políticas “transversais” (p. ex. mobilidade) harmonização benefício definido plano complementar diferenças convergência plano de base benefícios e regalias: mais rápida remuneração de base: mais lenta contrato A contrato B

o BCP e a mudança as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento debate e conclusão a formação a remuneração o papel da hierarquia o desafio da internacionalização

...exige o seu conhecimento pessoal, directo o papel da hierarquia gerir pessoas... pessoas concretas, específicas “elas e as suas circunstâncias” irredutíveis a representações abstractas (e.g. informação em base de dados) ...exige o seu conhecimento pessoal, directo e portanto... quadros directivos = “directores de RH”

as responsabilidades de gestão das pessoas management decide (com conhecimento pessoal directo) funções formação carreira recompensas ... ensina órgãos técnicos recomendam instrumentam apoiam operacionalizam adquirem serviços auditam

o que é que nos distingue? responsabilização da hierarquia pela gestão das pessoas (liderada pelo exemplo vindo do topo) práticas orientadas para o desenvolvimento multidisciplinar do capital humano ee para a versatilidade e adaptabilidade da organização recrutamento por critério de potencial gestão orientada por competências mobilidade formação (transversal e vertical) transversalidade das práticas de gestão das pessoas (no plano doméstico e no plano internacional)

o BCP e a mudança as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento debate e conclusão a formação a remuneração o papel da hierarquia o desafio da internacionalização

o Grupo BCP no mundo ± 16,000 (Portugal) ± 2,000 quadros ± 9,000 (outros países) Banque BCP França, Luxemburgo MillenniumBank Polónia SottoBank Toronto BanPor Suíça BPA Bank, New Jersey NovaBank Grécia Site Bank Turquia Banco Comercial de Macau Banco Internacional de Moçambique

mesmas soluções, novos contextos? formação elementos culturais em comum seminários para o “top management” formação de integração em versão “export” mobilidade outbound mas também inbound alguns quadros mais juniores enquadramento de estagiários comunicação o inglês como língua de trabalho massificação da formação

o BCP e a mudança as carreiras e a mobilidade a gestão do desempenho o recrutamento debate e conclusão a formação a remuneração o papel da hierarquia o desafio da internacionalização

www.bcp.pt jfeijoo@bcp.pt