Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 2 Estratégia e desempenho

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Implementação de estratégia bem-sucedida: o verdadeiro teste Implementação: uma responsabilidade da alta gerência Resolução de conflitos. Autoridade para tomar decisões importantes. Alocação de recursos. Principais atividades: Eliminação de gaps de competências. Manutenção do foco estratégico. Aprendizado organizacional Gerenciamento de expectativas

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição O desafio: combinar (novas?) competências com (novas?) intenções Resultado do negócio bem- sucedido. Posição do mercado e conjunto de atividades. Propostas de valores. Vantagem competitiva. Produtos e serviços. Competências essenciais características. Consumidores Acionistas Comunidade Intenção estratégica Competências organizacionais Parceiros

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Alinhamento: eliminando gaps de competência e mantendo o foco estratégico O mercado (O que é necessário) Planos estratégicos (O que dizemos ) Ação estratégica (O que fazemos) Competências (O que temos ) A empresa Gaps de competência Foco estratégico

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Alinhamento estratégico: o desafio Dada: Uma intenção estratégica claramente articulada É preciso: Implementar um conjunto novo/revitalizado de competências essenciais e um modelo de negócios sobre o qual basear a vantagem competitiva Promover uma cultura corporativa que contribua para uma implementação bem- sucedida

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Estratégia e desempenho: uma estrutura conceitual Propósito EstratégiaLiderança Estrutura SistemasProcessos PessoasCultura Desempenho/Controle

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição O Balanced Scorecard: unindo estratégia e desempenho Uma nova medida estratégica e um sistema de gestão estratégica que tentam conciliar medidas financeiras tradicionais com medidas de desempenho não financeiras e avançadas. O Balanced Scorecard pode ser usado para eliminar barreiras na implementação estratégica efetiva de: Missão e estratégia que não são conhecidas, realizáveis ou entendidas. Estratégia não ligada aos objetivos individuais, da equipe ou do departamento. Estratégia não ligada à alocação de recursos. Quando o feedback é tático, não estratégico.

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição O Balanced Scorecard Liderar Ficar para trás Soft Hard Visão e estratégia Visão e estratégia CLIENTE Para atingir nossa visão, como nossos clientes devem nos ver? ObjetivosMedidasAlvosIniciativas FINANCEIRO Para ter sucesso em termos financeiros, como nossos acionistas devem nos ver? ObjetivosMedidasAlvosIniciativas PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS Para satisfazer acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos ser exce- lentes? ObjetivosMedidasAlvosIniciativas INOVAÇÃO E APRENDIZADO Para atingir nossa visão, como sustenta- remos a nossa capacidade de mudar e melhorar? ObjetivosMedidasAlvosIniciativas

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Targets Visão / Missão Objetivos Medidas Alvos Iniciativas Como será o progresso de nossa visão no futuro? Quais são os passos a serem dados para atingir nossa visão no futuro? Objetivos… Medidas… Alvos

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Medidas financeiras são necessárias, mas não são suficientes... Taxas de crescimento de renda. Redução de custo. Utilização de ativo. Projeção de lucro. Para ter sucesso no aspecto financeiro, como nossos acionistas devem nos ver? Objetivos financeiros tendem a ser influenciados pela posição da organização na curva do ciclo de vida. Como deve ser nosso orçamento ?

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Medidas baseadas em clientes são importantes… Para atingir nossa visão, como nossos clientes devem nos ver? O que os clientes mais valorizam? Participação no mercado Retenção do cliente Lucro do cliente Satisfação do cliente Compra do cliente Relacionamento com o cliente. Atributos do produto/serviço. Imagem e reputação. Subunidades organizacionais podem ter clientes internos.

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Como os processos de negócios internos… Aumenta a qualidade. Reduz o número de ciclos. Maximiza a produção. Reduz o custo por processo. Reduz o custo por transação. NECESSIDADE DO CLIENTE SATISFEITA SERVIR AO CLIENTE NECESSIDADE DO CLIENTE IDENTIFICADA CRIAR UM PRODUTO/ OFERECER SERVIÇO ENTREGAR PRODUTOS/ SERVIÇOS IDENTIFICAR O MERCADO Processo de inovação Processo de operações Serviço ao cliente Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos ser excelentes? Competências essenciais CONSTRUIR PRODUTOS/ SERVIÇOS

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição E aprender e inovar… Competências dos funcionários. Capacidades do sistema de informações. Motivação. Habilidades. Alinhamento. Para atingir nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? P&D internos e externos A análise dessas medidas destaca os gaps nas habilidades dos funcionários e nos sistemas de informações.

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Buscar temas e links causais Finanças Processos Internos de negócios Aprendizado e inovação recebíveis de contas retorno do capital investido gastos opera- cionais satisfação do cliente retrabalh o moral do funcionário sugestões dos funcionário s (+) (-) (+) (-) Cliente

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Estabelecer objetivos pecíficos ensuráveis lcançáveis ealistas angíveis E

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Implementar o Balanced Scorecard Todos na organização devem entender os objetivos de longo prazo, bem como a estratégia para alcançá-los. Os OBJETIVOS em todos os níveis devem se basear em quatro perspectivas: Financeira Cliente Processos Internos de negócios Aprendizado e inovação Estratégia e missão da unidade de negócios Medidas e objetivos estratégicos Planos de negócios por departamentos Planos de negócios por equipes Medidas de desempenho individuais

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Controle de comportamento e resultado: principais dimensões Controle de resultado Estrutura: unidades autônomas, independentes. Recompensas, incentivos: parte considerável ou toda remuneração vinculada a um objetivo único, quantificável. Alocação de recursos: controle rígido de gastos. Pessoal: foco em experiência no setor, alinhamento de incentivo com desempenho. Matriz: porte pequeno, focada na análise de resultados. Controle de comportamento Recompensas, incentivos: focado em plano de carreira; avaliação de desempenho baseada em múltiplas metas qualitativas e quantitativas. Pessoal: evolução da carreira interna; desenvolvimento ativo de carreira focado em experiência no setor e específica na empresa. Cultura: foco na cultura corporativa comum destinada a permitir que os gerentes transitem livremente entre divisões. Matriz: gerentes corporativos experientes que atuam como consultores e monitores.

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Gerenciar expectativas Estratégia Boa Má Boa Execução Má

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição O papel principal do conselho é propiciar uma boa governança Boa governança = governança proativa em nome dos acionistas/stakeholders. melhoria contínua do desempenho do conselho. (auto-)avaliação do desempenho do conselho.

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Os conselhos têm cinco responsabilidades principais 1. Selecionar, avaliar (substituir) o CEO; compensação gerencial; sucessão. 2. Rever, aprovar as finanças, estratégias. 3. Oferecer conselhos. 4. Selecionar, recomendar candidatos para o conselho, avaliar o desempenho e os processos do conselho. 5. Assegurar o cumprimento da lei.

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição As responsabilidades do conselho são regidas por lei Para o conselho como um todo (de acordo com a lei) Os negócios e questões da corporação devem ser gerenciados sob o comando dos membros do conselho... Para diretores, individualmente O dever de cuidar. O dever da lealdade. A regra do julgamento do negócio.

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição A relação entre gerência e conselho Uma premissa fundamental no sistema de governança corporativa dos Estados Unidos é de que a gerência serve ao conselho... Críticos argumentam que a realidade geralmente é o oposto disso; os diretores são levados a gerenciar por indicação, compensação e informação.

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição A relação entre gerência e conselho... Os conselhos não podem e não devem cuidar de organizações, mas precisam. manter um gerenciamento responsável (supervisão). oferecer flexibilidade para gerenciar as operações do dia-a-dia (a distância). oferecer conselho quando indicado (aconselhamento).

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição A relação entre gerência e conselho (continuação) O potencial para conflitos sempre existe... Conselhos que estendem seu papel muito além da supervisão fiduciária para uma supervisão baseada em política/estratégia. Gerenciamento muito envolvido na formulação da política e na tomada de decisões do conselho. Os conselhos vão longe? Não… Diretores/membros do conselho não têm tempo, experiência ou informação stakeholders não querem conselhos para co- gerenciar; querem uma supervisão intensa e um boa administração.

Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Principais contribuições do conselho atualmente... Independência e composição do conselho. Relação entre gerência e conselho. Liderança do conselho. Qualificações do diretor. Estruturas do comitê do conselho. Avaliação do conselho e do CEO. Recompensa do conselho e do CEO. Limites para os membros do conselho.