O RH como Recurso Estratégico A International Standardization Organization - ISO, desenvolveu a Norma ISO 10015: Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento, que enfatiza a importância da gerência de recursos humanos e a necessidade de treinamento adequado. Editada no Brasil pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT (1), a norma deixa claro que treinamento deve ser planejado e desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados estratégicos: aumentar a produtividade, o lucro, o retorno do investimento; reduzir custos, desperdícios, acidentes, rotatividade do pessoal, e melhorar continuamente a Gestão da Qualidade. A Norma 10015, também, deixa claro que o treinamento é um investimento e não uma despesa. Deve, portanto, ser implementada com o objetivo de obter resultados significativos e mensuráveis. A figura 1 da Norma ISO 10015 mostra como o treinamento pode ser escolhido como forma efetiva de atender as necessidades de melhorias da organização Fig. 1 – Melhorando a qualidade pelo treinamento Análise das necessidades da organização Necessidades de melhorias Outras necessidades Necessidades relacionadas à competência Treinamento Necessidades de treinamento NECESSIDADES DE MELHORIA A alta direção da empresa e os gestores (inclusive o de RH) devem, de tempos em tempos, fazer um levantamento das Necessidades de Melhorias. Estrategicamente, é preciso levantar todas as necessidades e não somente as necessidades de treinamento. 1

2 ANÁLISE DAS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO Uma vez conhecidas as necessidades de melhorias, deve-se analisá-las para separar as necessidades relacionadas à competência , das outras necessidades requeridas pela organização. OUTRAS NECESSIDADES As empresas normalmente têm muitas outras necessidades, como por exemplo: de novos equipamentos, de melhor sistema de manutenção, de novos investimentos, de novos produtos e de muitos outros recursos e ações para melhorar seus resultados. NECESSIDADES RELACIONADAS Á COMPETÊNCIA ”É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas que possam existir. Convém que a análise das lacunas entre a competência existente e a requerida seja feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo treinamento ou se outro tipo de ação pode ser necessário.” OUTRAS NECESSIDADES Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes é a pior alternativa. Na área de RH da GE há uma grande faixa com o texto: NÃO TREINAR, SE POSSÍVEL. O texto faz sentido. Se a empresa melhorar o processo de seleção e contratar pessoal mais competente, melhorar o plano de carreira, o plano de remuneração ou então utilizar a terceirização (outsourcing), certamente, poderá deixar de desenvolver um ou vários programas de treinamento. NECESSIDADES DE TREINAMENTO Feitas as análises anteriores, e se a conclusão for claramente favorável à realização do treinamento, deve-se programá-lo. TREINAMENTO Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos de acordo com os quatro estágios do “Ciclo do treinamento”, conforme a Fig. 2, apresentada a seguir: 2

3 Fig. 2 - Ciclo de treinamento Definição das necessidades de treinamento Execução do treinamento Avaliação do treinamento Monitoração Projeto e planejamento do treinamento DEFINIÇÃO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO Levantamento Necessidades Treinamento Definição Necessidades Treinamento É bom lembrar que o DNT é um processo mais eficiente e eficaz do que o tradicional LNT A DNT, de acordo com a Norma ISO 10015, tem como objetivo “... assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização”. A DNT é um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxílio de bons softwares, já disponíveis no mercado. Veja, a seguir, as seis etapas da DNT: Definição das necessidades da organização Definição e análise dos requisitos de competências Análise crítica das competências Definição das lacunas de competências Identificação das soluções para eliminar as lacunas de competências Definição da especificação das necessidades de treinamento 3

4 1ª Etapa – Definição das necessidades da organização É de suma importância “... assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.” O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratégicos: aumentar o lucro, a satisfação dos clientes, a produção, as vendas; reduzir custos, acidentes, rotatividade de pessoal; melhorar a qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento da organização. Para a definição das necessidades da organização é recomendável considerar, entre outros insumos, a política da organização, sua visão, missão e valores. Nesta etapa, convém fazer um diagnóstico pra definir as competências que a organização deve ter para sobreviver e prosperar. Inicialmente deve-se considerar as competências essenciais. Competências essenciais ou “Core Competence” são aquelas que estão relacionadas com o que, de melhor, a empresa faz ou deveria fazer. O americano Hamel e o indiano Prahalad (2) deixam bem claro os aspectos práticos do processo de definição das competências essenciais, ao afirmarem o seguinte: Em termos práticos, se, durante o processo de definição das competências específicas de uma empresa ou unidade de negócios de médio porte, uma equipe de gerentes identifica quarenta, cinqüenta ou mais “competências”, provavelmente está descrevendo habilidades e tecnologias, e não as competências essenciais. Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competências, provavelmente está usando um nível de agregação demasiadamente amplo para gerar insights significativos. Normalmente o nível de agregação mais útil resulta em cinco a quinze competências essenciais. 2ª Etapa – Definição e análise dos requisitos de competência De acordo com a ISO 10015: “A definição das demandas futuras da organização, relacionadas às suas metas estratégicas e objetivos da qualidade, incluindo a competência requerida de seu pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de natureza distintas, tais como: Natureza dos produtos fornecidos pela organização; registros dos processos de treinamento passados e presentes; avaliação por parte da organização da competência do seu pessoal na realização de tarefas específicas; rotatividade de pessoal ou flutuações sazonais de pessoal temporário; certificação interna e externa necessária para a realização de tarefas específicas; solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da organização; resultado de análise dos processos e ações corretivas decorrentes de reclamações de clientes ou registros de não-conformidades; legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetam a organização, suas atividades e recursos; e pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes (3).” 3ª Etapa – Análise crítica das competências A análise crítica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas. Um problema relacionado por Mellander (4) é que “o treinamento freqüentemente tende a ser mais ‘orientado aos sintomas’ do que ‘orientado às causas’ (os grifos são do autor). É necessário proceder a uma análise criativa das relações de causa e efeito para [...] evitar ensinar coisas erradas, da forma errada.” 4

Os métodos usados para essa análise crítica devem incluir o seguinte: entrevistas A entrevista permite o levantamento de informações e dados bem próximos da realidade. Possibilita, também, a obtenção de informações mais complexas sem exigir que o respondente tenha que escrever. Para fazer a análise crítica das competências, podem ser entrevistados os empregados, seus supervisores e gerentes. O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e interpretar consegue analisar, com grande precisão, as falhas e os resultados de um profissional e de seu processo. Um formulário apropriado deve ser elaborado para registrar os dados coletados durante a entrevista. Schaan (5), descreve os dois tipos de entrevista de acordo com os procedimentos do entrevistador, no que se refere à forma de conduzi-la: Diretiva é a entrevista dirigida pelo entrevistador, baseada num roteiro ou questionário, visando obter dados objetivos, relacionados a fatos ou temas específicos. Não-diretiva é a entrevista que não obedece a um roteiro rígido. Ao entrevistador cabe apenas orientar discretamente o rumo da conversa, lançando temas ou perguntas amplas como estímulo. É recomendada na sondagem de aspectos subjetivos do comportamento, tais como opiniões, atitudes, sentimentos. questionário Os questionários, também podem ser dirigidos a empregados, supervisores e gerente. O uso de questionários, é um procedimento rápido e de fácil tabulação. As perguntas devem ser curtas e objetivas. observações É o procedimento que garante maior confiabilidade às informações obtidas. A observação, como método de análise crítica, somente deve ser utilizada por observador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados. discussões em grupo É um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obtenção de dados em profundidade, num curto espaço de tempo. pareceres de especialistas no assunto São sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o processo de DNT. Para obter maior eficiência e eficácia, nesta etapa, convém mesclar o emprego dos métodos anteriormente mencionados. 4ª Etapa – Definição das lacunas de competência Nesta etapa, deve-se definir os “gap’s” – “as lacunas de competências.” Para definir as lacunas, convém comparar as competências existente com as requeridas. Um recurso bastante eficaz para definir, com precisão, os “Gap’s” é a graduação das competências. 5

do fornecedor do treinamento Veja, a seguir, um modelo de graduação baseado na National Vocational Qualification – NVQ (6): □ Nível 1 – O trabalhador possui competência para desenvolver algumas atividades de rotina dentro do conjunto de atividades englobadas por aquela função; □ Nível 2 – o trabalhador possui competência e conhecimento para exercer com “relativa autonomia” as atividades daquela função em uma variedade de contextos, e sua formação lhe permite trabalhar em grupo; □ Nível 3 – o trabalhador possui competência para exercer um amplo conjunto de atividades referentes àquela função, mesmo as mais complexas e não-rotineiras, e sua formação lhe permite exercer com autonomia funções desprovidas de maior complexidade; □ Nível 4 – o trabalhador possui competência para exercer todo tipo de atividade relativa àquela função, em diferentes contextos, e um “substancial grau de responsabilidade e autonomia” para exercer posto que envolve alocação de recursos; □ Nível 5 – o trabalhador possui competência prevista no nível 4 e formação para analisar e estabelecer “diagnóstico de situação”, bem como exercer funções de planejamento e avaliação de desempenho. 5ª Etapa – Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência “As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações da organização, tais como: a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho (7).” 6ª Etapa – Definição da especificação das necessidades de treinamento “Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua os objetivos e resultados esperados do treinamento. Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos do documento que contém a lista dos requisitos de competência [...] dos resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de ações corretivas (8).” Portanto, o grande segredo da DNT está em especificar com precisão e clareza o objetivo e o resultado esperados do treinamento PROJETO E PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO: um processo de 4 passos Especificação do programa de treinamento Métodos de treinamento e critérios para seleção Seleção do fornecedor do treinamento Definição de restrições 6

Apoio ao final do treinamento 1º Passo – Definição de restrições Convém determinar e listar os itens relevantes que restrinjam o processo de treinamento. ´E recomendável utilizar a lista de restrições por ocasião da seleção dos métodos de treinamento, da especificação do programa de treinamento e quando for feita a seleção do fornecedor do treinamento. 2º Passo – Métodos de treinamento e critérios para seleção “A forma de treinamento adequado dependerá dos recursos, das restrições ou limitações e dos objetivos listados.” “É conveniente que sejam definidos e documentados os critérios para escolha dos métodos ou combinação de métodos adequados para o treinamento (9).” 3º Passo – Especificação do programa de treinamento “A especificação do programa de treinamento deve dar uma idéia bem clara das necessidades da organização, dos requisitos do treinamento e dos objetivos do treinamento que definem o que os treinandos estarão aptos a alcançar como resultado do treinamento (10).” 4º Passo – Seleção do fornecedor do treinamento Alem das diretrizes dadas pela norma ISO 10015, para que a seleção de fornecedores do treinamento seja eficiente e eficaz, é bom enfatizar a importância do envolvimento e do comprometimento. Ao contratar um fornecedor é importante solicitar seu envolvimento e comprometimento com o processo de avaliação do treinamento. É bom saber do fornecedor, que avaliações ele fará, quando fará, que recurso utilizará para mensurar os resultados do treinamento que ele se propõe desenvolver. EXECUÇÃO DO TREINAMENTO: um processo de 3 passos. Para que o treinamento seja realizada com sucesso, é necessário desenvolver, de acordo com a boa técnica, as seguintes atividades de apoio: Apoio ao final do treinamento Apoio ao treinamento Apoio pré-treinamento AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO: 2 momentos Esta fase do ciclo de treinamento é a mais complexa e importante, mas pode ser implementada com certa facilidade pelos profissionais de RH, desde que estejam devidamente capacitados. Afinal, “saber avaliar e medir resultados do treinamento” são competências que todo profissional de RH deve ter. Avaliação a longo prazo a curto prazo 7

8 MONITORAÇÃO E MELHORIA DO PROCESSO DE TREINAMENTO A monitoração tem como objetivo a melhoria contínua. Um bom recurso para desenvolver esta atividade, é o chamado ciclo PDCA, conforme figura ao lado. É importante lembrar que todas as fases do ciclo do treinamento devem ser monitoradas. “O objetivo principal da monitoração é assegurar que o processo de treinamento, como parte do sistema da qualidade da organização, está sendo devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a eficácia do processo em alcançar os requisitos do treinamento da organização (11).” Como vimos, as diretrizes dadas pela norma ISO 10015, nada têm de complicado; podem ser, no máximo, complexas, e não oferecem nenhum dificuldade para o profissional que deseja implementá-la. De acordo com as análises do IBM Institute for Business Value (12), é recomendável que as organizações concentrem o seu foco em três áreas para aumentar a capacidade estratégica de seus RHs: Capacitar os profissionais de RH para aplicar dados e informações sobre capital humano. Desenvolver um modelo de talentos para RH que inclua a necessidade de novas competências e novas capacitações. Elaborar um guia básico para transformação do RH que crie uma dinâmica e insira mudanças estratégicas no próprio DNA da empresa. Sebastião Guimarães guimaraes@tgtreinamento.com.br Referências bibliográficas NBR ISO 10015 - Diretrizes para treinamento. ABNT - Rio de Janeiro - Abril de 2001 HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 21. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1997 p.231 NBR ISO 10015– Op. cit. Item 4.2.3 MELLANDER, Klas. O poder da aprendizagem. São Paulo: Editora Cultrix, 2005 p.235 SCHAAN, Maria Helena. Avaliação sistemática de treinamento: guia prático – LTr, 2001 p.40 6. TREVISAN, Leonardo - Educação e Trabalho – Editora Senac - São Paulo, 2001 pp.202 e 203 7. NBR ISO 10015 –Op. cit. Item 4.2.6 8. NBR ISO 10015 –Op. cit. Item 4.2.7 9. NBR ISO 10015 –Op. cit. Item 4.3.3 10. NBR ISO 10015 –Op. cit. Item 4.3.4 11. NBR ISO 10015 –Op. cit. Item 5.1 12. Um novo enfoque, uma nova capacitação – O lado estratégico de Recursos Humanos – IBM Global Business Service. < http://www-03.ibm.com/e-business/br/lob/rh/rh_Study.pdf > Consultado em 06/10/08. 8