ESTRATÉGIA COMPETITIVA “A essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição”

ESTRATÉGIA COMPETITIVA Cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva – implícita ou explícita Cada departamento funcional busca sempre desenvolver uma “estratégia” a partir da experiência e dos incentivos disponíveis. Isso, nem sempre é a melhor estratégia.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA Por outro lado, o planejamento estratégico formal também não tem conseguido captar toda a complexidade da concorrência na indústria e não consegue responder às questões que há muito preocupam os administradores:

As questões sobre a concorrência: O que vem dirigindo a concorrência em minha indústria ou nas indústrias nas quais estou pensando em entrar? Quais atitudes os concorrentes provavelmente assumirão e qual a melhor maneira de responder? De que modo minha indústria irá se desenvolver? Qual a melhor posição a ser adotada pela empresa para competir no longo prazo?

ESTRATÉGIA COMPETITIVA A noção essencial de estratégia pode ser captada na distinção entre fins e meios. Assim, estratégia competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais está buscando chegar lá.

A roda da estratégia competitiva Articulação dos aspectos básicos da estratégia competitiva de uma empresa: no centro da roda as metas da empresa os raios da roda são as políticas operacionais básicas com as quais a empresa pode atingir estas metas cada tópico funcional deve de gerar um objetivo específico capaz de contribuir com as metas da empresa a articulação destes objetivos específicos deve gerar um conceito de estratégia.

A roda da estratégia competitiva

Contexto da estratégia competitiva: 4 fatores básicos Os pontos fortes e fracos da companhia – perfil de ativos e qualificações em relação à concorrência (recursos financeiros, postura tecnológica, identificação de marca, etc.) Os valores pessoais da organização – motivações e necessidades de seus principais executivos e responsáveis pela implementação da estratégia. A ameaças e oportunidades da indústria – o meio competitivo com seus riscos e possíveis recompensas As expectativas da sociedade em geral – impacto de políticas governamentais, interesses sociais, etc.

Contexto da estratégia competitiva: 4 fatores básicos

Qual o âmbito da competição? Além dos outros participantes, a economia subjacente Clientes, fornecedores, entrantes em potencial e possíveis substitutos A rivalidade ampliada As 5 forças básicas.

A potência das forças básicas de competição Determinam as perspectivas de lucro do setor Intensa – nenhuma empresa aufere retornos excepcionais sobre o investimento Moderada – existe espaço para retornos mais elevados Setor de “concorrência perfeita” – competição desenfreada com as piores perspectivas de rentabilidade a longo prazo.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA Objetivo do estrategista é “encontrar uma posição onde a empresa possa melhor defender-se ou utilizar em seu favor estas forças” (independente da potência). Para isso é necessário conhecer as “fontes subterrâneas” da pressão competitiva. Em cada setor ou indústria, provavelmente, diferentes forças serão mais ou menos preeminentes na conformação da competição.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA Cada setor tem um conjunto de características econômicas e técnicas fundamentais que dão origem às forças competitivas. O estrategista deve compreender tais peculiaridades. Denomina-se indústria ao grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA Existência de controvérsia quanto ao grau de substitutibilidade em termos de produto, processo e limites geográficos de mercado Objetivo da concorrência: reduzir a taxa de retorno sobre o capital investido na direção da taxa básica de atratividade (TJLP + taxa de risco).

AS CINCO FORÇAS BÁSICAS DA COMPETIÇÃO

AS CINCO FORÇAS BÁSICAS DA COMPETIÇÃO

Ameaça de entrada Barreiras à entrada Retaliação prevista

Barreiras à entrada Economias de escala Diferenciação do produto Exigências de capital Desvantagens de custo, independente do tamanho Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Política governamental

Retaliação prevista Disponibilidade de recursos – caixa e crédito Capacidade de produção não utilizada Poder junto aos canais de distribuição Disposição para reduzir preços – preço de entrada dissuasivo Crescimento lento do setor

Fornecedores e compradores poderosos “Espremer” a rentabilidade do setor que não consegue repassar aumento de custos Fornecedores – elevar preços ou reduzir qualidade Clientes – forçar a baixa de preços, aumentar qualidade e acirrar competição entre fornecedores O poder do comprador/fornecedor em relação ao setor

Pressão de produtos substitutos Reduzem o retorno de uma indústria impondo um teto nos preços Substitutos com tendência a melhorar a opção excludente preço-desempenho Substitutos produzidos por setores de alta rentabilidade Proteção através de ações coletivas

Rivalidade entre concorrentes Dependência mútua – ação e reação Disputas por posição – táticas de concorrência Concorrência em preço – pior alternativa Tendência ao aumento da diferenciação de produtos

Formulação estratégica Estratégias genéricas

Formulação da estratégia Desenvolver um plano de ação que inclui: Posicionamento da empresa e/ou; Influenciação no equilíbrio de forças e/ou; Antecipação de mudanças nos fatores subjacentes às forças.

Posicionamento da empresa Construção de defesas ou descoberta de posições onde as forças são mais fracas Reconhecer as capacidades da empresa para poder enfrentar ou evitar a competição

Influência do equilíbrio Agir de forma ativa, além de apenas enfrentar as forças Alterar as causas dessas forças competitivas O equilíbrio é resultado tanto de fatores externos quanto reflexo da atuação da empresa.

Antecipação às mudanças Reconhecer a evolução do setor, o padrão do ciclo de vida do produto e seu impacto sobre as fontes de competição

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS Ação ofensiva ou defensiva Criar posição para enfrentar as 5 forças competitivas Obter um retorno maior sobre o investimento.

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS A melhor estratégia é uma SOLUÇÃO ÚNICA que reflete as particularidades da empresa. Num sentido amplo, existem 3 estratégias genéricas internamente consistentes (para uso isolado ou combinado). Cada uma apresenta REQUISITOS e RISCOS quanto a sua utilização. A colocação em prática de qualquer uma destas EG requer COMPROMETIMENTO TOTAL e disposições organizacionais de APOIO.

3 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Liderança no custo total Diferenciação Enfoque.

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL Custo baixo em relação aos concorrentes.

Atingir a liderança no custo em uma indústria exige: Construção agressiva de instalações em escala eficiente Perseguição da redução de custos pela experiência;controle rígido do custo e das despesas gerais Não formação de contas marginais dos clientes Minimização de custos em áreas como P&D, assistência técnica, força de vendas, etc.

A posição de custo significa: Que a empresa ainda poderá obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição Que compradores poderosos só poderão exercer poder para baixar preços até o nível do concorrente mais eficiente Maior flexibilidade para enfrentar aumentos de custo dos insumos Barreiras de entrada significativas em termos de economias de escala e vantagens de custo Posição favorável em relação aos produtos substitutos.

Posição de custo total baixo também pode exigir (quase sempre): Alta parcela do mercado relativa aos concorrentes Acesso favorável às matérias primas Produto de fabricação simplificada Linha de produtos ampla de forma a diluir custos e atender amplos segmentos do mercado – aumentando volume produzido Investimento pesado de capital para equipamento atualizado Fixação agressiva de preço e prejuízos iniciais para consolidar parcela de mercado.

Uma vez a posição de baixo custo total atingida, permitirá: Economias em compras Margens altas que permitirão reinvestir em equipamentos e instalações para manter a liderança de custo.

Criar algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria DIFERENCIAÇÃO Criar algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria

Os métodos de diferenciação são vários: Projeto ou imagem da marca Tecnologia Peculiaridades Serviços sob encomenda Rede de fornecedores.

A diferenciação proporciona: Isolamento contra a rivalidade devido à lealdade dos consumidores e menor sensibilidade ao preço Aumento das margens excluindo uma posição de baixo custo Lealdade e supremacia colocam barreiras à entrada As margens mais altas facilitam lidar com o poder dos fornecedores A falta de alternativas comparáveis facilita o trato com os compradores, menos sensíveis ao preço A própria diferenciação e a lealdade decorrente posiciona melhor a empresa contra possíveis substitutos.

ENFOQUE Consiste em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico.

ENFOQUE Ao contrário das estratégias de baixos custos e diferenciação, que buscam ATINGIR TODA A INDÚSTRIA, toda estratégia de enfoque visa ATENDER MUITO BEM AO ALVO determinado. Cada política funcional é desenvolvida levando isso em conta.

ENFOQUE A PREMISSA BÁSICA é considerar que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente que os demais concorrentes que atuam de forma mais ampla. Assim, o objetivo será DIFERENCIAR para satisfazer melhor as necessidades do seu alvo particular, ou conseguir CUSTOS MAIS BAIXOS na obtenção desse alvo, ou AMBOS.

ENFOQUE A estratégia de enfoque sempre implica em limitações na parcela total de mercado. O enfoque envolve necessariamente um “trade-off” entre rentabilidade e volume de vendas.

Diferenças entre as 3 estratégias genéricas VANTAGEM ESTRATÉGICA A Unicidade Posição de L observada pelo cliente Baixo Custo V O No âmbito de toda indústria E S T R A É Apenas um G segmento I particular C O Diferenciação Liderança no custo total Enfoque

Expansão de capacidade Para Porter (1980:71), a expansão de capacidade é uma decisão estratégica muito importante para as empresas, tanto em termos de montante de capital envolvido, quanto de complexidade do problema em si. Deve ser encarada como uma decisão de longo prazo porque os aumentos de capacidade podem levar anos e a consolidação da capacidade maior deve ser duradoura. Considera que nesta decisão o executivo deve enfocar a demanda futura e o comportamento futuro dos concorrentes.

Processo decisório para expansão da capacidade Determinar as opções da empresa para tamanho e tipo de aumentos da capacidade. Avaliar a demanda futura provável e os custos dos insumos. Avaliar as alterações tecnológicas prováveis e a probabilidade de obsolescência. Prever os aumentos de capacidade de cada concorrente, com base nas expectativas que eles tenham sobre o setor. Incluir esses aumentos para determinar o equilíbrio de oferta e de demanda no setor, bem como os preços e custo que daí resultam. Determinar os fluxos de caixa esperados para o aumento da capacidade. Testar análise de consistência.

Estratégias para Diversificação a) Diversificação horizontal a empresa concentra o seu capital, pela compra ou associação com empresas similares. b) Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se acha entre o seu mercado de matérias-primas e consumidor final do produto que já se fabrica. c) Diversificação concêntrica: trata-se da diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. d) Diversificação conglomerativa: consiste na diversificação de negócios em que a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas. e) Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da empresa é, basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menor influência dos fatores externos. f) Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta mais do que um dos tipos anteriormente citados de diversificação.

ESTRATÉGIAS PARA AQUISIÇÃO DE EMPRESAS a)Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados. b) Desenvolvimento de produto ou serviço: ocorre quando a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. c) Desenvolvimento financeiro: corresponde à situação de duas empresas de um mesmo grupo empresarial, ou mesmo empresas autônomas e/ou concorrentes; uma apresenta poucos recursos financeiros (ponto fraco em recursos financeiros) e grandes oportunidades ambientais, e a outra empresa, o inverso (ponto forte em recursos financeiros e poucas oportunidades ambientais). d) Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades ambientais. e) Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de empresas que procuram tornar as suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológico.

ESTRATÉGIAS PARA VENDA DE EMPRESAS a) Redução de custos: é a estratégia mais utilizada em período de recessão. Consiste na redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir. Alguns aspectos importantes que o executivo pode implementar são: reduzir pessoal e níveis de estoque, diminuir compras, efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade, diminuir custos de promoção e outros. b) Desinvestimentos: é comum as empresas encontrarem-se em conflito de linhas de produtos que deixam de ser interessantes. Um exemplo típico é a indústria de minicomputadores, que pode passar a fabricar equipamentos de telecomunicações e chegar o momento em que a segunda linha não corresponde às expectativas de lucro, passando a comprometer a empresa como um todo; a melhor saída é desinvestir para não sacrificar o todo e manter apenas o negócio original. c) Liquidação de negócio: é uma estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a não ser fechar o negócio.

ESTRATÉGIAS PARA FUSÕES DE EMPRESAS a) Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, o seu retorno em caso de sua perda. b) Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado em que ela atua, concentrando o seu esforço e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. c) Estratégia de especialização: a empresa procura conquistar ou manter liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação produto/mercado. d) Estratégia de fusão: corresponde à combinação de dois ou mais negócios em que um adquire os direitos e obrigações do outro em troca de ações ou dinheiro ou ambos, ou empresas dissolvidas e direitos e obrigações são combinados e novas ações são emitidas.

A fusão pode apresentar-se nas seguintes situações: - fusão horizontal: é uma combinação de duas ou mais empresas no mesmo negócio e aspectos do processo de produção; - fusão concêntrica: é a combinação de duas ou mais empresas em negócios relacionados por tecnologia, processos de produção ou mercados; e - fusão conglomerada: é a combinação de duas ou mais empresas em negócios não tão intimamente relacionados com tecnologias ou processo de produção ou mercados.

ESTRATÉGIAS PARA ALIANÇAS a) Estratégia de inovação: neste caso, a empresa está sempre procurando antecipar-se aos seus concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços; isto porque a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias em um mercado de rápida evolução tecnológica. b) Estratégia de internacionalização: aqui a empresa estende suas atividades para fora de seu país de origem. c) Estratégia de "joint venture": trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto. d) Estratégia de expansão: o processo de expansão de empresas deve ser planejado; caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou outras empresas nacionais ou multinacionais.

PROCESSO INTEGRADO DE ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIA FOCO DE ATUAÇÃO Integração horizontal Integração vertical para frente Integração vertical para trás Expansão de produtos Expansão de mercado Expansão de produtos e mercados Concorrentes Indústrias de clientes Indústrias de fornecedores Novos produtos em mercados antigos Concorrentes em outros mercados Novos produtos em novos mercados

CAMPOS E ARMAS DA COMPETIÇÃO Celso Contador CAMPOS ARMAS Competição em preço em preço guerra de preço, promoção Competição em produto projeto, qualidade, variedades de modelos, novos modelos Competição em prazo de cotação e negociação, de entrega, de pagamento Competição em assistência antes da venda, durante a venda e após a venda Competição em Imagem do produto, da marca e da empresa Produtividade Qualidade no processo Tecnologia Estoques reduzidos Pessoal capacitado e participativo

Erros mais comuns no estabelecimento de estratégias: estratégia do "execute-se", quando um grupo pequeno de pessoas e, infelizmente, de reduzido conhecimento da empresa e de seu ambiente estabelece, de forma pura e simples, as "grandes decisões estratégicas" que, muitas vezes, levam a referida empresa ao caos; estratégia da "participação" na qual todos devem colaborar no desenvolvimento da estratégia empresarial. É o exagero total; estratégia do status quo, na qual os "brilhantes” executivos estabelecem estratégias; estratégia de "gaveta", que é desenvolvida por executivos que sabem que as mesmas não servirão para nada;

Erros mais comuns no estabelecimento de estratégias: estratégia "estrangeira", que é simplesmente importada de outra empresa para ser implementada na empresa considerada; estratégia dos "chutadores metidos", normalmente delineada por assessores sem função definida e entregue para os outros executarem; estratégia dos "descamisados", em que ninguém "veste a camisa" para levar a estratégia em frente; e estratégias "estratosféricas" que corresponde à estratégia desenvolvida por um grupo de lunáticos, com intenções poéticas e filosóficas, que não tem nada a ver com a realidade da empresa e seu ambiente.