Planejamento de RP III – 7ºsemestre

Apresentação em tema: "Planejamento de RP III – 7ºsemestre"— Transcrição da apresentação:

1 Planejamento de RP III – 7ºsemestre
Avaliação Mensuração Valoração Planejamento de RP III – 7ºsemestre Profª. Carolina Alves Borges

2 Avaliação, mensuração e valoração em Relações Públicas
Apresentar os resultados é imprescindível a qualquer área que se considera estratégica, especialmente em contextos organizacionais em que os processos de gestão se voltam para a demonstração de valor. Esse cenário tem exigido dos profissionais da comunicação esforços para demonstrar o quanto a área auxilia as organizações no alcance de seus objetivos de negócio, indicando seu valor econômico. Discussão demonstração de resultados em CO e RP. Delimitação dos termos avaliação, mensuração e valoração de resultados de CO e RP a partir do estudo de ativos intangíveis. Avaliação, mensuração e valoração em Relações Públicas Valéria de S. C. Lopes Guilherme Grandi

3 Definindo alguns conceitos
O termo avaliação é utilizado das mais diversas maneiras e pode estar relacionado ao controle de resultados, à análise do desempenho e à identificação dos desvios dos objetivos estabelecidos. Albuquerque e Blanco apresentam a avaliação e o controle como uma única fase = Avaliação Blanco define avaliação como uma “etapa imprescindível para que se possa conhecer o curso de um plano. Essa fase do planejamento fornecerá dados ao gestor sobre os resultados obtidos e sua adequação aos esforços investidos, orientando novas ações” Definindo alguns conceitos

4 Definindo alguns conceitos
Para Albuquerque, a avaliação é uma “autocrítica dos procedimentos e efeitos alcançados e, por meio de uma ação planejada, permite a manutenção do plano bem como o aperfeiçoamento de ações posteriores” Tavares distingue avaliação e controle, apresentando-os como processos complementares. Para o autor, a avaliação estaria voltada à eficiência das ações, e o controle, à verificação e correção do plano Definindo alguns conceitos

5 Definindo alguns conceitos
Em comunicação, o termo avaliação é utilizado de forma semelhante. Watson diz que ele pode ser definido de 3 formas: Avaliação comercial – uma justificativa para gastos no orçamento Avaliação de simples eficiência – questiona qual programa é trabalhado e orientado por resultados Avaliação da eficiência dos objetivos – julga programas em termos de alcance de objetivos e resultados desejados. Definindo alguns conceitos

6 Definindo alguns conceitos
Avaliação não pode ser dissociada dos conceitos de eficácia e eficiência Eficácia = voltada ao alcance de resultados pretendidos. Eficiência = se resume à execução de uma tarefa, de maneira adequada, com uma relação satisfatória entre custos e benefícios Distinção conceitual entre avaliação e mensuração Avaliação – etapa que verifica o desempenho de um plano previamente estabelecido e que ocorre ao longo de sua implementação, em busca de possíveis ajustes Definindo alguns conceitos

7 Definindo alguns conceitos
Mensuração – Processo cujo intuito é demonstrar os resultados obtidos por um programa = demonstrar que os objetivos inicialmente propostos foram alcançados de fato. Não há na literatura menção ao termo valoração ∴ adotá-lo para designar a contribuição econômica que um determinado setor ou programa traz à organização, seu retorno financeiro por meio da relação custo/benefício. O verbete valoração se relaciona ao “ato ou efeito de determinar qualidade ou valor de algo; juízo crítico avaliativo e expresso por alguém sobre algo” Definindo alguns conceitos

8 Avaliação de eficiência dos objetivos
Simples avaliação AVALIAÇÃO Avaliação comercial VALORAÇÃO Avaliação de eficiência dos objetivos MENSURAÇÃO Proposta Conceitual Fonte: Adaptada de Watson (2001)

9 Resumindo... Por que medir?
“As relações públicas precisam demonstrar sua contribuição também com um valor econômico para as organizações. Isto é, suas atividades têm que apresentar resultados e ajudar as organizações a atingir seus objetivos, cumprir sua missão, desenvolver sua visão e cultivar seus valores”. (Kunsch) Resumindo...

10 Resumindo... Avaliação x Mensuração x Valoração
Avaliação é uma etapa do processo de planejamento que verifica o desempenho de um plano previamente estabelecido e que se dá ao longo de seu processo de implementação em busca de possíveis ajustes. Mensuração é um processo conduzido com o intuito de demonstrar os resultados obtidos por um programa, ou seja, demonstrar que os objetivos inicialmente propostos foram alcançados de fato. Valoração é a contribuição econômica que um determinado setor ou programa traz à organização, seu retorno financeiro por meio da relação custo-benefício. Resumindo...

11 Métodos de avaliação, mensuração e valoração em RP e CO
Mapeamento dos principais métodos 2 modelos Régua de efetividade Gestão de relacionamentos Fonte: Site da Comissão de Mensuração e Avaliação do Institute for Public relation Identificação de alguns produtos de mensuração e de valoração desenvolvidos por agências de comunicação brasileiras = avanço das práticas do nosso mercador Métodos de avaliação, mensuração e valoração em RP e CO

12 Modelo pii: preparação, implementação e impacto
Constituído de níveis de avaliação de acordo com as etapas do processo de planejamento 1º estágio = elaboração do plano de comunicação Acesso ao planejamento estratégico e a toda a informação a respeito da empresa = imprescindível na determinação dos objetivos e metas ... Possibilitarão a avaliação dos resultados trazidos pelo plano 2º estágio = avaliação do processo de implementação e execução do programa e considera as táticas utilizadas = avaliação. 3º estágio = avaliação de retorno (feedback gerado pelo programa) e de resultados (impacto, efeito no público ao qual o programa se destinava) = mensuração Não distingue ações de curto e longo prazo Modelo pii: preparação, implementação e impacto Modelo proposto por Cutlip, Center e Broom (1985)

13 Modelo proposto por Walter Lindenmann (1993)
Compreensão dos diferentes níveis e distintas técnicas de avaliação e mensuração Consiste em um conjunto de padrões para medir efetividade O método parte da definição dos objetivos e das metas a serem alcançados pela área ou pelo programa para que possam ser definidos os níveis de medida Nível 1: Avaliados os produtos (outputs) = Considerado nível básico por ser uma medida relativamente fácil de se obter por meio de contagem ou medição de inserções na mídia, eventos, publicações institucionais, mídia espontânea e análise de conteúdo. Régua de efetividade Yardstick Modelo proposto por Walter Lindenmann (1993)

14 Modelo proposto por Walter Lindenmann (1993)
Nível 2: Avalia a compreensão e retenção das mensagens pelos stakeholders da organização = nível intermediário por exigir emprego de técnicas mais sofisticadas de coleta de dados tanto de caráter quantitativo quanto qualitativo, como focus group, entrevistas em profundidade e pesquisas com grupos de audiência. Nível 3: Avalia os resultados do trabalho de RP por meio da mudança de opinião, comportamento e atitude por parte dos públicos, utilizando pesquisas experimentais análise de conteúdo, análise psicográfica, auditoria de COM e etc. Régua de efetividade Yardstick Modelo proposto por Walter Lindenmann (1993)

15 Modelo proposto por Walter Lindenmann (1993)
+ um nível aos 3 apresentados O impacto dos resultados de Relações Públicas sobre os resultados organizacionais e de negócios. Significa migrar da avaliação e mensuração das atividades de comunicação e de seus produtos (outputs) para mensuração e valoração de seus resultados (outcomes) = demonstrar sua eficácia e eficiência Régua de efetividade Yardstick Modelo proposto por Walter Lindenmann (1993)

16 3 níveis Avançado – resultados mais sofisticados, na função final das relações públicas. Intermediário – Avalia se as mensagens utilizadas foram recebidas, compreendidas e retidas pelo público-alvo. Usa dados quanti e qualitativos. Básico – mede a produção de ‘produtos’ – resultados imediatos. É relativamente fácil e simples de fazer. Ex. audiência de eventos, número de publicações, etc.

17 Conceito de Eficácia Organizacional é explicado por Grunig e Hunt = alcance de objetivos e metas organizacionais e a interação dessa mesma organização com o macroambiente. Qualidade dos relacionamentos como indicador da eficácia da área de comunicação = está considerando os relacionamentos de natureza comunal, relacionamentos de longo prazo. Indicadores da qualidade: Controle mútuo: organização e seus públicos devem ter algum grau de controle um sobre o outro = relacionamento estável e positivo Gestão do relacionamento como contribuição da CO e de RP à eficácia da organização

18 Confiança: composto pelas seguintes dimensões:
Integridade = crença de que uma ORG é íntegra e justa; Honestidade = crença de que uma ORG fará o que disse que faria; Competência = a ORG tem habilidade para fazer o que ela disse que faria. Satisfação: qdo uma parte acredita que os comportamentos da outra parte do relacionamento são positivos. Responsabilidade: uma parte acredita e sente que o relacionamento é merecedor do que se empregue energia para mantê-lo e promovê-lo Gestão do relacionamento como contribuição da CO e de RP à eficácia da organização

19 Resumo da avaliação de Relacionamento
Autores: Todd Hunt e James Grunig Princípio Comunicação tem por meta central construir e aumentar as relações em longo prazo com os públicos estratégicos da organização. Fundamenta-se na idéia de que o valor de um programa está na Comunicação está na qualidade dos relacionamento com os públicos estratégicos e que isso pode ser percebido por meio da avaliação dos efeitos dos programas. Classifica 4 elementos: controle mútuo, confiança, satisfação, responsabilidade. Fator de sucesso: devem ser investigadas ambas as partes Resumo da avaliação de Relacionamento

20 Nível 4 Influência Atitude Comprometimento Comportamento/AÇÃO Nível 3 Relevância Sentido Utilidade Nível 2 Atenção Atração Compreensão Credibilidade Nível 1 Logística Acesso Oportunidade Uso

21 Modelo de Curta duração e modelo contínuo
Sugere que a avaliação dos resultados de comunicação seja realizada em curto prazo = verificação do alcance ou não de objetivos e metas preestabelecidos pelo planejamento. Técnica baseada na verificação de produtos sem a pretensão de medir seus efeitos. Propõe ainda o modelo contínuo = verifica resultados da comunicação – impacto desejado pela comunicação sobre seus públicos, o qual é explicitado no planejamento dos programas. Tais efeitos são obtidos apenas no longo prazo ∴ recomenda o uso contínuo de avaliação para verificação de seus resultados o que é considerado mensuração. Modelo de Curta duração e modelo contínuo Modelo proposto por Tom Watson (2001)

22 Modelo de variação compensatória
Volta-se ao estudo da relação conflito-cooperação entre públicos e organizações. Pode ser considerado de valoração de resultados por aplicar estruturas de análise de custo-benefício para justificar os investimentos realizados na área de CO Propósito de RP é estabelecer relacionamentos ∴ a contribuição dessa área será o estabelecimento de relações simétricas, em que a cooperação trará objetivos de negócio no longo prazo Cabe à ADM decidir se o benefício apresentado pela prevenção do conflito justifica o investimento na área resp. pela atividade. Modelo de variação compensatória Modelo proposto por William Ehling (1992)

23 Modelo proposto por Yungwook Kim (2001)
Busca estabelecer relações casuais entre os gastos com RP, seu objetivo e a contribuição dada por elas à empresa, demonstrando o seu valor econômico. O autor procura identificar os objetivos apropriados às RP e estabelecer relação entre eles e os gastos da área Kim identificou como propósitos: Construção de relacionamentos; Ganhos de respeito; e Comunicação da imagem da organização. Modelo de duas fases Modelo proposto por Yungwook Kim (2001)

24 Modelo proposto por Yungwook Kim (2001)
(pressuposto) Objetivos de RP podem ser conectados aos objetivos organizacionais para mensurar a contribuição dessa área à organização. Buscou demonstrar por meio da aplicação do “modelo de equação estrutural” a existência de uma relação + entre a reputação de uma empresa e o retorno que ela pode trazer à empresa como passo inicial do desenvolvimento de métodos mais científicos de valorar a contribuição de RP para o alcance dos objetivos organizacionais. O motivo da restrição de métodos de valoração em RP pode estar na resistência e nas dificuldades dos próprios profissionais da área Modelo de duas fases Modelo proposto por Yungwook Kim (2001)

25 Sondagem realizada entre assessorias e consultorias de Comunicação Organizacional e de RP identificou 2 produtos voltados à Mensuração de resultados Índice de desenvolvimento institucional (IDI®) LVBA Índice de qualidade de exposição na mídia (IQEM®) CDN Um produto de Valoração Índice de qualidade de exposição na mídia valorado (IQEM-V®) Iniciativas brasileiras de mensuração e valoração de resultados em comunicação

26 Índice de desenvolvimento institucional (IDI®) LVBA
Ferramenta de gestão da comunicação Seu papel principal é não permitir que as ação comunicais se desprendam do planejamento estratégico A mensuração de resultados = conseqüência natural do processo de planejamento, uma vez que somente sua boa execução permitirá medir os resultados das ações implementadas Elaborado por uma equipe multidisciplinar (comunicação, ADM e Finanças) – aplicado desde 2002. Inspiração é o BSC (balanced scorecard)- base é a “matriz de desempenho comunicacional®” Índice de desenvolvimento institucional (IDI®) LVBA

27 Índice de desenvolvimento institucional (IDI®) LVBA
O resultado final é um indicador numérico formado pelo produto dessa matriz. IDI é composto pelas seguintes etapas: Levantamento de dados = criação da matriz (adequada a cada caso) Definição da situação atual e das metas a serem alcançadas (de forma numérica) Acompanhamento periódico e revalidação periódica, pois pode haver variação na matriz (ex. variações de metas) Não dispensa o uso de pesquisa em nenhuma fase – instrumento essencial para medir a percepção e suas mudanças. Índice de desenvolvimento institucional (IDI®) LVBA

28 Lançado em 2003 Mede o impacto da exposição da empresa e de seus concorrentes na mídia, tendo por base um amplo processo de ponderação, que prevê pesos específicos para cada tipo de notícia, para sua localização e para o veículo de comunicação. Essa ponderação considera o resultado de pesquisas qualitativas e quantitativas, realizadas com executivos de grandes organizações, um amplo sistema de ponderação dos veículos e das formas de edição das notícias resultante de uma sondagem com jornalistas, da tiragem das publicações e dos indicadores socioeconômicos dos leitores Índice de qualidade de exposição na mídia (Iqem®) e ÍnDIce de qualidade de exposição na mídia valorado (IQEM-V®) CDN

29 IQEM-V avalia o impacto econômico sobre a imagem de uma empresa ou instituição
Notícias veiculadas nos principais jornais e revistas do país Esse impacto é formado pela base da ponderação fixada pelo IQEM mais a aplicação de um índice extraído de um estudo conduzido por um consultor técnico da CDN, sobre a formação de preço das tabelas de publicidade dos principais veículos do País, no qual foram encontrados mais de 6mil especificações publicitárias. Produtos são restritos à mensuração e à valoração da imagem por meio da análise do conteúdo veiculado pela mídia e esse resultado considera apenas um dos públicos de interesse Índice de qualidade de exposição na mídia (Iqem®) e ÍnDIce de qualidade de exposição na mídia valorado (IQEM-V®) CDN

30 O balanced scorecard e a valoração dos resultados de comunciação
O BSC transformou-se em uma ferramenta de gestão utilizada na busca de excelência empresarial pois conseguiu identificar as estratégias que geram valor para uma organização: Desempenho financeiro – se formos bem sucedidos, como seremos percebidos pelos nossos acionistas? Sucesso com os clientes – para cumprir a visão organizacional, como devemos cuidar de nossos clientes? Processos internos – para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelentes? Aprendizado e crescimento – para realizar nossa visão, como a organização deve aprender e melhorar? O balanced scorecard e a valoração dos resultados de comunciação

31 O balanced scorecard e a valoração dos resultados de comunciação
A perspectiva de aprendizado e crescimento do mapa estratégico trata dos ativos tangíveis e intangíveis da organização e de seu papel na estratégia Ativos intangíveis são classificados em 3 categorias: Capital humano = habilidade, talento e conhecimento dos empregados Capital da informação = banco de dados sistemas de informação, redes e infraestrutura tecnológica Capital organizacional = cultura, liderança, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gestão do conhecimento. O balanced scorecard e a valoração dos resultados de comunciação

32 O balanced scorecard e a valoração dos resultados de comunciação
Ativos intangíveis não exercem impacto direto sobre os resultados financeiros (redução de custo, aumento de receita ou aumento da margem de lucro). Seus resultados são percebidos por meio de cadeias de causa e efeito. Valor de um ativo intangível depende de seu alinhamento com a estratégia geral da organização. Os ativos intangíveis possuem valor potencial e não comercial. Os ativos intangíveis raramente conseguirão gerar valor isolados do contexto da ORG e da estratégia geral. O balanced scorecard e a valoração dos resultados de comunciação

33 O balanced scorecard e a valoração dos resultados de comunciação
Autores apresentam um modelo (ilustrado) que mostra o processo gerencial e inclui: A declaração da missão, dos valores, da visão; A elaboração da estratégia que pode ser considerada planejamento estratégico da organização; O mapa estratégico que traduz o planejamento e o balanced scorecard, cuja função é definir o foco dos negócios e descrever o que é valor para uma determinada organização, como ele pode ser criado e mensurado. O balanced scorecard e a valoração dos resultados de comunciação

34 Resultados estratégicos
Balanced Scorecard Resultados estratégicos Acionistas satisfeitos Cliente encantados Colaboradores motivados e preparados Processos eficientes e eficazes Por que existimos? Missão O que é importante para nós? Valores O que queremos ser? Visão Nosso plano de jogo ou plano de vôo Estratégia Mapa estratégico Traduz a estratégia O que precisamos fazer? Metas e iniciativas Objetivos pessoais O que preciso fazer?