GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES E DA ROTINA

Apresentação em tema: "GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES E DA ROTINA"— Transcrição da apresentação:

1 GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES E DA ROTINA
FEG – UNESP Bruno Franco 2011

2 Gerenciamento da Rotina
Aula 1 Histórico e Modelos de Gestão da Qualidade PRINCIPIOS Aula 9 Estratégico SERVICOS Aula 2 Gerenciamento das Diretrizes SISTEMAS TQM – Seis sigma – ISO 9000 Gerenciamento da Rotina Aula Aula 5 FERRAMENTAS Gerenciamento por processo CEP Custos da Qualidade Operacional Aula 6 Aula 7 Aula 8 Geral Especifico Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

3 GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES

4 Gerenciamento das Diretrizes
Uma fábula antiga conta a história de um viajante que encontrou três pedreiros e perguntou a eles o que estavam fazendo: Estou quebrando pedras, disse o primeiro. Estou levantando uma parede, disse o segundo. Estou construindo uma catedral! Disse o terceiro. O terceiro pedreiro da fábula foi o único que conseguiu perceber que seu trabalho, apesar de simples, era parte de um projeto muito maior. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

5 O que é gerenciamento das diretrizes?
GPD foi desenvolvido no Japão, onde é denominado Hoshin Kanri: Pode ser definido como uma ferramenta para implementar a Gestão pela Qualidade Total, disseminando estrategicamente as metas da organização por todos os setores e níveis do sistema organizacional. Por meio dele são definidas as metas, as ações para atingi-las e a forma de estabelecimento de ações corretivas, usadas quando a META não está sendo alcançada. O diferencial é que sua atuação abrange todos os níveis da estrutura organizacional, já que as METAS são desdobradas. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

6 Hierarquia das Necessidades de uma organização
Mesma visão para toda a organização Fase 4 Alinhamento Fase 3 Autodiagnóstico Fase 2 Gerenciamento de processos Fase 1 Foco único no resultado e objetivos Fase 0 Gestão da Qualidade - FEG/UNESP 6

7 Componentes de uma diretriz e exemplo prático
Direção: o que se deseja conquistar, para onde se deseja caminhar; Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo; Condições de contorno; Linha mestras: indicação das estratégias de ação. DIREÇÃO OBJETIVO CONDIÇÕES DE CONTORNO LINHAS MESTRAS Redução do custo de compra dos materiais De: Y reias Para: 0.80 x Y reais Manter a qualidade do produto entregue pela organização Parcerias com melhores fornecedores Não aumentar o estoque de matérias primas Reduzir o número de fornecedores Comprar a melhor qualidade por menor preço Gestão da Qualidade - FEG/UNESP 7

8 Componentes de uma diretriz e exemplo prático
Condições de Contorno Linha Mestra Objetivo Direção Condições de Contorno Gestão da Qualidade - FEG/UNESP 8

9 Estrutura analítica de articulação
O GPD pode ser definido como um processo de gerenciamento cuja finalidade é articular uma diretriz e os objetivos associados em: 5W1H – What? When? Where? Why? Who? How? Ou 5W2H – How Much? Diretrizes Tempo Área de atuação Modo de atuação Responsabilidade e recursos Gestão da Qualidade - FEG/UNESP 9

10 Finalidade do gerenciamento das diretrizes
A sigla IDÉIA serve para indicar o conjunto de etapas : Incentivar a geração de idéias Desenvolver iniciativas de melhorias que apresentem resultados significativos, mesmo que a curto prazo Estabelecer o consenso da organização em relação aos objetivos de melhoria Intensificar os contatos Assegurar a coerência entre diretrizes e ações por meio da cadeia de comando, com ações e objetivos claramente definidos Gestão da Qualidade - FEG/UNESP 10

11 Aplicação do gerenciamento das diretrizes
Pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo, custos, produtividade, qualidade, tempo de ciclo ... Comprometimento por parte dos responsáveis Gestão da Qualidade - FEG/UNESP 11

12 Aplicação do gerenciamento das diretrizes
Completa assimilação da dinâmica e dos objetivos do ciclo PDCA Conhecimento dos processos de gerenciamento voltado as atividades de melhoria Gestão da Qualidade - FEG/UNESP 12

13 Aplicação do gerenciamento das diretrizes
Conhecimento e prática na utilização das ferramentas para diagnósticos e solução de problemas Comprovação da existência de recursos para revisar e mudar o processo Gestão da Qualidade - FEG/UNESP 13

14 Pré estudo para a especificação das diretrizes
Medição da satisfação dos usuários internos e externos (pesquisa) AVALIAÇÕES INTERNAS Perfis externos da qualidade Perfis internos da qualidade Correlações internas e externas Lacunas em relação a concorrentes Tendências Principais processos de avaliação (medições atuais + Auditorias) Outras avaliações do sistema de qualidade (pesquisas e auditorias) Pré-estudo da direção superior Situação e tendências Áreas críticas Gestão da Qualidade - FEG/UNESP 14

15 Balanced Scorecard (BSC)
Método de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial Porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para um método de gestão estratégica. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

16 Balanced Scorecard (BSC)
Baseado em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Missão, Visão, Estratégia Capacidade de gerar resultados financeiros e satisfazer os acionistas Financeira Capacidade de encantar os clientes com produtos e serviços de qualidade Clientes Capacidade de fazer melhor, mais rápido e com menos. Processos Capacidade de aprender, inovar e se adaptar. Pessoas Fonte: adapatado de Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

17 Componentes do Balanced Scorecard (BSC)
Mapa estratégico Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas). Objetivo estratégico O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

18 Componentes do Balanced Scorecard (BSC)
Indicadores Claro, Objetivo, Fácil de obter e confiável sobre o evento a analisar; Coerente com os fins estabelecidos, medindo e controlando os resultados alcançados; Ter a sua unidade de medida: números absolutos (n.º), percentagens (taxas ) (%), Haver um responsável designado; Procurar entrelaçar os processos através dos indicadores. Meta O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários. Plano de ação Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

19 BSC como estrutura para ação estratégica
Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia Esclarecendo a visão Estabelecendo o consenso Comunicando e Estabelecendo Vinculações Feedback e Aprendizado Estratégico BSC Comunicando e educando Estabelecendo metas Vinculando recompensas e medidas de desempenho Articulando a visão compartilhada Fornecendo feedback estratégico Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Planejamento e Estabelecimento de Metas Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratégicas Alocando recursos Estabelecendo marcos de referência Fonte: adapatado de Kaplan (1997) Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

20 GERENCIAMENTO DA ROTINA

21 Gerenciamento da Rotina
O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e o gerenciamento das diretrizes são estratégias ocidentais para a implementação do Gerenciamento da Qualidade Total (BOUER,2002); O Gerenciamento da Rotina é um processo desdobrado em micro processos e atividades; Consideramos qualquer organização ou qualquer uma de suas partes como sendo atravessada por um ou mais processos de trabalho, devidamente gerenciados que transformam entradas em saídas.

22 Gerenciamento da Rotina e campo de aplicação
O gerenciamento da rotina é, por si só, um processo que pode ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organização que tenha como objetivo a plena satisfação do cliente por meio do controle sistemático e da melhoria contínua de cada micro processo em base diária e progressiva (GALVANO,2002); A aplicação é de responsabilidade do chefe do departamento, porém o processo de melhoria deve ter o envolvimento de todos; O gerenciamento da rotina deve ser praticado de modo permanente e contínuo em base diária, ocorrendo portanto, “na” e “durante ” a prática de cada micro processo do departamento. 22

23 Estratégias ocidentais para o Gerenciamento da Qualidade Total
Comitê executivo Comitê operacional Gerenciamento por políticas Gerência Gerenciamento por processos Chefia Gerenciamento do dia a dia Colaboradores Envolvimento dos colaboradores (Através de tipos de organização para melhorias)

24 Fluxograma do Gerenciamento de Rotina e seus desdobramentos
Orientação para o micro processo Orientação para o cliente Orientação para o controle do micro processo Orientação para a melhoria 24

25 Fluxograma do Gerenciamento da Rotina
Orientação Para Micro processo 1. Identificar o Micro processo Prioritário 2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prioritário Orientação Para o Cliente 3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Expectativas 4. Identificar os Indicadores da Qualidade Orientação Para o Controle do Micro processo 5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle 6. Definir o Sistema de Controle 7. Implementar o Sistema de Controle Orientação Para a Melhoria 8. Resultados OK ? N S Transferir para outro setor 9. Realizar ações corretivas via ciclo PDCA 10. Padronizar N S Outros Resultados OK ?

26 Orientação para Micro Processo
1. Identificar o Micro processo Prioritário INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Lista dos principais micro processos Matriz de avaliação dos micro processos Micro processos selecionados 2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prioritário INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Micro processos selecionados Check list da finalidade do micro processo Finalidade do micro processo definida

27 Orientação para o Cliente
3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Expectativas INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Micro processos selecionados Diagrama de afinidades das Necessidades/ Expectativas Diagrama em Árvore das Necessidades/ Expectativas Matriz de Avaliação das Necessidades/ Expectativas Necessidades/Expectativas mais relevantes definidas e selecionadas 4. Identificar os Indicadores da Qualidade INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Necessidades/ Expectativas mais relevantes definidas e selecionadas Matriz das características mensuráveis das necessidades/Expectativas, seus indicadores da qualidade e as direções de melhoria correspondente Conjunto de Indicadores da Qualidade

28 Orientação para o Controle do Micro Processo
5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Conjunto de Indicadores da Qualidade Matriz de objetivos e limites para o controle dos indicadores de qualidade Objetivos e limites de controle definidos e compreendidos 6. Definir o Sistema de Controle INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Identificação das causas prioritárias da variabilidade do micro processo Parâmetros métodos, freqüência e responsabilidade pelo controle Objetivos e limites de controle definidos e compreendidos Diagrama de causa e efeito do micro processo Matriz do sistema de controle do micro processo

29 Orientação para o Controle do Micro Processo (Continuação)
7. Implantar o Sistema de Controle INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Identificação das causas prioritárias da variabilidade do micro processo Parâmetros métodos, freqüência e responsabilidade pelo controle Pessoal treinado e capacitado Métodos, instrumentos e ferramentas de apoio Diagnóstico das necessidades de: Treinamento Organização e métodos Instrumentos e ferramentas de apoio

30 O Gerenciamento da Rotina, a melhoria contínua e a orientação para a melhoria
O caminho da melhoria contínua P D A C S D C A Manutenção S D A C Manutenção P D C A D C A S Manutenção Trajetória da Melhoria

31 O Gerenciamento da Rotina, a melhoria contínua e a orientação para a melhoria
A melhoria contínua, segundo Imai, quando aplicada ao ambiente de trabalho, significa envolvimento de todos os que integram as equipes de trabalho em busca de resultados sempre melhores No interior do plano inclinado, mostra se a alternância na na aplicação do ciclo PDCA e do ciclo SDCA, representando a alternância entre a melhoria e a manutenção O CEDAC explora a idéia da participação de todos, uso intensivo de gestão a vista e das ferramentas e metodologias de solução de problemas 31

32 Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011
O Gerenciamento da Rotina, a melhoria contínua e a orientação para a melhoria Diagrama CEDAC Indicadores de Desempenho Objetivos $ Efeito Sugestão Causa 1 2 3 4 5 Tempo Cartões Plano de Ação Ação Respons. Prazo Status Cartões Sugestões Gestão da Qualidade - FEG/UNESP 32

33 Comparativo entre o Gerenciamento da Rotina e Das Diretrizes
Gerenciamento das Diretrizes Gerenciamento da Rotina Finalidade Melhorias drásticas (ruptura) Manutenção e melhoria Padrões Reprojeto Acompanhado e melhorado Atividades básicas Desdobramento das diretrizes Manutenção e padronização do processo Principal Processo Localizando as coisas certas a fazer Fazendo as coisas de modo correto Ponto de partida e gerenciamento Direção superior Gerentes de cada uma das unidades Pessoas envolvidas no planejar Da direção até o nível médio de gerência Gerentes de unidades Pessoas envolvidas no executar Qualquer um que possa contribuir Todos Gestão da Qualidade - FEG/UNESP 33

34 Os processos de Gerenciamento e o Plano da Qualidade
Avaliação dos Resultados do Ano Anterior Plano do Negócio Diretrizes da Organização Gerenciamento das Diretrizes Satisfação dos Clientes Internos (Rotina) Plano do Negócio Objetivos do Gerenciamento por Processos Plano Operacional da Qualidade

35 Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011
CASE Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

36 Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011
CASE WALTER, F.; GASPARETTO, V.; KLIEMANN, F. J. O processo preparatório para a elaboração do balanced scorecard: estudo de caso em uma cátedra acadêmica. XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Salvador, BA, Brasil, 2001. O estudo de caso relata o processo preparatório à elaboração do BSC em uma cátedra de ensino e pesquisa, na Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Técnica de Ilmenau, Alemanha, no ano de 2000. A função da cátedra, no contexto desta universidade, assemelha-se ao que no Brasil denomina-se "áreas de pesquisa“ em cada departamento, que dão suporte aos cursos oferecidos. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

37 CASE – Ambiente de Estudo
A cátedra é o grupo dentro da faculdade que trata do ensino, pesquisa e extensão dentro do tema “Produção e Gestão Industrial”, e é coordenada por um professor que dirige todas as atividades: disciplinas oferecidas à graduação, parceiras junto a empresas, orientação de pesquisa de doutorandos e pós-doutorandos, desenvolvimento de parcerias universitárias, entre outras atividades. A cátedra é o grupo dentro da faculdade que trata do ensino, pesquisa e extensão dentro do tema “Produção e Gestão Industrial”, e é coordenada por um professor que dirige todas as atividades: disciplinas oferecidas à graduação, parceiras junto a empresas, orientação de pesquisa de doutorandos e pós-doutorandos, desenvolvimento de parcerias universitárias, entre outras atividades. A cátedra utiliza como sigla o termo “POM”, referente ao seu tema de ensino e pesquisa (Production and Operations Management, em Inglês), e a equipe é composta pelo professor coordenador (professor), cinco professores colaboradores (mitarbeiters –doutores ou doutorandos), uma assistente técnica e a secretária. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

38 CASE - Metodologia Desenvolvida
A metodologia do processo preparatório à elaboração do BSC, desenvolvido neste estudo, foi adaptada dos modelos apresentados para a elaboração do BSC por Kaplan e Norton (1997) e Walter e Kliemann Neto (2000), e trata da definição, através de uma discussão conjunta, da visão, da missão e da estratégia para a Cátedra. O processo foi planejado para se desenvolver nas seguintes etapas: 1. Entrevista com o coordenador da cátedra; 2. Entrevista com os membros da cátedra; 3. Síntese de entrevistas; 4. Seminário de discussão; e 5. Seminário de aprovação. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

39 CASE - Desenvolvimento do Projeto
O processo preparatório à elaboração do BSC definiu a Visão, Missão e Estratégias a serem abordadas Visão: “Nossa Visão é ser reconhecido como um grupo que se apresenta na linha de frente da pesquisa e é um membro respeitado da comunidade científica, oferecendo um alto nível de ensino, assim como satisfazendo as expectativas dos parceiros industriais”. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

40 CASE - Desenvolvimento do Projeto
O processo preparatório à elaboração do BSC definiu a Visão, Missão e Estratégias a serem abordadas Missão: “Nossa Missão é: Oferecer um alto nível de ensino pela aplicação de tecnologias avançadas reutilizando as experiências de nossas parcerias com pequenas e médias empresas; Desenvolver pesquisadores qualificados e dedicados, que ofereçam boas contribuições aos negócios, à ciência e a nossos alunos. A busca por parceiros científicos cumpre um importante papel para alcançar estes objetivos.” Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

41 CASE - Desenvolvimento do Projeto
Estratégias EDUCAÇÃO Usar mais tecnologia nas aulas (recursos de vídeo, tele-ensino, recursos de PowerPoint), a fim de oferecer um alto nível de ensino em função da crescente quantidade de alunos; Desenvolver um livro ilustrado contendo: Estudos teóricos; Visualização multimídia (ex. DVD); estudos de caso, desenvolvendo exercícios com situações evolutivas, complexas e contínuas; e conteúdos semelhantes aos ministrados nas aulas; Projetos de graduação devem apoiar os trabalhos de diplomação, e estes, as teses de doutorado; Integrar problemas práticos de PMEs, dentro da pesquisa científica; Manter os estudantes interessados em Gestão Operacional e da Produção, oferecendo-lhes serviços adicionais, projetos, atividades e pesquisas interessantes; Dar atenção a questões ambientais e éticas no ensino; Aplicar meios mais eficientes de ensino, fornecendo mais exemplos e estudos de caso; Usar conceitos desenvolvidos pela psicologia e pedagogia para avaliar a qualidade dos métodos de ensino atuais, e então otimizar nossas técnicas; Oferecer seminários nos quais os estudantes tenham mais oportunidades de participar; Oferecer disciplinas mais relacionadas às ciências da Mídia. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

42 CASE - Desenvolvimento do Projeto
Estratégias CIÊNCIA Manter foco em temas interessantes, como serviços, PMEs, e gestão operacional; Buscar novas regras e soluções; Dar mais liberdade aos pesquisadores para buscar temas de interesse, dentro da área de pesquisa; Estimular que os pesquisadores se auxiliem entre si; Estimular parcerias com pesquisadores de outras universidades; Publicar artigos com o estado atual das pesquisas; Atentar-se à qualidade das publicações, não somente à quantidade; Iniciar relacionamentos com universidades do exterior; Buscar a aproximação de bolsistas de graduação na pesquisa. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

43 CASE - Desenvolvimento do Projeto
Estratégias NEGÓCIOS Trabalhar na mudança de paradigmas em PMEs; Desenvolver conceitos fáceis de compreensão pelas empresas, buscando soluções práticas; Apresentar às indústrias projetos de referência, relacionados à gestão tática, estratégica e operacional; Publicar projetos desenvolvidos em revistas técnicas; Educar gerentes por meio de cursos de especialização, para transferir os resultados de pesquisas; Investigar possibilidades de utilizar novas e antigas ferramentas em PMEs, urgentemente; Aprimorar o relacionamento com as PMEs, e lidar com problemas mais relacionados a nossos campos de pesquisa (problemas estratégicos e operacionais); Tentar integrar membros financiados pela indústria dentro de nossa pesquisa. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

44 CASE – BSC em organizações sem fins lucrativos
Em instituições sem fins lucrativos, a arquitetura do BSC mostrada pode não ser adequada Normalmente, o objetivo principal dessas instituições não é o sucesso financeiro (Kaplan e Norton, 2000:146) O aspecto financeiro normalmente é uma limitação, não um objetivo, não estando no topo da hierarquia (Pessoa, 2000). Nessas organizações, normalmente, os clientes ou constituintes estarão no alto da pirâmide A nomenclatura das perspectivas também poderá ser alterada, se for inadequada em função das características da empresa. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

45 CASE – BSC em organizações sem fins lucrativos
Em uma modelagem do BSC para as universidades federais brasileiras, Pessoa (2000) situou : os clientes (alunos, empregadores e organizações e pessoas em geral) no alto da pirâmide; seguido pelo Governo Federal (o Governo Federal e o Ministério da Educação correspondem aos acionistas), processos internos e aprendizado e crescimento. No seu trabalho, Pessoa (2000) verificou que a sociedade é tanto cliente como acionista nas universidades federais brasileiras Alunos, empregadores, organizações e pessoas em geral constituem seus clientes, enquanto o Governo Federal e o Ministério da Educação correspondem aos acionistas, que a autora. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

46 CASE – BSC em organizações sem fins lucrativos
Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

47 Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011
Atividade Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

48 Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011
Bibliografia BOUER, G. Modelo de Gerenciamento da Qualidade. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). Universidade de São Paulo, USP, Brasil, 2002 KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., Organização Orientada para a Estratégia. Rio de janeiro, Campus, 2000. CARVALHO; M. M. et al Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus – ABEPRO, 2005. PESSOA, Maria N. M., Gestão das Universidades Federais Brasileiras: Um modelo fundamentado no Balanced Scorecard. Tese de Doutorado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina (PPGEP/UFSC), Florianópolis, 2000. WALTER, F.; GASPARETTO, V.; KLIEMANN Neto, F. J. O processo preparatório para a elaboração do balanced scorecard: estudo de caso em uma cátedra acadêmica. XXI Encontro nacional de engenharia de produção, Salvador-BA, 2001. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP