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GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES E DA ROTINA FEG – UNESP Bruno Franco 2011.

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1 GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES E DA ROTINA FEG – UNESP Bruno Franco 2011

2 Histórico e Modelos de Gestão da Qualidade Histórico e Modelos de Gestão da Qualidade TQM – Seis sigma – ISO 9000 TQM – Seis sigma – ISO 9000 Gerenciamento por processo CEP Custos da Qualidade SERVICOS Gerenciamento das Diretrizes Aula 1 Aula 9 Aula 2 Aula 5 Aula 6 Aula 7 Aula 8 Aula Operacional Estratégico GeralEspecifico PRINCIPIOS SISTEMAS FERRAMENTAS Gerenciamento da Rotina Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

3 GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES

4 Gerenciamento das Diretrizes Uma fábula antiga conta a história de um viajante que encontrou três pedreiros e perguntou a eles o que estavam fazendo: – Estou quebrando pedras, disse o primeiro. – Estou levantando uma parede, disse o segundo. – Estou construindo uma catedral! Disse o terceiro. O terceiro pedreiro da fábula foi o único que conseguiu perceber que seu trabalho, apesar de simples, era parte de um projeto muito maior. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

5 O que é gerenciamento das diretrizes? GPD foi desenvolvido no Japão, onde é denominado Hoshin Kanri: – Pode ser definido como uma ferramenta para implementar a Gestão pela Qualidade Total, disseminando estrategicamente as metas da organização por todos os setores e níveis do sistema organizacional. – Por meio dele são definidas as metas, as ações para atingi-las e a forma de estabelecimento de ações corretivas, usadas quando a META não está sendo alcançada. – O diferencial é que sua atuação abrange todos os níveis da estrutura organizacional, já que as METAS são desdobradas. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

6 Hierarquia das Necessidades de uma organização Mesma visão para toda a organização Fase 4 Alinhamento Fase 3 Autodiagnóstico Fase 2 Gerenciamento de processos Fase 1 Foco único no resultado e objetivos Fase 0 Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

7 A.Direção: o que se deseja conquistar, para onde se deseja caminhar; B.Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo; C.Condições de contorno; D.Linha mestras: indicação das estratégias de ação. DIREÇÃOOBJETIVOCONDIÇÕES DE CONTORNOLINHAS MESTRAS Redução do custo de compra dos materiais De: Y reias Para: 0.80 x Y reais Manter a qualidade do produto entregue pela organização Parcerias com melhores fornecedores Não aumentar o estoque de matérias primas Reduzir o número de fornecedores Comprar a melhor qualidade por menor preço Componentes de uma diretriz e exemplo prático Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

8 Componentes de uma diretriz e exemplo prático Condições de Contorno Direção Linha Mestra Objetivo Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

9 Diretrizes Tempo Área de atuação Modo de atuação Responsabilidade e recursos Estrutura analítica de articulação O GPD pode ser definido como um processo de gerenciamento cuja finalidade é articular uma diretriz e os objetivos associados em: 5W1H – What? When? Where? Why? Who? How? Ou 5W2H – How Much? Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

10 Finalidade do gerenciamento das diretrizes A sigla IDÉIA serve para indicar o conjunto de etapas : – Incentivar a geração de idéias – Desenvolver iniciativas de melhorias que apresentem resultados significativos, mesmo que a curto prazo – Estabelecer o consenso da organização em relação aos objetivos de melhoria – Intensificar os contatos – Assegurar a coerência entre diretrizes e ações por meio da cadeia de comando, com ações e objetivos claramente definidos Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

11 Aplicação do gerenciamento das diretrizes Pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo, custos, produtividade, qualidade, tempo de ciclo... Comprometimento por parte dos responsáveis Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

12 Aplicação do gerenciamento das diretrizes Completa assimilação da dinâmica e dos objetivos do ciclo PDCA Conhecimento dos processos de gerenciamento voltado as atividades de melhoria Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

13 Aplicação do gerenciamento das diretrizes Conhecimento e prática na utilização das ferramentas para diagnósticos e solução de problemas Comprovação da existência de recursos para revisar e mudar o processo Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

14 AVALIAÇÕES INTERNAS Perfis externos da qualidade Perfis internos da qualidade Correlações internas e externas Lacunas em relação a concorrentes Tendências AVALIAÇÕES INTERNAS Perfis externos da qualidade Perfis internos da qualidade Correlações internas e externas Lacunas em relação a concorrentes Tendências Medição da satisfação dos usuários internos e externos (pesquisa) Outras avaliações do sistema de qualidade (pesquisas e auditorias) Principais processos de avaliação (medições atuais + Auditorias) Pré-estudo da direção superior Situação e tendências Áreas críticas Pré-estudo da direção superior Situação e tendências Áreas críticas Pré estudo para a especificação das diretrizes Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

15 Balanced Scorecard (BSC) Método de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em Foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial Porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para um método de gestão estratégica. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

16 Balanced Scorecard (BSC) Baseado em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: – financeira; – clientes; – processos internos; – aprendizado e crescimento. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP Fonte: adapatado de Missão, Visão, Estratégia Capacidade de gerar resultados financeiros e satisfazer os acionistas Capacidade de gerar resultados financeiros e satisfazer os acionistas Financeira Capacidade de encantar os clientes com produtos e serviços de qualidade Clientes Capacidade de fazer melhor, mais rápido e com menos. Processos Capacidade de aprender, inovar e se adaptar. Pessoas 16

17 Componentes do Balanced Scorecard (BSC) Mapa estratégico – Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas). Objetivo estratégico – O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

18 Componentes do Balanced Scorecard (BSC) Indicadores – Claro, Objetivo, Fácil de obter e confiável sobre o evento a analisar; – Coerente com os fins estabelecidos, medindo e controlando os resultados alcançados; – Ter a sua unidade de medida: números absolutos (n.º), percentagens (taxas ) (%), – Haver um responsável designado; – Procurar entrelaçar os processos através dos indicadores. Meta – O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários. Plano de ação – Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

19 BSC como estrutura para ação estratégica Gestão da Qualidade - FEG/UNESP Comunicando e educando Estabelecendo metas Vinculando recompensas e medidas de desempenho Comunicando e educando Estabelecendo metas Vinculando recompensas e medidas de desempenho Comunicando e Estabelecendo Vinculações Articulando a visão compartilhada Fornecendo feedback estratégico Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Articulando a visão compartilhada Fornecendo feedback estratégico Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Feedback e Aprendizado Estratégico Esclarecendo a visão Estabelecendo o consenso Esclarecendo a visão Estabelecendo o consenso Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratégicas Alocando recursos Estabelecendo marcos de referência Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratégicas Alocando recursos Estabelecendo marcos de referência Planejamento e Estabelecimento de Metas BSC Fonte: adapatado de Kaplan (1997)

20 GERENCIAMENTO DA ROTINA

21 Gerenciamento da Rotina O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e o gerenciamento das diretrizes são estratégias ocidentais para a implementação do Gerenciamento da Qualidade Total (BOUER,2002); O Gerenciamento da Rotina é um processo desdobrado em micro processos e atividades; Consideramos qualquer organização ou qualquer uma de suas partes como sendo atravessada por um ou mais processos de trabalho, devidamente gerenciados que transformam entradas em saídas.

22 Gerenciamento da Rotina e campo de aplicação O gerenciamento da rotina é, por si só, um processo que pode ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organização que tenha como objetivo a plena satisfação do cliente por meio do controle sistemático e da melhoria contínua de cada micro processo em base diária e progressiva (GALVANO,2002); A aplicação é de responsabilidade do chefe do departamento, porém o processo de melhoria deve ter o envolvimento de todos; O gerenciamento da rotina deve ser praticado de modo permanente e contínuo em base diária, ocorrendo portanto, na e durante a prática de cada micro processo do departamento.

23 Comitê executivo Comitê operacional Gerenciamento por políticas Gerência Gerenciamento por processos Chefia Gerenciamento do dia a dia Colaboradores Envolvimento dos colaboradores (Através de tipos de organização para melhorias) Estratégias ocidentais para o Gerenciamento da Qualidade Total

24 Fluxograma do Gerenciamento de Rotina e seus desdobramentos Orientação para o micro processo Orientação para o cliente Orientação para o controle do micro processo Orientação para a melhoria

25 1. Identificar o Micro processo Prioritário 2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prioritário 3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Expectativas 4. Identificar os Indicadores da Qualidade 5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle 6. Definir o Sistema de Controle 7. Implementar o Sistema de Controle Outros Resultados OK ? 8. Resultados OK ? 9. Realizar ações corretivas via ciclo PDCA 10. Padronizar Transferir para outro setor Orientação Para Micro processo Orientação Para Micro processo Orientação Para o Cliente Orientação Para o Cliente Orientação Para o Controle do Micro processo Orientação Para o Controle do Micro processo Orientação Para a Melhoria Orientação Para a Melhoria S N N S Fluxograma do Gerenciamento da Rotina

26 1. Identificar o Micro processo Prioritário INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Lista dos principais micro processos Matriz de avaliação dos micro processos Micro processos selecionados 2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prioritário INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Micro processos selecionados Check list da finalidade do micro processo Finalidade do micro processo definida Orientação para Micro Processo

27 3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Expectativas INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Micro processos selecionados Diagrama de afinidades das Necessidades/ Expectativas Diagrama em Árvore das Necessidades/ Expectativas Matriz de Avaliação das Necessidades/ Expectativas Diagrama de afinidades das Necessidades/ Expectativas Diagrama em Árvore das Necessidades/ Expectativas Matriz de Avaliação das Necessidades/ Expectativas Necessidades/Expecta tivas mais relevantes definidas e selecionadas 4. Identificar os Indicadores da Qualidade INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Matriz das características mensuráveis das necessidades/Expectativas, seus indicadores da qualidade e as direções de melhoria correspondente Conjunto de Indicadores da Qualidade Necessidades/ Expectativas mais relevantes definidas e selecionadas Orientação para o Cliente

28 INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Conjunto de Indicadores da Qualidade Matriz de objetivos e limites para o controle dos indicadores de qualidade Objetivos e limites de controle definidos e compreendidos INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Diagrama de causa e efeito do micro processo Matriz do sistema de controle do micro processo Diagrama de causa e efeito do micro processo Matriz do sistema de controle do micro processo Identificação das causas prioritárias da variabilidade do micro processo Parâmetros métodos, freqüência e responsabilidade pelo controle Identificação das causas prioritárias da variabilidade do micro processo Parâmetros métodos, freqüência e responsabilidade pelo controle Objetivos e limites de controle definidos e compreendidos 5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle 6. Definir o Sistema de Controle Orientação para o Controle do Micro Processo

29 INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Diagnóstico das necessidades de: Treinamento Organização e métodos Instrumentos e ferramentas de apoio Diagnóstico das necessidades de: Treinamento Organização e métodos Instrumentos e ferramentas de apoio 7. Implantar o Sistema de Controle Identificação das causas prioritárias da variabilidade do micro processo Parâmetros métodos, freqüência e responsabilidade pelo controle Identificação das causas prioritárias da variabilidade do micro processo Parâmetros métodos, freqüência e responsabilidade pelo controle Pessoal treinado e capacitado Métodos, instrumentos e ferramentas de apoio Pessoal treinado e capacitado Métodos, instrumentos e ferramentas de apoio Orientação para o Controle do Micro Processo (Continuação)

30 Trajetória da Melhoria P DC AP D A C DC AS Manutenção S D A C S DC A O caminho da melhoria contínua O Gerenciamento da Rotina, a melhoria contínua e a orientação para a melhoria

31 A melhoria contínua, segundo Imai, quando aplicada ao ambiente de trabalho, significa envolvimento de todos os que integram as equipes de trabalho em busca de resultados sempre melhores No interior do plano inclinado, mostra se a alternância na na aplicação do ciclo PDCA e do ciclo SDCA, representando a alternância entre a melhoria e a manutenção O CEDAC explora a idéia da participação de todos, uso intensivo de gestão a vista e das ferramentas e metodologias de solução de problemas

32 Diagrama CEDAC Indicadores de DesempenhoObjetivos Cartões Plano de Ação Efeito Sugestão Causa $ Tempo Cartões Sugestões AçãoRespons.PrazoStatus O Gerenciamento da Rotina, a melhoria contínua e a orientação para a melhoria Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

33 Comparativo entre o Gerenciamento da Rotina e Das Diretrizes Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

34 Diretrizes da Organização Avaliação dos Resultados do Ano Anterior Plano do Negócio Plano Operacional da Qualidade Satisfação dos Clientes Internos (Rotina) Objetivos do Gerenciamento por Processos Gerenciamento das Diretrizes Os processos de Gerenciamento e o Plano da Qualidade

35 CASE Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

36 CASE WALTER, F.; GASPARETTO, V.; KLIEMANN, F. J. O processo preparatório para a elaboração do balanced scorecard: estudo de caso em uma cátedra acadêmica. XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Salvador, BA, Brasil, O estudo de caso relata o processo preparatório à elaboração do BSC em uma cátedra de ensino e pesquisa, na Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Técnica de Ilmenau, Alemanha, no ano de A função da cátedra, no contexto desta universidade, assemelha- se ao que no Brasil denomina-se "áreas de pesquisa em cada departamento, que dão suporte aos cursos oferecidos. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

37 CASE – Ambiente de Estudo A cátedra é o grupo dentro da faculdade que trata do ensino, pesquisa e extensão dentro do tema Produção e Gestão Industrial, e é coordenada por um professor que dirige todas as atividades: disciplinas oferecidas à graduação, parceiras junto a empresas, orientação de pesquisa de doutorandos e pós-doutorandos, desenvolvimento de parcerias universitárias, entre outras atividades. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

38 CASE - Metodologia Desenvolvida A metodologia do processo preparatório à elaboração do BSC, desenvolvido neste estudo, foi adaptada dos modelos apresentados para a elaboração do BSC por Kaplan e Norton (1997) e Walter e Kliemann Neto (2000), e trata da definição, através de uma discussão conjunta, da visão, da missão e da estratégia para a Cátedra. O processo foi planejado para se desenvolver nas seguintes etapas: 1. Entrevista com o coordenador da cátedra; 2. Entrevista com os membros da cátedra; 3. Síntese de entrevistas; 4. Seminário de discussão; e 5. Seminário de aprovação. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

39 CASE - Desenvolvimento do Projeto O processo preparatório à elaboração do BSC definiu a Visão, Missão e Estratégias a serem abordadas Visão: – Nossa Visão é ser reconhecido como um grupo que se apresenta na linha de frente da pesquisa e é um membro respeitado da comunidade científica, oferecendo um alto nível de ensino, assim como satisfazendo as expectativas dos parceiros industriais. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

40 CASE - Desenvolvimento do Projeto O processo preparatório à elaboração do BSC definiu a Visão, Missão e Estratégias a serem abordadas Missão: – Nossa Missão é: Oferecer um alto nível de ensino pela aplicação de tecnologias avançadas reutilizando as experiências de nossas parcerias com pequenas e médias empresas; Desenvolver pesquisadores qualificados e dedicados, que ofereçam boas contribuições aos negócios, à ciência e a nossos alunos. A busca por parceiros científicos cumpre um importante papel para alcançar estes objetivos. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

41 CASE - Desenvolvimento do Projeto Estratégias Gestão da Qualidade - FEG/UNESP EDUCAÇÃO Usar mais tecnologia nas aulas (recursos de vídeo, tele-ensino, recursos de PowerPoint), a fim de oferecer um alto nível de ensino em função da crescente quantidade de alunos; Desenvolver um livro ilustrado contendo: Estudos teóricos; Visualização multimídia (ex. DVD); estudos de caso, desenvolvendo exercícios com situações evolutivas, complexas e contínuas; e conteúdos semelhantes aos ministrados nas aulas; Projetos de graduação devem apoiar os trabalhos de diplomação, e estes, as teses de doutorado; Integrar problemas práticos de PMEs, dentro da pesquisa científica; Manter os estudantes interessados em Gestão Operacional e da Produção, oferecendo-lhes serviços adicionais, projetos, atividades e pesquisas interessantes; Dar atenção a questões ambientais e éticas no ensino; Aplicar meios mais eficientes de ensino, fornecendo mais exemplos e estudos de caso; Usar conceitos desenvolvidos pela psicologia e pedagogia para avaliar a qualidade dos métodos de ensino atuais, e então otimizar nossas técnicas; Oferecer seminários nos quais os estudantes tenham mais oportunidades de participar; Oferecer disciplinas mais relacionadas às ciências da Mídia.

42 CASE - Desenvolvimento do Projeto Estratégias Gestão da Qualidade - FEG/UNESP CIÊNCIA Manter foco em temas interessantes, como serviços, PMEs, e gestão operacional; Buscar novas regras e soluções; Dar mais liberdade aos pesquisadores para buscar temas de interesse, dentro da área de pesquisa; Estimular que os pesquisadores se auxiliem entre si; Estimular parcerias com pesquisadores de outras universidades; Publicar artigos com o estado atual das pesquisas; Atentar-se à qualidade das publicações, não somente à quantidade; Iniciar relacionamentos com universidades do exterior; Buscar a aproximação de bolsistas de graduação na pesquisa.

43 CASE - Desenvolvimento do Projeto Estratégias Gestão da Qualidade - FEG/UNESP NEGÓCIOS Trabalhar na mudança de paradigmas em PMEs; Desenvolver conceitos fáceis de compreensão pelas empresas, buscando soluções práticas; Apresentar às indústrias projetos de referência, relacionados à gestão tática, estratégica e operacional; Publicar projetos desenvolvidos em revistas técnicas; Educar gerentes por meio de cursos de especialização, para transferir os resultados de pesquisas; Investigar possibilidades de utilizar novas e antigas ferramentas em PMEs, urgentemente; Aprimorar o relacionamento com as PMEs, e lidar com problemas mais relacionados a nossos campos de pesquisa (problemas estratégicos e operacionais); Tentar integrar membros financiados pela indústria dentro de nossa pesquisa.

44 CASE – BSC em organizações sem fins lucrativos Em instituições sem fins lucrativos, a arquitetura do BSC mostrada pode não ser adequada – Normalmente, o objetivo principal dessas instituições não é o sucesso financeiro (Kaplan e Norton, 2000:146) – O aspecto financeiro normalmente é uma limitação, não um objetivo, não estando no topo da hierarquia (Pessoa, 2000). Nessas organizações, normalmente, os clientes ou constituintes estarão no alto da pirâmide A nomenclatura das perspectivas também poderá ser alterada, se for inadequada em função das características da empresa. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

45 CASE – BSC em organizações sem fins lucrativos Em uma modelagem do BSC para as universidades federais brasileiras, Pessoa (2000) situou : – os clientes (alunos, empregadores e organizações e pessoas em geral) no alto da pirâmide; – seguido pelo Governo Federal (o Governo Federal e o Ministério da Educação correspondem aos acionistas), – processos internos e aprendizado e crescimento. No seu trabalho, Pessoa (2000) verificou que a sociedade é tanto cliente como acionista nas universidades federais brasileiras – Alunos, empregadores, organizações e pessoas em geral constituem seus clientes, enquanto o Governo Federal e o Ministério da Educação correspondem aos acionistas, que a autora. Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

46 CASE – BSC em organizações sem fins lucrativos Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

47 Atividade Gestão da Qualidade - FEG/UNESP

48 Bibliografia BOUER, G. Modelo de Gerenciamento da Qualidade. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). Universidade de São Paulo, USP, Brasil, 2002 KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., Organização Orientada para a Estratégia. Rio de janeiro, Campus, CARVALHO; M. M. et al Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus – ABEPRO, PESSOA, Maria N. M., Gestão das Universidades Federais Brasileiras: Um modelo fundamentado no Balanced Scorecard. Tese de Doutorado. Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina (PPGEP/UFSC), Florianópolis, WALTER, F.; GASPARETTO, V.; KLIEMANN Neto, F. J. O processo preparatório para a elaboração do balanced scorecard: estudo de caso em uma cátedra acadêmica. XXI Encontro nacional de engenharia de produção, Salvador-BA, Gestão da Qualidade - FEG/UNESP


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