SENAI / SC EM BUSCA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Apresentação em tema: "SENAI / SC EM BUSCA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO"— Transcrição da apresentação:

1 SENAI / SC EM BUSCA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
FERRAMENTAS DE GESTÃO SENAI / SC EM BUSCA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Sérgio Roberto Arruda

2 SISTEMA DE GESTÃO VISÃO FERRAMENTAS DE GESTÃO MODELO DE GESTÃO
Ser uma Instituição de Excelência em Educação Profissional até 2005 BSC - Balanced Scorecard Software ERP Contrato de Gestão Avaliação da Qualidade do Produto Inovação e Transf. de Tecnologia Programa SENAI de Desenv. Plano de Desenvolvimento de Pessoas Programa de Participação nos resultados Avaliação por Competência Banco de Idéias FERRAMENTAS DE GESTÃO MODELO DE GESTÃO PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade NBR ISO 9001: 2000

3 BALANCED SCORECARD GESTÃO DA PERFORMANCE ESTRATÉGICA DO SENAI/SC
SENAI / SC EM BUSCA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

4 Planejamento Estratégico
“No limiar do Século XXI, as empresas que não tiverem uma visão clara de como ser diferentes e únicas, serão devoradas pela concorrência” (MICHAEL PORTER)

5 Processo de Planejamento Estratégico
Visão Negócio Valores Missão Valores Políticas Análise de Ambientes

6 Importância da Análise de Ambiente
“Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos, mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade para fazer algo de diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo.” Peter Drucker

7 Dados para Análise de Ambiente
Resultados do Repensar Estratégico; Resultado da Pesquisa de Satisfação dos Colaboradores; Resultado da Avaliação da Qualidade do Produto das Unidades; Resultado da Avaliação da Qualidade em Gestão das Unidades; Pesquisa de Posicionamento e Demanda de Mercado; Indicadores para o Contrato de Gestão 2004; Mapa Estratégico e Painel de Desempenho Balanceado - status atual; Status das Iniciativas Estratégicas e Projetos Estaduais.

8 Principais Aspectos - FCS BALANCED SCORECARD - BSC
Metodologia de Implantação do Planejamento Estratégico Análise de Ambientes Principais Aspectos - FCS BALANCED SCORECARD - BSC Visão e Estratégia Ações e Orçamento Desdobradas em Objetivos Estratégicos Traduzidas em Iniciativas Alavancadas por Indicadores Monitorados por Metas Associados a

9 comunicaçao PRINCIPIOS CONSTRUÇÃO

10 BALANCED SCORECARD CONSTRUÇÃO

11 “O que não é medido não é gerenciado”.
Medir é importante? “O que não é medido não é gerenciado”. “Também não se pode medir o que não se descreve”. Robert S. Kaplan & David P. Norton Mapas Estratégicos, 2004

12 O que é o Balanced Scorecard?
O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.

13 Referencial Teórico 1996: “O Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação”; 2000: “Organização Orientada para a Estratégia”; 2004: “Mapas Estratégicos”.

14 Organizações que utilizam o BSC:
Gerdau, Alcoa, Petrobrás, Votorantin, Unibanco, Suzano, Oxiteno, SENAI/SC, Eletrosul, Univali e Porto de Itajaí, entre outras. Todas as organizações premiadas pelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) utilizam o BSC como modelo de gestão em busca da excelência.

15 O Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação
“Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadas” Revista Fortune “Na maioria das falhas - em torno de 70% - o problema real não é estratégia ruim.... É execução ruim.” Revista Fortune

16 Implementação da Estratégia
Metas Ações + Competências Recursos Incentivos = Implementação da Estratégia Informação Ações + Competências Recursos Incentivos = Ausência de desafio Informação = Início comprometido + Metas Competências Recursos Incentivos Informação = Medo / Insegurança Metas + Recursos Incentivos Informação Ações = Frustação + Metas Incentivos Informação Ações Competências = Pequena Transform. + Metas Informação Ações Competências Recursos = Caos + Ações Competências Recursos Incentivos Metas

17 Dificuldades na Implementação da Estratégia
Visão Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro Pessoas Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia 78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a estratégia Recursos Gestão da Estratégia Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitora-mento e controle de sua evolução Mais de 90% das organizações falham na implementação da estratégia Fonte: Symnetics.

18 O BSC poderá superar estas dificuldades
Visão Pessoas Recursos Gestão da Estratégia Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro Tradução a partir de objetivos e indicadores Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia Comunica-ção, desdobra-mento e alinhamento Planejamento de recursos e orçamento vinculado à estratégia 78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a estratégia Aprendizado, comunicação e feedback contínuo Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitora-mento e controle de sua evolução Modelo de Gestão Construído a partir da Estratégia!!!!

19 Como obter este modelo de gestão Estratégica ?
Visão e Estratégia Ações Desdobradas em Objetivos Estratégicos Traduzidas em Iniciativas Alavancadas por Indicadores Monitorados por Metas Associados a

20 Construção do Balanced Scorecard
Definição e detalhamento dos Indicadores 3 Definição e Priorização de Iniciativas 5 Capacitação da Equipe de Desenvolvimento 1 Mapeamento da Estratégia 2 Definição de Metas 4 Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado 6

21 Construção do Balanced Scorecard
3 5 1 Definição e Detalhamento dos Indicadores Definição e Priorização de Iniciativas Capacitação da Equipe de Desenvolvimento 2 4 6 Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado Mapeamento da Estratégia Definição de Metas

22 VISÃO: “Tornar-se líder do mercado” Recrutar e reter colabo-
Mapa Estratégico VISÃO: “Tornar-se líder do mercado” Diagrama das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos Financeira Rentabilidade Cliente Satisfação dos clientes Serviços com preços competitivos Objetivo estratégico Interno Buscar excelência operacional Otimizar eficiência administrativa Relação Causa e efeito Aprendizado Desenvolver a lide- rança e os talentos Recrutar e reter colabo- radores qualificados

23 Lógica Natural de Causa e Efeito
E atingir a Visão Financeira Para agregar valor e sucesso financeiro... Cliente Visando atender as necessidades dos clientes... Interna Para construir competências e obter excelência nos processos internos... Aprendizado e Crescimento Desenvolver as pessoas...

24 Terminologia Básica Meta Mapa Estratégico Objetivos Indicadores
Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso? Programas de ação chave necessários para se alcançarem os objetivos Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? Meta 30 Minutos 90% O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Mapa Estratégico Strategic Theme: Operating Efficiency Financeira Financial Rentabilidade Profitability Menos aviões Fewer Planes Mais clientes More Customers Customer Cliente Vôo pontual Flight Is on Time Preços mais baixos Lowest Prices Objetivos Indicadores Iniciativa Rápida preparação em solo Hora de pouso Partida pontual Interno Internal Programa de otimização da duração do ciclo Rápida preparação em solo Fast Ground Turnaround Aprendizado Learning Alinhamento do pessoal de terra Ground Crew Alignment

25 Painel de Desempenho Objetivo Indicadores Metas 2004 2006 2008
O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso? Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Objetivo Indicadores Metas 2004 2006 2008 Buscar excelência operacional Índice de Qualidade do Prestador 50 65 90 % satisfação dos recursos credenciados 70% 78% 85% Programas de ação chave necessários para se alcançarem os objetivos Iniciativa Estratégica Responsável Prazo Orçamento Programa de Desenvolvimento de Fornecedores Gerência da Qualidade Dez./04 R$

26 Construção do Balanced Scorecard
3 5 1 Definição e Detalhamento dos Indicadores Definição e Priorização de Iniciativas Capacitação da Equipe de Desenvolvimento 2 4 6 Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado Mapeamento da Estratégia Definição de Metas

27 Enfoque Convencional nº 2 do Projeto de Indicadores
Derivar os indicadores dos objetivos de cada setor Objetivos corporativos Objetivos setoriais Indicadores

28 Enfoque Recomendado Alinhar os indicadores à estratégia e à necessidade de gerar aprendizado.

29 Utilização do indicador na tomada de decisão
Outcomes Lagging Resultantes de Efeito de Controle Drivers Leading Direcionadores Causadores de Verificação

30 Construção do Balanced Scorecard
3 5 1 Definição e Detalhamento dos Indicadores Definição e Priorização de Iniciativas Capacitação da Equipe de Desenvolvimento 2 4 6 Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado Mapeamento da Estratégia Definição de Metas

31 Metas e Iniciativas As metas e iniciativas devem ser estabelecidas e serem suficientes para sustentar a efetiva implementação da estratégia.

32 Propósito das Metas Estabelecer e comunicar o nível esperado de desempenho à organização; Possibilitar que os indivíduos compreendam qual é a sua contribuição à estratégia geral da organização; e Mostrar a correlação entre os desempenhos esperados nas perspectivas do Mapa Estratégico.

33 Construção do Balanced Scorecard
3 5 1 Definição e Detalhamento dos Indicadores Definição e Priorização de Iniciativas Capacitação da Equipe de Desenvolvimento 2 4 6 Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado Mapeamento da Estratégia Definição de Metas

34 Propósito das Iniciativas Estratégicas
Identificar prioridades; Conectar recursos escassos com a estratégia; Assegurar alinhamento entre ações e estratégia; Esclarecer responsabilidades; e Permitir o relacionamento do orçamento com o processo de planejamento estratégico.

35 Componentes do Painel de Desempenho
Uma iniciativa estratégica fechará o diferencial de desempenho do objetivo Exemplo Objetivo Indicador Meta Iniciativa Estratégica Ampliar participação no mercado educacional % Participação no mercado industrial de educação profissional 70% Desenvolver programas de ensino a distância Meta Dif. O que é crítico para alcançar a estratégia? Como o medir o alcance do objetivo O nível de desempenho ou de taxa de melhoria esperada $M Real

36 Construção do Balanced Scorecard
3 5 1 Definição e Detalhamento dos Indicadores Definição e Priorização de Iniciativas Capacitação da Equipe de Desenvolvimento 2 4 6 Comunicação do Painel de Desempenho Balanceado Mapeamento da Estratégia Definição de Metas

37 Multiplicidade de meios para a comunicação
Canais Férteis Canais inférteis Comunicação um a um face a face Comunicação no corredor ou junto à cafeteira Reuniões de pequenos grupos Videoconferências Conversas por telefone Correio de voz Correio eletrônico Reuniões de grandes grupos Notas pessoais manuscritas Cópias antecipadas e agendas Faxes Memos internos Discursos formais Cartas Boletins informativos Relatórios Kaplan & Norton, (2000, p. 233)

38 Implementar o BSC O processo de Implementação do BSC não é apenas a definição do mapa estratégico, indicadores, metas e iniciativas; O processo de Implementação do BSC não é apenas operacionalizar um software. Implementar o BSC é torná-lo vivo na organização para o gerenciamento da estratégia Mapa

39 Mapa Estratégico BSC Corporativo
Aumentar os resultados globais Financeira e Social Ampliar a atuação com responsabilidade social Otimizar as despesas operacionais Aumentar as receitas de serviços Aumentar a rentabilidade dos Produtos Clientes Aumentar a participação de mercado Fidelizar os clientes Melhorar as condições de empregabilidade dos clientes Ampliar a visibilidade da marca SENAI/SC Captar novos clientes Aumentar a satisfação dos clientes Educação Implementar novos cursos Melhorar o desempenho Didático-pedagógico Otimizar os custos com EP e STT Processos Internos Obter excelência no desempenho institucional Aumentar a produção de serviços - STT Pessoas e Inovação Aumentar a produtividade Aumentar a satisfação da força de trabalho Manter a infra- estrutura atualizada Criar e desenvolver competências Casa da Qualidade