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Aula 4 Prof. Jaime Augusto Chaves. Segmentação Itaú

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Apresentação em tema: "Aula 4 Prof. Jaime Augusto Chaves. Segmentação Itaú"— Transcrição da apresentação:

1 Aula 4 Prof. Jaime Augusto Chaves

2 Segmentação Itaú

3 Estrutura Presidência Áreas de Negócios Áreas de Apoio Tecnologia Marketing Recursos Humanos Jurídico Infraestrutura Governança Corporativa Gestão de Risco - crédito

4 Estrutura Presidência Áreas de Negócios Áreas de Apoio VarejoCartão de Crédito PF PremiumFinanceira PrivateSeguros CorporateFundos de Investimento GovernoPrevidência Privada Middle MarketFinanciamento Veículos Small BusinessCrédito Imobiliário

5 Estrutura Áreas de Apoio Institucional por Área de Negócios Tecnologia Operacional Telecomunicações Conta-corrente Áreas de Negócios Suporte Produtos Suporte Contabilidade Suporte RH, Marketing,...

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7 Alianças Estratégicas ESTADO de SÃO PAULO SÃO PAULO - O Grupo Pão de Açúcar recebeu R$ 550 milhões do Itaú Unibanco para encerrar a exclusividade das duas companhias em operações de serviços financeiros na rede varejista, o que inclui a concessão de crédito aos clientes.

8 Alianças Estratégicas Histórico dessa Operação Crédito Classes C e D - redes comerciais e financeiras Bancos – market share e controle de risco Compraram Financeiras Associação com redes comerciais Pagamento por resultados ou sociedade (FIC) Sociedade - exclusividade mútua

9 Alianças Estratégicas Itaú tinha exclusividade com o Pão de Açúcar, através da Financeira Itaú CBD (FIC), O Unibanco já operava acordos semelhantes com outras redes de varejo, como o Magazine Luiza, o Wal-Mart e as Lojas Americanas. O Unibanco também tem parceria com o Ponto Frio, mas a rede foi comprada em junho pelo Grupo Pão de Açúcar.

10 Alianças Estratégicas O Itaú Unibanco pagou outros R$ 50 milhões ao Pão de Açúcar para estender esse acordo por mais cinco anos, até 28 de agosto de A participação da FIC no total da vendas da varejista encerrou junho em 13,8%. Sua carteira chega a 5,8 milhões de clientes. Conforme o comunicado, a nova regra vale para todas as operações do grupo: supermercados, hipermercados, lojas de conveniência, lojas para comercialização de eletroeletrônicos, lojas de ''atacarejo'' (modelo que mistura atacado com varejo), postos de combustíveis, drogarias e vendas por meio da internet.

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12 JBS Crescimento por meio de aquisições de empresas em dificuldades, tanto no Brasil quanto no exterior. Após a compra da empresa, a JBS-Friboi adiciona valor por meio da reestruturação e modernização do frigorífico No início de 2007, o JBS-Friboi --até então uma empresa familiar--, lançou ações na Bovespa, com o objetivo de captar recursos Estratégia na última década - dependência de recursos

13 JBS Dinâmica competitiva

14 JBS Pecuaristas - concentração no setor, quatro em cada dez bois abatidos passem por um frigorífico do grupo JBS-Friboi Frigoríficos de médio e pequeno porte, sem economias de escala para enfrentar os novos grupos (Friboi e BRF), deverão ser comprados. Com a Bertin, o grupo JBS-Friboi entra no setor lácteo com as marcas Leco e Danúbio. A estratégia de participar de elos anteriores ou posteriores da cadeia produtiva, denominada integração vertical, traz maior controle e lucratividade à operação, afinal os lucros ficam dentro de casa. Outro setor que poderá vir sofrer concorrência com a concentração desse setor são os açougues. Recentemente a JBS-Friboi começou o processo de venda de carnes de porta-a-porta, no interior de São Paulo. Impacto no setor pecuarista brasileiro

15 JBS Empresa tipicamente familiar, com forte presença dos donos/gestores nos processos de gestão. Mas se destaca por buscar conhecimento e expertise externos e por delegar a gestão para as unidades de negócios. Extremamente enxuta e focada em custos. Missão "Sermos os melhores naquilo que nos propusermos a fazer, com foco absoluto em nossas atividades, garantindo os melhores produtos e serviços aos clientes, solidez aos fornecedores, rentabilidade satisfatória aos acionistas e a certeza de um futuro melhor a todos os colaboradores. Cultura organizacional da JBS

16 JBS Crença "Por acreditarmos que um dos principais diferenciais competitivos é a qualidade das pessoas, por acreditarmos que por mais simples que seja a função, pessoas preparadas e motivadas fazem a diferença, atribuímos ao Capital Humano o maior patrimônio de nossa empresa. Principalmente através das pessoas conseguimos inovar, criar, melhorar e crescer. Este capital bem direcionado e apoiado nos permite alcançar os resultados necessários para perpetuar a empresa. Nossos Valores Planejamento Determinação Disciplina Disponibilidade Franqueza Simplicidade

17 Boa Noite e até Quarta que vem


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