APRESENTAÇÃO Profº. Ricardo da Silva Mendonça Graduado em Ciências Contábeis, Pós-Graduando em Administração Hospitalar pela Faculdade de Ciências Médicas.

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1 APRESENTAÇÃO Profº. Ricardo da Silva Mendonça Graduado em Ciências Contábeis, Pós-Graduando em Administração Hospitalar pela Faculdade de Ciências Médicas de São Paulo. Perito Judicial da Comarca de Barretos - SP e Itapagipe - MG. Docente Senac Barretos nas disciplinas de Demonstrações Contábeis e Custos. Docente da Faculdade de Frutal – FAF nas disciplinas de Administração Financeira e Planejamento Estratégico. Sócio da Empresa RJBR Assessoria & Negócios – Diretor de Perícias e Consultor Financeiro. Representante regional do CRC JOVEM DE SÃO PAULO. (CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE).

2 ASPECTOS CONCEITUAIS E PRÁTICOS PROF. RICARDO DA SILVA MENDONÇA. 2 Balanced Scorecard

3 Perspectiva - BSC PerspectivaObjetivoMedidas FinanceiraA empresa está atingindo suas metas financeiras? Lucro operacional Retorno sobre ativos Crescimento da receita Fluxo de caixa das operações Clientes A empresa atendendo às expectativas dos clientes? Satisfação de Clientes Retenção de Clientes Obtenção de novos Clientes Market share Pontualidade de entrega Tempo de atendimento dos pedidos Processo Internos A empresa está melhorando seus processos internos críticos ? Taxa de defeitos Tempo de produção Número de fornecedores Giro de matérias-primas Percentual de capacidade prática Inovação A empresa está melhorando sua capaciadade de inovar ? Montante gasto em treinamento de funcionários Satisifação de empresas Retenção de empregados Números de novos produtos como percentual da receita total Numero de patentes

4 Origem: Balanced Scorecard 1990 – Instituto Nolan Norton – estudo “Measuring Performance in the Organization of the Future”, motivados pela crença de que os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, em geral, apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos.

5 Balanced scorecard - Reunião a cada dois meses durante o ano de 1990, dos principais executivos da industria norte-americana com a finalidade de desenvolver um novo modelo de medição de desempenho. - Análise do sistema de gestão implementado pela Analog Devices, onde era utilizado um Scorecard Corporativo, que contemplava medidas financeiras tradicionais e outras medidas não financeiras.

6 Balanced scorecard Medidas Financeiras Scorecard Corporativo: Medidas Não Financeiras -Prazo de entrega; -Qualidade - Ciclo de Processo de Produção; - Eficácia no Desenvolvimento de Novos produtos

7 Balanced Scorecard Em uma destas reuniões houve a visita do vice-presidente da Analog Devices, nesta visita surgiram outras idéias que culminaram com o desenvolvimento do Balanced Scorecard. Perspectiva Financeira Perspectiva do Processos Internos Perspectiva dos Clientes Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

8 Definição: Sistema de suporte à decisão baseado nas quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento).

9 Entendendo o Balanced scorecard - Imagine-se entrando na cabine de um moderno avião a jato, onde houvesse apenas um único instrumento de controle. - Como você se sentiria após a seguinte conversa do piloto com o treinee?

10 Balanced scorecard Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O quê ele mede? A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste vôo.

11 Balanced scorecard Ótimo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não ajudaria? Apredi a controlar a altitude nos últimos vôos e já sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar a atenção na velocidade do ar.

12 Balanced scorecard Mas você não tem sequer um medidor de combustível. Não seria útil? Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste vôo a minha preocupação é com a velocidade do ar.

13 Balanced scorecard Quando aprender a domina-la tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível nos próximos vôos.

14 Balanced scorecard Os executivos, assim como os pilotos, precisam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem o que não teriam como manter o rumo da excelência empresarial.

15 Objetivo - BSC “O BSC traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medição e gestão estratégica. ” (Kaplan & Norton, 1997, p.02).

16 Perspectivas - BSC

17 Perspectiva Financeira Indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Vinculação dos objetivos financeiros à estratégia das unidades de negócio Podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida. Fases do ciclo de vida: a) Crescimento; b) Sustentação; c) Colheita.

18 Crescimento As empresas nesse estágio possuem as seguintes características: Estágios iniciais do ciclo de vida; Despendem recursos significativos; Desenvolvimento de novos produtos e serviços; Construção e ampliação de instalações e geração de capacidades operacionais; Investem em sistemas, infra-estrutura e redes de distribuição; Podem operar com caixas negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital investido; Objetivo financeiro global para as empresas na fase de crescimento serão os percentuais de crescimento da receita e aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões.

19 Sustentação As empresas nesse estágio possuem as seguintes características: Atrai investimentos e reinvestimentos, são compelidas a obter excelente retorno do capital investido; Sustentação de mercado, esperando-se aumento pouco a pouco a cada ano; Projetos de investimentos direcionados a aliviar estrangulamentos, ampliar capacidade e buscar melhoria contínua, ao invés de longos investimentos de retorno a LP, feitos na fase de crescimento; Objetivos financeiros relacionados à lucratividade na forma de receitas contábeis, operacionais e margem bruta.

20 Colheita As empresas nesse estágio possuem as seguintes características: Não justificam mais investimentos significativos, apenas para manter equipamentos e capacidades e não para ampliar novas capacidades; A meta principal é maximizar o fluxo de caixa em benefício da empresa; Procurar a diminuição do capital de giro.

21 Perspectiva de Clientes A perspectiva de clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultado relacionadas aos clientes:  satisfação;  fidelidade;  retenção;  captação;  lucratividade, com segmentos específicos de clientes e mercados; e  avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

22 Medidas Essenciais de Resultados dos Clientes Participação no mercado: reflete a proporção de negócios num determinado mercado em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido; Retenção de clientes: Controla em termos absolutos ou relativos a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes; Captação de clientes: Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios conquista novos clientes e negócios; Satisfação de clientes: Mede a satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor (Tempo, Qualidade e Preço). Lucratividade de clientes: Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para a sustentação desses clientes. A perspectiva do cliente: Medidas Essenciais

23 A PROPOSTA DE VALOR Atributos que permitem a ordenação em todos os setores para os quais são elaborados scorecards Atributos de produtos e serviços; Relacionamento com os clientes; Imagem e reputação. Valor Proposto $$ Atributos do Produto / Serviço Imagem Relacionamento = ++ FuncionalidadeQualidadePreçoTempo

24 Perspectiva dos Processos Interno Os executivos devem identificar os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. As empresas costumam desenvolver os objetivos e medidas para essa perspectiva, após estabelecer as medidas financeiras e do cliente

25 A perspectiva dos processos internos: o modelo da cadeia genérica de valores Cada empresa usa um conjunto específico de processos a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Entretanto, uma cadeia de valor genérica serve de modelo para que as empresas possam adaptar e construir as perspectivas de processo interno:

26 Processos Internos Inovação: Algumas cadeias de valor colocam a pesquisa e desenvolvimento como processo de apoio e não como um elemento básico de processo de criação de valor, mas aplicando o scorecard na prática, percebe-se que a inovação é um processo crítico. Operações: O processo de operações representa a onda curta da criação de valor na empresa. Ele tem inicio no recebimento do pedido e termina com a entrega do produto ou prestação do serviço. Serviço Pós-venda: É a fase final da cadeia de valor interna, inclui garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções

27 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas anteriores revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivo ambiciosas nas outras três perspectivas.

28 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Principais categorias: Capacidades dos funcionários (era industrial para era da informação); Capacidade dos sistemas de informação (funcionário de linha de frente); Motivação, empowerment, alinhamento (sugestões e funcionários).

29 Integração das medidas do Balanced Scorecard à estratégia Princípios que permitem a integração do BSC de uma empresa a sua estratégia:  Relações de causa e efeito;  Vetores de desempenho;  Relações com os fatores financeiros Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos.

30 Melhor treinamento em vendas Maior Lucro Relações de causa e efeito (se – então) Se intensificarmos o treinamento dos funcionários em produtos, eles adquirirão, então, mais conhecimentos sobre a gama de produtos que podem vender; se os funcionários passarem a conhecer melhor os produtos, a eficácia de suas vendas, então, aumentará.

31 Se a eficácia das vendas aumentar, as margens médias dos produtos que eles vendem, então, também aumentarão. APRENDIZADO Motivação Capacitação Segurança Desenvol. Regional Cidadania SOCIEDADE Responsabilidade Ambiental CLIENTES Grau de lealdade Novos produtos Maior Mercado Grau de satisfação PROCESSOSINTERNOS Acuidade/Planejamento Qualidade Capacidade Ociosa Lucratividade Retorno sobre os ativos FINANÇAS Relações de causa e efeito (se – então)

32 Resultados e vetores de desempenho Os vetores de desempenho refletem a singularidade da estratégia da unidade de negócio. Exemplo:  Os vetores financeiros de lucratividade, nos segmentos de mercado em que a unidade opta por competir, os processos internos específicos e os objetivos de aprendizado e crescimento que oferecerão propostas de valor a segmentos específico de clientes e mercados.

33 Balanced scorecard Um bom Balanced Scorecard deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) e impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustados a estratégia da unidade de negócios.

34 Relações com os fatores financeiros O Balanced Scorecard deve enfatizar fortemente os resultados, principalmente os financeiros, como o retorno sobre o capital empregado ou o valor econômico agregado. Muitos executivos não vinculam programas como a gestão da qualidade total, redução do tempo de ciclo, reengenharia e empowerment a resultados que influenciam diretamente os clientes e geram desempenho financeiro futuro.

35 Balanced scorecard Aprendizado e Crescimento: - Melhoria contínua; - Empowerment. Processos Internos: - Inovar produtos e serviços; - Serviço de qualidade; - Atendimento diferenciado de pedidos. Clientes: - Maior Valor; - Serviço confiável. Missão: Serviços que excedam as expectativas; - Satisfação dos clientes; - Melhoria contínua; - Qualidade dos cobradores; - Expectativa dos acionistas. Finanças: - Retorno do capital; - Fluxo de caixa; - Rentabilidade Pesquisa de atitude; Programa de sugestões ISC -Revisões semanais; - Revisão final % de propostas influenciadas; Nº horas com cliente Medidas Estratégicas para o BSC

36 Considerações - BSC Cada organização tem um critério diferente na escolha das medidas a serem utilizadas no BSC: São influenciados por fatores legais, políticos, econômicos, sociais e conjunturais; Está sujeitos aos critérios definidos pelos gestores (cada qual com os seus valores); O BSC é uma ferramenta gerencial de comunicação e interação de medidas e procedimentos onde os valores da organização precisam estar refletidos.

37 Considerações - BSC Definindo metas: As metas permitem que se possa enfocar os objetivos e medir os progressos, um desvio assinalável pode ser uma indicação de que algum aspecto relacionado as perspectivas não foi claramente entendido ou comunicado. A maioria das organizações que utilizam-se do BSC adotam o critério de que as metas tem que ser definidas pelo responsáveis por cumpri-las, gerando assim um sentimento de responsabilidade.

38 Considerações - BSC Coletando dados: Criação de sistemas para coleta e análise de dados que materializarão as próprias medidas; É importante que as medidas coletadas sejam altamente visíveis para todas as pessoas da organização. Algumas pessoas irão achar que não passa de um modismo; Somente com o comprometimento da alta administração é que o BSC poderá ser consolidado na empresa como efetivo sistema gerencial. Revendo as medidas: A implementação do BSC deverá ser um processo vivo e dinâmico, sujeito a mudanças e adaptações de acordo com a conjuntura que a empresa estiver vivendo.