FEMIPA NOVEMBRO / 2014

NOSSA FILOSOFIA: UMA MISSÃO DE VIDA NOSSA MISSÃO Estender os benefícios do avanço da medicina a todos que dele necessitem, sem distinção de classe social ou condição econômica, contribuindo assim com a melhoria da condição de saúde da comunidade em que está inserida. NOSSA VISÃO Ser referência nacional em Qualidade, Ensino, Pesquisa e Gestão até 2017. NOSSOS VALORES Ética, Integridade, Transparência, Equidade, Responsabilidade Social, Excelência e Conhecimento.

NOSSA HISTÓRIA: CONSTRUINDO O FUTURO - 1992: Fundação na cidade de Londrina - 1993: Atendimento SUS - 1993: Transplante de córnea - 1994: Especialização em Oftalmologia - 1998: Padrão ISO 2000 A 2010 - 2004: Residência médica pelo MEC - 2005: Ampliação e reforma da estrutura - 2006: Entidade sem fins lucrativos - 2008: Centro de referência - oftalmologia - 2010: Padrão ONA 2011 a 2014 - 2011: Parceria com Fundação Dom Cabral - 2011: Ampliação e reforma da estrutura - 2012: Reconhecimento CBO - 2012: Acreditação ONA Nível 2 - 2013: Implantação do Sistema Soul MV - 2013: Comitê de ética em pesquisa

NOSSOS NÚMEROS Descrição 2014 Leitos e repouso 10 / 15 Salas Cirúrgicas 7 Centros Diagnósticos 2 Consultórios 12 Colaboradores 127 Corpo Clínico 126 Descrição 2013 Consultas 94.306 Proc. Diagnósticos 113.378 Proc. Cirúrgicos 13.038 Tratamentos Clínicos 7.160

NOSSA ESSÊNCIA: RESPONSABILIDADE SOCIAL Atendemos todas as Regionais de Saúde da Macrorregião Norte do Estado, compreendendo aprox. de 2 milhões habitantes: 16ª R.S. – Apucarana; 17ª R.S. – Londrina; 18ª R.S. – C. Procópio; 19ª R.S. – Jacarezinho; 22ª R.S. – Ivaiporã.

NOSSA ESSÊNCIA: PRIMEIROS OLHARES Desde 2006, cuidamos da saúde ocular de crianças de 3 a 6 anos dos Centros de Educação Infantil de Londrina e Região. PARCERIA HOFTALON E SINDIÓPTICA Óculos doados pela Sindióptica Neste período foram atendidas mais de 2.500 crianças da rede de ensino. OBJETIVOS DE DESENVOLVIMENTO DO MILÊNIO VII – PROMOVER A QUALIDADE DE VIDA VIII- TODO MUNDO TRABALHANDO PELO DESENVOLVIMENTO

NOSSA ESSÊNCIA: PROJETO GLAUCOMA PROJETO GLAUCOMA foi criado para comemoração dos 15 anos, com intuito de divulgar esta doença silenciosa e que é a segunda maior causa de cegueira irreversível. O projeto, realizado há 7 anos, atendeu mais 4 mil pessoas com exames gratuitos. OBJETIVOS DE DESENVOLVIMENTO DO MILÊNIO VII – PROMOVER A QUALIDADE DE VIDA VIII- TODO MUNDO TRABALHANDO PELO DESENVOLVIMENTO

GESTÃO EMPRESARIAL NA SAÚDE: ADEQUANDO-SE PARA NOVOS DESAFIOS ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO POR PROCESSOS NOVEMBRO / 2014

DILEMA DA SAÚDE: VELHOS E NOVOS DESAFIOS Maior Complexidade x Menor Tempo Grande Volume Paciente, Custo da Medicina e Novas tecnologias: Investimentos maiores; Inovação constante. S.U.S. e Planos de Saúde: Custos menores; Eficiência e eficácia de processos. Profissionalização do Setor x Falta de Profissionais Mudanças Culturais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ALINHAMENTO ESTRATÉGICO “É preciso existir um futuro desejado!” “Haver a consciência clara de que o futuro não está assegurado!” “Ter a convicção de que o futuro depende de quem deseja!” “Reconhecer que o futuro também depende de outros!” DEVEMOS COMUNICAR A ESTRATÉGIA PARA TODOS!

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ALINHAMENTO ESTRATÉGICO MAS COMO DEVEREMOS COMUNICAR A ESTRATÉGIA PARA TODOS OS COLABORADORES? DEVEMOS DAR UM SENTIDO ÀQUILO QUE FAZEM. FAZÊ-LOS SONHAR E SE ENGAJAR CONOSCO Organização Hospitalar Planej. Estratégico Alinhamento Estratégico Desen. Organizac. Gestão por Processos Gestão Financeira e Custos Melhoria Contínua Palavra dos Fundadores

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONCEITO: Desenvolvimento da organização como um todo: desde a operação até o estratégico. Porém, iniciando pela direção ou conselho. Formação de líderes e equipes de altamente capacitadas: Universidade corporativa, Programa de Desenvolvimento e Educação Continuada, Coaching e Feedback, Programa de Gestão e Avaliação de Desempenho. Pensamento por processos e de melhoria contínua: Pensamento Lean, Cultura da Qualidade e Acreditação Hospitalar. Todos nossos colaboradores devem estar ALINHADOS À ESTRATÉGIA. UNIVERSIDADE CORPORATIVA

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: MAPA ESTRATÉGICO E BSC Processos Organizacionais Planejamento Estratégico Nível Estratégico Sistema de Gestão Estratégica Desempenho Desempenho Alinhamento Estratégico Necessidades Cliente Sistema de Gestão Tática Sistema de Gestão Operacional Atendimento (produtos, serviços) Avaliação Nível Tático Nível Operacional

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: MAPA ESTRATÉGICO E BALANCED SCORECARD Painel de Indicadores Sistema de Gestão Estratégica BSC KPI Projetos Estratégico Sistema de Gestão Tática KPI Projetos Tático Riscos Ocorrências Documentos Sistema de Gestão Operacional Soul MV Operacional

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: MAPA ESTRATÉGICO E BALANCED SCORECARD Perspectivas Objetivos Estratégicos

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: MAPA ESTRATÉGICO E BALANCED SCORECARD Gestão dos indicadores estratégicos Rastreabilidade do plano de ação

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: MAPA ESTRATÉGICO E BALANCED SCORECARD Meta KPI: indicadores de desempenho

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: MAPA ESTRATÉGICO E BALANCED SCORECARD Gerenciamento de Projetos Análise (Ishikawa)

GESTÃO POR PROCESSOS: ALINHAMENTO À ESTRATÉGIA (MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO) Macroprocesso : Atendimento Macroprocesso : Faturamento “As missões dos macroprocessos devem manter uma estrita relação de coerência e complementaridade com a missão da empresa”

GESTÃO POR PROCESSOS: MAPEAMENTO DE PROCESSOS E CONTROLE Identificar, mapear, priorizar e alinhar sob uma visão estratégica Medidor Tempo: entre sub-processos Rupturas de processos Medidor Tempo: sub-processo Indicador Risco: evento adverso

GESTÃO POR PROCESSOS: MAPEAMENTO DE PROCESSOS E CONTROLE Identificar, mapear, priorizar e alinhar sob uma visão estratégica Macroprocesso: Atendimento Macroprocesso: Faturamento Recepção da internação Pré-internação tarefa tarefa Indicador Indicador Indicador Indicador Tempo médio de atendimento Taxa de pré-internação Numero de internação realizada % de satisfação do paciente/familiares Configuração do Indicador Status do Indicador META Tempo médio de atendimento = (tempo final – tempo inicial) / numero de atendimento-dia

ADEQUANDO-SE PARA NOVOS DESAFIOS: A combinação de perspectivas da Gestão: com objetivo de desenvolver uma organização flexível e rápida Organização Flexível e Rápida Planej. Estratégico Alinhamento Estratégico Desen. Organizac. Gestão por Processos Gestão Financeira e Custos Melhoria Contínua Gestão a vista: painel de indicadores; Rápidas tomadas de decisão, baseadas em informações precisas; Equipes de alto desempenho e/ou auto gerenciáveis; Retenção e propagação de conhecimento; Pensamento de melhoria contínua. Uma organização mais preparadas para novos desafios!

MUITO OBRIGADO! RODRIGO SATO HASEGAWA SUPERINTENDENTE ADMINISTRATIVO E-MAIL: RODRIGO.HASEGAWA@HOFTALON.COM.BR TELEFONE: (43) 3375-9500