Rede de operações na cadeia de valor Administração de Produção e Operações Capítulo 3 Rede de operações na cadeia de valor

McDonalds

Historicamente, a ênfase tem sido nos nós

Crescentes expectativas dos clientes Logística: pode ser uma estratégia básica para conquistar a lealdade dos clientes Concorrência: tende a aumentar as expectativas dos clientes em geral Cronologia do tempo de ciclo de pedidos: anos 70: 7 a 10 dias, índ.disponibilidade 92%; Anos 80: 5 a 7 dias; índ.disponibilidade 95%; Anos 90: 3 a 5 dias; índ.disponibilidade 98%.

Atendimento de pedido perfeito disponibilidade de estoque de 100%; no prazo combinado; sem falhas! Fazer tudo da maneira correta na primeira vez Atingir sempre as metas de serviço almejadas Só é possível com um bom nível tecnológico Muito caro: poucas empresas o colocam como estratégia de serviço básico para todos os clientes

Atendimento de pedido perfeito Exige estreitas relações de trabalho entre um fornecedor e clientes selecionados Deve haver significativa troca de informações entre as empresas envolvidas Se necessário, deve-se “tomar emprestado” de outro pedido para atender um pedido perfeito Estratégia: criar a lealdade do cliente e não dar oportunidade à concorrência

Serviços de valor agregado Atividades exclusivas ou específicas para aumentar eficiência e eficácia Fortalecem acordos entre empresas São específicos para cada cliente Exigem flexibilidade na execução do serviço básico Customização da logística: lealdade do cliente

Serviços de valor agregado Exemplo: pacote promocional feito por especialista em armazenagem re-embalar goma de mascar com bola de futebol; várias etapas: pesar a goma, encher a bola, embalar o conjunto, etiquetar e selar; resultado: criação exclusiva de um pacote promocional personalizado; apoio à estratégia de marketing do cliente.

Fidelização de Clientes Efeitos dos serviços na fidelização dos clientes: vários custos associados à sua fidelização; 65% dos negócios da empresa vêm dos clientes atuais; na média, é 6 vezes mais caro desenvolver um novo cliente do que manter um atual!

A Natureza do Produto Logístico O produto é formado por: Parte Física – características como peso, volume e forma, e aspectos de desempenho e durabilidade Parte Intangível – suporte pós-venda, comunicação para oferecer informações corretas e oportunas, flexibilidade, retificação de enganos e falhas etc...

Logística Estratégia de transporte Fundamentos de transporte O produto Serviços logísticos Sistemas de Informações Estratégia de estoque Previsão Fundamentos da estocagem Decisões de estoque Decisões na programação de compras e suprimentos Decisões de estocagem Estratégia de transporte Fundamentos de transporte Decisões de transporte Estratégia de localização Decisões de localização O processo de planejamento da rede Objetivos

VISÃO GERAL Estoques: => Pilhas de matérias-primas, insumos, componentes, produtos em processo e acabados que aparecem em numerosos pontos por todos os canais logísticos e de produção da empresa. E no setor de serviços? Onde estão os estoques?

Estoques superestimados - Lucro  Sistema de Revisão Contínua Moreira, D. A, Administração da Produção e Operações Qc: quantidade comprada de cada vez Qres:estoque de reserva L: tempo de espera

Lote econômico Consumo diário: 300un Ponto de resuprimento: Desvio padrão: 200un Demanda anual: 90.000un Cprep: $20.000,00 Cm:$2.000,00 /un ano L: 5 dias Nível de serviço: 99,7% Lote econômico: Ponto de resuprimento:

A curva 80-20

O que um número grande de produtos irá causar a sua empresa?

Razões para a estocagem Coordenar oferta e demanda Auxiliar no processo de produção Ajudar no processo de marketing

Cadeia de Suprimentos Redes de Varejo Centros de Distribuição Consumidores Fábrica Fornecedores Matéria-Prima Transportadoras

Rede de operações

Integração vertical para trás

Redes de operações em serviços Plano de saude Serviço de radiologia Serviço de limpeza Hospital Cliente Médicos Serviço de alimentação Fabricante de equipamento Locadora de equipamento Laboratório de análise Serviço de laboratório Fornecedor de reagentes Fluxo de serviço Fluxo de pagamento

VW Resende Audit (CQ final) Delga (montagem estrutural – cabine) VDO (montagem interior da cabine) Carese (tratamento de chapas e pintura) Maxion (chassi) Powertrain (motor e transmissão) Arranjo Físico da fábrica de ônibus e caminhões da Volks Wagen (Consórcio Modular – Resende, RJ) Remon (rodas e pneus) Meritor (eixos e suspensão)

Centralidade Centrais ! Não centrais ! Centrais??? Não centrais???

Grau de centralidade Alta Baixa Perfil 1 Perfil 2 Central Não Central Valor desproporcional para o cliente Diferenciação sobre concorrência (difícil imitar) Extendabilidade (porta p/ mercados futuros) Perfil 1 Perfil 2 Central Não Central

Custo de troca Alto Baixo Perfil 1 Perfil 2 Custo de transação Especificidade de ativos Grau de monopólio do fornecedor Perfil 1 Perfil 2

Portfolio de relacionamentos Alta Risco Estratégico Integração vertical Parceria para desenvolvimento Parceria estratégica Joint ventures Centralidade da atividade Mercado Dependência Contrato de médio prazo Contrato de longo prazo Mercado puro Baixa Baixo Alto Custo de troca

Paradoxo de origem

AVALIAÇÃO DE ESTOQUES Razões a favor dos estoques: Melhorar o serviço ao cliente: disponibilidade e proximidade de produtos/serviços. Reduzir custos: a) permite rodadas de produção mais amplas, longas e de maior nível; b) economia na compra e transporte; c) compra de quantidades adicionais a preços mais baixos; d) recurso de proteção em relação a tipos diversos de contingências.

AVALIAÇÃO DE ESTOQUES Razões contra os estoques: Absorvem capital que poderia ser destinado a melhoria de produtividade e competitividade; Podem mascarar problemas de qualidade; Promove uma atitude insular sobre a gestão do canal logístico como um todo.

Redução nos estoques após implementação do ERP II Estoque Médio (dias) Anterior: 19,6 Atual: 8,2 Fonte: Salgado (2004)

Como a cadeia funciona: EXERCÍCIO Analise a seguinte situação: Fornecedor  Montadora  Distribuidor Varejista  Mercado O estoque inicial de cada um é de 100 unidades e o Mercado tem uma demanda no mês 1 de 100 unidades A política de todos os elos é começar o mês com estoque inicial igual a demanda do mês anterior Calcule os estoques se a demanda para o mês seguinte mudar para 95 peças e continuar assim de forma constante.

Ilustração do efeito chicote Fonte: Correa, Correa 2004

Ilustração do efeito chicote Todas as operações mantêm estoques de 1 período fornecedor fabricante atacadista varejista Períodos Demanda Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. produção produção compras compras 100 1 2 3 4 5 6 Fonte: Correa, Correa 2004

Ilustração do efeito chicote Todas as operações mantêm estoques de 1 período 1 2 3 4 5 6 produção compras Est. In. Est. Fin. 100 95 varejista atacadista fabricante fornecedor Períodos Demanda Fonte: Correa, Correa 2004 1) Demanda do mês

Ilustração do efeito chicote Todas as operações mantêm estoques de 1 período 1 2 3 4 5 6 produção compras Est. In. Est. Fin. 100 95 varejista atacadista fabricante fornecedor Períodos Demanda Fonte: Correa, Correa 2004 1) Demanda do mês 2) Estoque inicial de um mês = estoque final do mês anterior

Ilustração do efeito chicote Todas as operações mantêm estoques de 1 período 1 2 3 4 5 6 produção compras Est. In. Est. Fin. 100 95 varejista atacadista fabricante fornecedor Períodos Demanda Fonte: Correa, Correa 2004 1) Demanda do mês 3) Estoque final do mês = demanda do Mês 2) Estoque inicial de um mês = estoque final do mês anterior

Ilustração do efeito chicote Todas as operações mantêm estoques de 1 período 1 2 3 4 5 6 produção compras Est. In. Est. Fin. 100 90 95 varejista atacadista fabricante fornecedor Períodos Demanda Fonte: Correa, Correa 2004 1) Demanda do mês 3) Estoque final do mês = demanda do Mês 2) Estoque inicial de um mês = estoque final do mês anterior 4) Quanto comprar? Se estoque inicial – demanda do mês < demanda mês; compre o que falta para ter estoque final = demanda no mês; Caso contrário, compras = 0

Ilustração do efeito chicote Todas as operações mantêm estoques de 1 período fornecedor fabricante atacadista varejista Períodos Demanda Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. produção produção compras compras 100 1 2 20 60 80 90 95 100 3 4 5 6 Fonte: Correa, Correa 2004

Ilustração do efeito chicote Todas as operações mantêm estoques de 1 período fornecedor fabricante atacadista varejista Períodos Demanda Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. produção produção compras compras 100 1 2 20 60 80 90 95 100 3 180 120 100 95 60 80 90 4 5 6 Fonte: Correa, Correa 2004

Ilustração do efeito chicote Todas as operações mantêm estoques de 1 período fornecedor fabricante atacadista varejista Períodos Demanda Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. produção produção compras compras 100 1 2 20 60 80 90 95 100 3 180 120 100 95 60 80 90 4 60 90 95 120 100 5 6 Fonte: Correa, Correa 2004

Ilustração do efeito chicote Todas as operações mantêm estoques de 1 período fornecedor fabricante atacadista varejista Períodos Demanda Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. produção produção compras compras 100 1 2 20 60 80 90 95 100 3 180 120 100 95 60 80 90 4 60 90 95 120 100 5 100 95 90 6 Fonte: Correa, Correa 2004

Ilustração do efeito chicote Fonte: Correa, Correa 2004

Video de Efeito Chicote Como usar um software de previsão na cadeia.