“Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement” Christopher Ittner e David Larcker UCS Universidade de Caxias do Sul Mestranda: Rosaura Nunes Ramis da Costa Disciplina: Estratégias Organizacionais Prof. PhD. Paulo Fernando Pinto Barcellos

Este artigo é baseado em pesquisa de campo em mais de 60 empresas de manufatura e de serviços, onde foram entrevistados dirigentes executivos e seniores sobre suas estratégias organizacionais e sistemas de medição de desempenho. Na última década, um número crescente de empresas, tem estado mensurando a lealdade do cliente, a satisfação do empregado, e outras áreas de atuação, que não são financeiros, embora acreditem que isso irá afetar a rentabilidade. Mas, se o fizerem, isso poderá oferecer vários benefícios. Como por exemplo: Os gerentes podem ter uma ideia do andamento do negócio, bem antes de um veredito financeiro pronunciado e a solidez de suas cotas de investimento tornarem-se discutível; Os funcionários podem receber melhores informações sobre as ações especificas necessárias para atingir os objetivos estratégicos; Os investidores podem ter uma melhor noção do desempenho global da empresa, já que os indicadores não financeiros, geralmente refletem realidades de valor intangível, como a R&D da produtividade, que as regras de contabilidade se recusam a reconhecer como ativos

Seleção e pessoal Satisfação do empregado Empregado - valia Satisfação do cliente Comportamento de compra do cliente Rentabilidade sustentada Valor para o acionista Novas contratações Educação Experiência de trabalho Supervisão Suporte Justiça Empoderamento Prestação de contas Qualidade Experiência de compra Atualidade Cada ponto de venda Ao longo do tempo Melhor do que concorrência Crescimento Salário Fluxo de caixa livre MODELO CAUSAL

Em muitas companhias os planos estratégicos são mais parecidos com as declarações de missão ou visão do que os mapas rodoviários. Não é incomum para as unidades de negócio dentro da mesma empresa utilizarem diferentes metodologias para medir a mesma coisa. Quando as empresas não sabem o que medir, geralmente medem demais. Rastreando coisas como a satisfação do cliente e a rotatividade de funcionários pode poderosamente completar a contabilidade tradicional. Infelizmente a maioria das empresas estragam o trabalho.

O levantamento em 157 empresas mostrou que, apenas 23% construíram de forma consistente e verificando o modelo causal (diagramas que fora o de causa e efeito entre os pilotos escolhidos de sucesso estratégico). No entanto, esses 23%, em média, tinha 2,95% maior ROA e ROE 5,14% maior do que as empresas que não utilizam modelos de causalidade. A DIFERENÇA QUE FAZ