Tendências Internacionais da Administração Pública Escola Nacional de Administração Pública Brasília - 21 de outubro de 2004 Francisco Gaetani francisco.gaetani@undp.org.br

Significado Operacional Vínculo com performance A eliminação ou mitigação das especificidades do serviço público Remuneração por desempenho Especificação dos contratos Ênfase na ética do serviço público. Planos de carreiras Estabilidade Ferramentas já testadas antes Técnicas de gerência oriundas do setor privado Diferenciação do regime de trabalho Interdependência Atribuições genéricas Foco nas atividades Cortes de custos Parâmetros de desempenho Melhoria dos indicadores Contratos Erosão do vínculo permanente Descentralização “Orçamentos globais” Uniformidade do serviço público Universalidade Accountability Organizações manejáveis Foco na missão Menor desperdício Agências Significado Operacional Substitui Vínculo com performance Doutrina

Significado Operacional Vínculo com performance A tensão entre a valorização das regras e o desejo de discricionariedade Remuneração & desempenho Declínio do financiamento por atividades Procedimentos e controles balanceadores Maior pressão por resultados Grande ênfase no controle dos produtos Erosão da base técnica corporativa Parâmetros qualitativos e/ou implícitos Normas Accountability vinculada a objetivos Eficiência como rigor nas metas Indicadores de desempenho explícitos, formais e mensuráveis Ampliação da autonomia gerencial via maior poder discricionário” Ênfase em habilidades políticas e jurídicas Accountability requer clara alocação de responsabilidades Ênfase no fortalecimento do controle pelo executivo principal Significado Operacional Substitui Vínculo com performance Doutrina

Vertente Teórica 1: Escolha Pública Novo institucionalismo (variante escolha racional) Teoria do burocratas como maximizadores Teoria dos mercados contestáveis Teoria dos custos de transação Teoria do agente-principal Teoria da busca de rendas

Vertente Teórica 2: Gerencial A Auditoria e Controle Contabilidade gerencial “Liberation Management” Qualidade Total Foco no Cliente Gestão Estratégica Reengenharia & Downsizing

Tensões entre as matrizes teóricas da escolha pública e gerencial “Managerialism” Estruturas executivas politizadas Estruturas de gestão focadas na expansão de capacidades Centralização da autoridade na figura do político Descentralização orientada instrumentalização de gerências Gestão corporativa estratégica Desregulação administrativa e minimização do papel dos órgãos centrais Aumento do controle com gastos de pessoal permanente combinada com a expansão dos cargos de confiança e redução de níveis hierárquicos de modo a subordinar o aparato burocrático às diretrizes políticas Fortalecimento da “ponta” via delegação de autoridade, facilitada pelo processo de agencificação, que mantém os decisores mais próximos de seus recursos, produtos, resultados, e clientes

Quatro variantes da Nova Gestão Pública O modelo Neo-Taylorista - “eficiência crua” O modelo minimalista e descentralizador O modelo orientado para o cliente O modelo orientado para o serviço público

O modelo neo-taylorista (1) Exacerbação dos controles financeiros Fortalecimento da cadeia hierárquica Parametrização e standardização Foco na capacidade de resposta Penetração dos regimes de trabalho privado Erosão do poder corporativo das profissões Fortalecimento dos níveis de poder superiores

O modelo minimalista e descentralizador (2) Substituição de hierarquias por mercados Gestão hierárquica X Gestão por contratos Downsizing e redução da hierarquia Financiamento e controle público com produção privada Gerenciamento em rede e parcerias Formas standardizadas X Formas flexíveis e variáveis

O modelo orientado para o cliente “baixo para cima” (3A) ênfase no aprendizado desenvolvimento da organização valorização da cultura organizacional descentralização radical desempenho & resultados apoio individualizado e explícito aos líderes emergentes das mudanças por parte do topo

O modelo orientado para o cliente “cima para baixo” (3 B) ênfase em liderança projeção da imagem-objetivo a partir do topo programas gerenciados de mudança ênfase em lideranças carismáticas incorporação da metáfora do CEO programas de treinamento corporativo estratégia explícita de comunicação recursos humanos gerenciados de forma estratégica e com pulso forte

Orientação para o serviço público (4) Qualidade e agregação de valor Foco no usuário mais do que no cliente Valorização de feedback do usuário Ênfase em participação e cidadania Descentralização e desconcentração do poder Crença no processo de aprendizagem social Ceticismo em relação ao mercado Ênfase na ótica do interesse público

Tendências da Gestão Pública Contemporânea (Macro) Politização (“Hands-On”) Protagonismo da área econômica-financeira Ascensão “irreversível” do Estado Regulador Explosão da “audit society” Disseminação dos sistemas (revolução digital) Funcionamento em tempo real (e em um aquário) Fragmentação & corporatização Busca de coordenação intra-governamental (joint-up) e inter-governamental (supra e sub-nacional)

Tendências da Gestão Pública Contemporânea (Micro) Contratualização de resultados Gestão de desempenho Qualidade total Balance Scorecard Centralidade dos controles gerencias Valorização da liderança Responsabilização (individual/organizacional) Foco no cliente & usuário ABC (Contabilidade Gerencial)

Tendências da Gestão Pública Contemporânea (Intermediárias) Combinação de políticas públicas (macro) e gestão pública (micro): “the missing link” Fortalecimento da capacidade de coesão e coordenação da ação do executivo Desenvolver capacidades de geração de valor público e gestão política Conciliar os desafios de universalização com os de customização Internalização do princípio da eficiência Calibragem legislação, economia e gestão

Governança global: cinco macro tendências Promoção da desagregação Valorização da competição Busca de alinhamento das estruturas de incentivos Globalização dos serviços produzidos pelo mercado Pressões governamentais impulsionadoras da globalização

A promoção da desagregação “Corporatização” Liderança organizacional Expansão do Terceiro Setor Foco nas competências centrais Desmantelamento de estruturas de planejamento sistêmico centralizados Esforço para generalizar a concorrência Gestão de desempenho Controle de resultados Contratualização X Expertise

A valorização da competição Separação de compradores de produtores Controle público e execução privada Adoção de um padrão de relacionamento para-empresarial intra e entre governos Combinação de mecanismos de escolha e saída Mecanismos de participação individualizados Parcerias publico-privado em contextos competitivos Privatização, liberalização comercial e des-regulamentação

O foco na estrutura de incentivos Privatização e regulação da concorrência Desenvolvimento e modernização do mercado de capitais Desenvolvimento e sofisticação de mecanismos de financiamento privados Políticas anti “rent-seeking” Unificação dos mercados de trabalho Remuneração com base em resultados Diferenciação nos padrões de remuneração Eficiência como princípio mandatório Recurso a mecanismos (para) contratuais

Pressões na direção da globalização dos serviços produzidos pelo mercado Explosão do setor de serviços Revolução tecnológica Nova economia Novas formas de organização Contratualização e terceirização ao limite “Commodification”de processos Multiplicação de mecanismos de aprendizado “cross-national

Pressões governamentais fortalecedoras da globalização Incentivos para modelagem de burocracias Terceirização e “benchmarking” Compras, licitações, e encomendas “Commodification” e “Customization”de processos Standardização dos serviços públicos em termos internacionais Crescente poder decisório de instâncias supranacionais (em especial bancos, cortes e agências das Nações Unidas)

“Commodification” e “Customization” A crescente participação das grande multinacionais na prestação dos diversos serviços de informática se deu de forma associada com o advento da Nova Gestão Pública, que preparou o campo para a instalação das dinâmicas de “commodification” e “customization” dos serviços públicos.

A crescente e decisiva importância dos contratos Com o desenvolvimento tecnológico terceirizado as possibilidades de viabilização de políticas intensivas em tecnologias da informação depende dos termos do contrato com os provedores A definição de estruturas de controle bem com o estabelecimento de parcerias estratégicas tornam-se vitais As áreas “jurídico-financeiro” passam a ser fundamentais na especificação e controle de inputs e outputs.

Problemas com contratos Assimetria de informação e competência técnica entre governo e provedores Definição e aceitação de margens de lucros compatíveis (Des)continuidades (one shot x relacionamento de longo prazo) Quem internaliza os ganhos do aprendizado: o contratante ou o contratado Estratégias de associação com parceiros que não operam comercialmente x Contratados que pressionam para embutir verticalização

Confiança & Culturas Políticas Alto Poder Administrativo Europa continental Pró coletividade Escandinavos Desconfiança das pessoas Pró indivíduos USA Baixo Poder Administrativo Westminster Confiança nas pessoas Desconfiança do governo Confiança no governo Governo Pessoas América Latina Ibéricos

Ganhos de eficiência Aumento nos inputs proporcionalmente menores que nos outputs Fazer mais com menos Mesmo inputs gerando mais outputs Quem problematiza a eficiência do gasto público? Ministério Finalístico Orçamento Tesouro Casa Civil Menos inputs gerando mesmo outputs Queda nos inputs menor que dos outputs

Nossa agenda histórica Implementação do sistema do mérito Regeneração do núcleo duro do Estado Desenvolvimento de capacidades nos ministérios de linha Equacionamento da cacofonia organizacional Enfrentamento da problemática de pessoal no contexto da reforma trabalhista Estruturação e revitalização dos sistemas de planejamento, orçamento e controle interno

Nossa agenda contemporânea Vinculação dos recursos ao desempenho Problemas de coordenação do executivo Repolitização no topo combinada com despolitização e desideologização na linha Difícil compatibilização da busca de eficiência com processos redistributivos. Foco permanente na produtividade do gasto público e na produtividade do trabalho Refinamento dos vínculos entre política macroeconômica e gestão microeconômica

Instituicoes de suporte a organizacoes complexas e a redes como o governo Sugerem o menu de soluções que direcionam a atuação do governo e os processos decisórios Pressupõem a existência de comunidades de acadêmicos e especialistas capazes de gerar consensos e organizar divergências sobre as melhores práticas Asseguram o apoio para o contínuo funcionamento da redes de atores cuja interação é responsável por inovações e novos desenvolvimentos

Algumas funções estratégicas do governo (1) Sistemas de informacoes situam-se no cerne das ferramentas do governo, devido as recentes inovacoes tecnologicas que abriram caminho para inovacoes em termos de politicas publicas A terceirização radical da tecnologia da informação governamental incorporou transnacionais nas areas de formulação e desenvolvimento de políticas (policy design and development) A tarefa central do Estado informatizado será reter tecnologias da informação como ativo estrategico e controlar a atuacao dos novos atores privados nas decisoes sobre politicas relevantes

Algumas funções estratégicas do governo (2) As inovações atuais beneficiam-se da evolução dos sistemas em décadas e de sua capacidade de incorporar novas tecnologias O desafio do governo é o de reter capital tecnológico como ativo estratégico e desenvolver competências para lidar com o papel dos novos atores nos processos decisorios O controle sobre as inovações é afetado pela pela opção do em retirar-se da área de desenvolvimento de tecnologias

Algumas funções estratégicas do governo (3) O tipo de informatização que as organizações governamentais adotam é modelado essencialmente pelas decisões tecnológicas que foram tomadas no passado Decisões permanecem com as organizações que detém competência e inteligência tecnológica para compreender tanto sistemas de informação governamentais como os recentes desenvolvimentos tecnológicos O controle sobre estas inovacoes sera modelado pela decisao do governo de se retirar ou não do desenvolvimento das tecnologias da informacao

Novas competências estratégicas Gestão para cima, para fora, para baixo e para dentro Monitorar, controlar, e direcionar a atuação dos novos atores Definir, redigir, monitorar, renegociar, e “fazer valer” contratos Intermediar as negociações com os múltiplos atores envolvidos (pub e priv) Desenvolver capacidades Aprendizado contínuo para lidar com novas tarefas

Para onde vai a nova gestão pública nos países onde ela nasceu? (1) Avaliação, consolidação, e maturação de experiências inovadoras Pluralidade de arranjos com padrões de gestão diferenciada Incorporação de elementos velhos e novos Subordinação maior ao controle político Transições com arranjos institucionais existentes em velocidades diferentes

Para onde vai a nova gestão pública nos países onde ela nasceu? (2) Maior transparência via informática Cacofonia teórica com ênfase nos custos de transação e na gerência de controles Competitividade e accountability como problemas inescapáveis Problemas de coordenação de crescente complexidade Erosão e fragilização do Estado Nacional

Para onde vai a nova gestão pública nos países onde ela nasceu? (3) Esvaziamento do Estado e definição das competências centrais via “residualização” Interpenetração dos sistemas operacionais governamentais e privados Endogeneização de pressões fiscais e competitivas, pressões por produtividade e resultados, defensivismo, e desconfiança rm relação a riscos de expansão da burocracia

Em quem nos miramos? UK França USA Brasil ideal!? 1967 & 2002 Para onde queremos ir? Brasil