CAMPOS, Ana Maria. Accountability: Quando poderemos traduzi-la para o português? Revista da Administração Pública. Rio de Janeiro: FGV, fev./abr. 1990. Considerações e Casos Práticos

1. INTRODUÇÃO Texto escrito em julho 1987; Adm. Pública: noção do público x privado; clientelismo e nepotismo; “uma palavra que falta indica a ausência de um aspecto da realidade”; CONSIDERAÇÕES: Contexto histórico e político diferente do atual; Usuários são vistos como “clientes”;

3. EM BUSCA DO SIGNIFICADO DE ACCOUNTABILITY Accountability como sinônimo de responsabilidade objetiva (responsabilidade de uma pessoa/organização em relação a outra); Caráter de obrigação (punição e premiação); De quem é o papel de cobrar? Valorização da democracia, participação e representatividade; Necessidade de desenvolver mecanismos burocráticos de controle (burocracia oficial); Accountability ascendente: modelo monocrático de autoridade; interesse de minorias; poder; limitada; Verdadeiro controle: fiscalização pelos cidadãos;

4. EXPANSÃO DAS FRONTEIRAS DO CONTROLE: AS POSSIBILIDADES RELACIONADAS AO CONTEXTO Quem controla o “controlador”? Cidadãos organizados; Barreira: interesses individuais; Exercício accountability: relações entre as esferas; Necessidade de cidadãos conscientes e organizados; Crítica a falta de organização popular; Exemplos de participação: avaliação de PP e definição de interesses; CONSIDERAÇÕES: Final da déc. 80 e início 90: movimentos sociais; Organizações “financiadas” pelo Estado; Participação popular por status;

5. ASPECTOS POLÍTICOS E CULTURAIS DA SOCIEDADE BRASILEIRA: OS LIMITES DO CONTEXTO “as pessoas preferem esperar que o Estado defenda e proteja os interesses não-organizados”; Idéia de que o Estado não tem obrigações perante a sociedade; Ausência de controle do público sobre o Estado; Indignação individual x coletiva: questão de força; Controle burocrático: distanciamento da sociedade.

6. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA 6.1 O padrão tutor-tutelados: privilegiados com maior participação no poder; dificuldade de acesso ao poder; supremacia do Executivo. 6.2 Centralismo: uma tradição de arrogância política: tecnocracia; pouca observância nos resultados; democracia controlada; serviços públicos = caridade pública. 6.3 Uma burocracia livre de accountability: burocracia sem pressão da “clientela”. 6.3.1 A força do trabalho no setor governamental: politicagem, troca de favores; falta de estímulo aos funcionários; avaliação de desempenho (mau uso).

6. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA 6.3.2 O controle externo da burocracia: Controle do TCU (financeiro e orçamentário); ministros nomeados por indicação; fragilidade quanto a metas, atendimento ao cidadão, justiça social, etc. 6.3.3 Controles internos: Secretaria do Tesouro Nacional (agências setoriais); órgãos descoordenados; - - Deficiências: formais e ineficientes, desinteresse pelo resultado e não consideram as peculiaridades das organizações. Empresas públicas: auditória particular (legitimidade e objetivos sociais em questão) Werner Baer: controle misto das empresas públicas.

6. CONCLUSÕES 1º: burocracia responsável: somatório de dimensões da adm. pública; 2º: desenvolvimento político; 3º: baixa contribuição das reformas e precariedade dos controles formais; Deve-se melhorar o padrão de relacionamento Estado e sociedade; Insuficiência dos controles internos burocráticos; Reversão do padrão de tutela; Incentivo a efetiva participação.

EXEMPLO 1: avanços da accountability Constituição Federal de 88: promoveu a descentralização administrativa, aumentando a responsabilidade de Estados e municípios na execução de atividades antes conduzidas pela União. Assim, pode-se ter uma aproximação maior por parte dos cidadãos das ações e decisões administrativas e políticas, aumentando a participação e a fiscalização. SANO, Hironobu. Nova Gestão Pública e accountability: o caso das organizações sociais paulistas. São Paulo: FGV/EAESP, 2003, 149 p. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-graduação na FGV/EAESP, Área de Concentração: Governo e Sociedade Civil no Contexto Local).

EXEMPLO 2: avanços da accountability Câmara de Vereadores de Florianópolis: através da internet, disponibiliza os atos da mesa, da presidência, as atas das reuniões, a presença dos vereadores nas audiências, os contratos da instituição, os convênios da instituição, as licitações, o quanto e como foi gasto nos gabinetes dos vereadores, entre outras informações. Essa disponibilização transpassa a distancia entre a instituição e a sociedade, tornando assim mais fácil a cobrança externa, advinda do povo para com os vereadores. http://www.cmf.sc.gov.br/index.php?option=com_content&task=view&id=113&Itemid=113

EXEMPLO 3: avanços da accountability Planeja SUS: participação da sociedade nos Conselhos Municipais de Saúde e também de audiências com os Secretários Municipais de Saúde, onde expõem suas carências com relação à saúde no seu bairro ou na sua comunidade. RELAÇÃO: instrumentos utilizados pelo PlanejaSUS na consecução de seus objetivos e que são instrumentos de accountability para a sociedade, sendo eles: 1) Plano de Saúde, 2) Programação Anual de Saúde e 3) Relatório Anual de Gestão. O Planejamento Estratégico como ferramenta de Accountability: a experiência do Planejasus em Santa Catarina. Thiago José da Silva. http://www.rumosustentavel.com.br/o-planejamento-estrategico-como-ferramenta-de-accountability-a-experiencia-do-planejasus-em-santa-catarina/

EXEMPLO 4: limites da accountability Burocracia excessiva: dificulta a aplicação dos recursos financeiros, pois devido aos diversos trâmites legais o prazo fica curto. Além disso, o controle interno é utilizado apenas para cumprir as exigências legais, não proporcionando, como sugere a autora Ana Maria Campos, mecanismos que facilitem a eficácia do controle externo e não proporcionando, também, avaliação do desempenho gerencial, preocupando-se apenas com o meio e não valorizando o fim. Exemplo: pesquisa realizada no município de Formosa do Sul/SC. http://revistas.pb.utfpr.edu.br/revistas/index.php/ecap/article/view/458/235

EXEMPLO 4: limites da accountability Falta de Recurso Humano: geralmente, nas Organizações do Terceiro Setor, a falta de recurso humano para a manutenção dos dados implica na divulgação de informações “não reais”. Além disso, esses relatórios são divulgados para obter certificados (OS, OSCIPS) mas que não refletem a realidade das organizações.