Gerenciamento por Processos Profa. Elidiane Melo (elidiane.ufpe@gmail.com)

Gerenciamento por Função O modelo de gerenciamento que as empresas tem utilizado para administrar seus negócios tem como base a estrutura “funcional departamentalizada”. Quais são as vantagens deste tipo de estrutura?

Gerenciamento por Função ESTRUTURA FUNCIONAL Comando e Controle Ótimo das partes Segmentação de tarefas Orientação de tarefas Competição entre pessoas Decisões hierárquicas Controle externo sobre pessoas Treinamento

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS Não é mais adequado organizar uma empresa em torno de funções, porque os resultados conseguidos são ruins em um mundo competitivo como o atual. É necessário que as atividades empresarias sejam vistas não em termos de funções, departamentos ou produtos, mas em PROCESSOS CHAVES.

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS Visão e Comprometimento Ótimo de todo (Sistema) Inter-relacionamento de Processos Orientação para os clientes Cooperação entre times Times auto gerenciados Aprendizado Processos Fornecedores Clientes

DEFINIÇÃO DE PROCESSOS Uma série de tarefas logicamente relacionadas que, quando executadas, produzem algo de valor para o cliente ou beneficiário Um conjunto estruturado de atividades / causas orientadas para produzir uma saída específica, quer para um Cliente em particular ou um Mercado

DEFINIÇÃO DE PROCESSOS ATIVIDADE Mão de Obra Energia Informação Fornecedor Produto Serviços Ruído Cliente Existe toda uma relação de clientes e fornecedores internos mas o objetivo final é a produção do produto ou serviço para o cliente final. Toda análise e decisão de problemas que ocorrem nas interfaces cliente-fornecedor interno devem ser resolvidas com a visão do cliente final. Os processos ou Sub-processos cortam as estruturas funcionais

POR QUE SÓ AGORA? Exploração das últimas fronteiras na busca de diferencial competitivo; Seqüência natural à discussão Estratégica; Avanços na Tecnologia da Informação; Transição para ECONOMIA DE SERVIÇO; Mudança no comportamento das pessoas.

Abordagem de Processos; CERTIFICAÇÃO ISO 9000 Abordagem de Processos; Mapeamento dos processos

REDESENHO DE PROCESSOS-CHAVE PROCESSO-CHAVE Fornecedores Clientes Desenvolvimento de Produtos e Serviços Novos Geração e Atendimento de Pedidos Logística Integrada Marketing P&D Manufatura Distribuição Vendas Atendimento SISTEMA DE NEGÓCIOS

ATRIBUTOS DE UMA CULTURA POR PROCESSOS As necessidades e os desejos dos clientes são os itens básicos; Os departamentos são sócios, não concorrentes; Os departamentos (e seus Colaboradores) são avaliados por suas contribuições para a eficácia e eficiência do Processo O desempenho do começo e do fim do Processo são medidos e rastreados.

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS Empresa estrategicamente alinhada Foco no Cliente Obrigação de prestar contas pelo desempenho do processo Força de trabalho alinhada com os Processos Recursos disponíveis dentro da rede Execução eficiente

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS Gerenciamento do Objetivo Serve como base para o estabelecimento de sub-objetivos em todo o Processo. Gerenciamento do Desempenho Estabelece sistemas para obter feedback de Clientes internos e externos sobre as saídas do Processo, acompanhando o desempenho deste com relação a objetivos e sub-objetivos

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS Gerenciamento de Recursos Determina os investimentos financeiros e das pessoas necessárias para que o Processo atinja seus objetivos. Gerenciamento de Interfaces Controla os pontos em que uma função (faixa horizontal do mapa) fornece um produto ou serviço para outra função

IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS Seleção dos objetivos estratégicos de referência Seleção dos fatores-chave Seleção dos processos relacionados aos fatores-chave Seleção dos processos prioritários

IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS Atribuição da responsabilidade pelo processo Enquadramento do processo Identificação das necessidades dos clientes e definição dos indicadores de desempenho Registro do fluxo do processo Avaliação dos subprocessos

Seleção dos Objetivos Estratégicos de Referência Corresponde ao estabelecimento dos resultados desejados para o negócio, derivados de uma análise da missão da empresa, do plano estratégico e do cenário do mercado, capazes de proporcionar vantagens competitivas à empresa . EXEMPLOS: Aumentar o market-share Aumentar o retorno sobre os investimentos Aumentar o valor unitário das ações Reduzir os custos de compra Melhorar a capacitação dos recursos humanos

Seleção dos Fatores-Chave Os fatores-chave correspondem ao conjunto de condicionantes /variáveis críticas de sucesso necessárias e suficientes que permitem à organização perseguir os objetivos estratégicos de referência. EXEMPLOS: Satisfação dos clientes Qualidade/confiabilidade dos produtos “Time to market” Inovação Flexibilidade e agilidade Custos de projeto e produção Logística integrada

Seleção dos Processos Relacionados aos Fatores-Chave Para cada um dos fatores-chave é necessário relacionar todos os processos de negócio necessários para sua satisfação. O conjunto dos processos, assim apontados, deve ser suficiente para atingir os objetivos do negócio. Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz "fatores-chave versus processos" - matriz FC-P.

MATRIZ FC-P (Fatores-chave X Processo) FCn Total P1 xxx 9 P2 12 P3 x xx 7 ... Pn 2 Legenda Correlação forte XXX Correlação média XX Correlação fraca X

Seleção dos Processos Prioritários Para cada um dos processos devem ser conduzidas avaliações de duas naturezas: avaliação de seu impacto sobre os negócios (B), através da atribuição de pesos aos fatores- chave e avaliação da intensidade da correlação e; avaliação da qualidade de seu desempenho (Q) em função do atendimento às expectativas e necessidades.

Seleção dos Processos Prioritários Com base nessas avaliações são selecionados os processos prioritários, Seleção dos Processos Prioritários ou seja, aqueles que têm maior impacto sobre os negócios e pior desempenho. Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz B-Q.

MATRIZ B x Q (Impacto s/ Negócio x Qualidade) P6 P7 C P1 Pn B P9 P10 A P8 5 4 3 2 1 Qualidade (Q) Legenda B Q 5 – Fundamental A – Excelente 4 – Elevado B – Boa 3 – Médio C – Regular 2 – Discreto D – Fraca 1 – Nulo E – Péssima Impactos/ Negócio (Business - B) Processos Prioritários P5 – P2 – P6/P7 – P9

MATRIZ B x Q (Impactos/ Negócio x Qualidade) P6 P7 C P1 Pn B P9 P10 A P8 5 4 3 2 1 URGÊNCIA MELHORAR Qualidade (Q) ADEQUAR aPRIMORAR Impacto s/ Negócio (B) Processos Prioritários P5 – P3 – P2 – P6/P7 – P9 – P1

EQUIPES DE ANÁLISE DE PROCESSO Equipe núcleo: composição fixa, que planeja e dirige o projeto. Equipe ampliada: membro que fazem parte da equipe somente em determinadas fases do projeto Além dos membros (núcleo ou ampliada), a equipe pode contar com auxílio de outras pessoas (especialistas). DADOS PARA A DEFINIÇÃO DA EQUIPE: Planejamento adequado: focalizar o processo e não as funções; Representatividade adequada: tomar uma “diagonal” da organização; Competência adequada: experiência e habilidades complementares; Envolvimento e interesse adequados: partes interessadas, contribuição e disposição.

Mapeamento dos processos Conhecimento das Operações; Utilização do FEPSC – Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente; Fronteiras do Processo;

Exemplo de Mapeamento de Processo FEPSC

O FLUXO DO PROCESSO Mapa detalhado dos fluxos que existem dentro dos limites do FEPSC. Fluxograma - É uma maneira de representar a seqüencia lógica de um processo qualquer, de forma a permitir visualizar as diversas atividades e alternativas possíveis que ocorrem na execução do processo sob análise. É uma interessante ferramenta para representar processos

ETAPAS DO FLUXOGRAMA - SÍMBOLOS Preparação Processo início ou término decisão etapa incluído responsável linha de conexão ponto de intersecção conexão à outra página documento

Proposta Condição de compra Início do trabalho DOC Final Ligação do cliente à prestadora A prestadora localiza a indent. do equip. A prestadora Informa o técnico Técnico aceita o serviço Técnico retorna a chamada Sim A prestadora designa um novo técnico Não Início do trabalho Peças disponíveis? Precisa de Peças? Não Técnico solicita ao estoque a importação da peça Técnico Trabalha no equipamento Sim Técnico solicita ao estoque Sim DOC Final Não Pedido do cliente? Técnico solicita a peça e envia orçamento para o cliente Cliente concorda com o preço? Técnico fecha o pedido Técnico conserta o equipamento

EXEMPLO DE MAPA DE PROCESSOS

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS (Vantagens) Maior envolvimento dos parceiros (Clientes, Fornecedores) Cooperação interfuncional Maior adaptabilidade da empresa

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS (Aspectos Afetados) Estilo de Gerenciamento Desenvolvimento gerencial Sistema de Gerenciamento do Desempenho Programas de remuneração e recompensas Programas educacionais e de treinamento Sistemas de Comunicação