Planejamento Estratégico Análise Estrutural de Indústrias: as Cinco Forças Competitivas Estratégias Competitivas Genéricas

Análise Estrutural de Indústrias Objetivos da análise estrutural de indústrias: Identificar as características básicas do setor. Avaliar a atratividade ou o lucro potencial do setor (retorno a longo prazo sobre o capital investido). Verificar a rentabilidade da indústria. Compreender a intensidade da concorrência na indústria. “A estrutura industrial tem forte influência na determinação das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a empresa”. (PORTER, 1986:22). Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Análise Estrutural de Indústrias O grau de concorrência e o potencial de lucro de uma indústria resultam da relação entre cinco forças competitivas: Rivalidade entre as empresas existentes. Ameaça de Novos Entrantes. Poder de Negociação de Fornecedores. Poder de Negociação dos Compradores. Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos. PORTER (1986:22) Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Análise Estrutural de Indústrias CONCORRENTES NA INDÚSTRIA PORTER (1986:23) Ameaça de Novos Entrantes Entrantes Potenciais CONCORRENTES NA INDÚSTRIA Fornecedores Compradores Rivalidade entre as empresas existentes Poder de Negociação de Fornecedores Poder de Negociação dos Compradores Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos Substitutos Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Análise Estrutural de Indústrias Considera-se indústria como “o grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si”. (PORTER, 1986:24). A análise exige o levantamento de diversas informações e a descrição cuidadosa de cada uma das cinco forças competitivas. Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Análise Estrutural de Indústrias Entrantes Potenciais: Ameaça de novos entrantes Identificar a possibilidade de novos competidores. “Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais”. (PORTER, 1986:25). Tende a gerar uma queda nos preços. Considera as dificuldades ou facilidade de entrada no setor. Depende de: barreiras de entrada e retaliações. Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Análise Estrutural de Indústrias Entrantes Potenciais: Ameaça de novos entrantes Barreiras de entrada Podem ser desenvolvidas pelas empresas atuais. Empresas buscam setores com poucas barreiras. Tipos de barreiras de entrada: Economias de escala: os custos tendem a ser menores, conforme a empresa alcança um alto volume. Para novas empresas, torna-se difícil competir. Diferenciação do produto: fidelidade dos clientes às empresas atuais. Requisitos de capital: recursos elevados para entrada no setor. Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Análise Estrutural de Indústrias Entrantes Potenciais: Ameaça de novos entrantes Tipos de barreiras de entrada (Continuação): Custos de mudança: “custos com que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor de produto para outro” (PORTER, 1986:28). (Ex.: Custo de mudança alto - Caso uma empresa altere seu Banco de Dados, terá de treinar novamente os colaboradores). Desvantagens de custo independente de escala: patentes, localização. Acesso aos canais de distribuição: restrito às empresas estabelecidas (ex.: espaço no ponto-de-venda). Políticas governamentais: regras do setor impedem novas empresas. Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Análise Estrutural de Indústrias Entrantes Potenciais: Ameaça de novos entrantes Retaliação Esperada Reações das empresas existentes. Caso seja prevista como elevada, limita novos entrantes. Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Análise Estrutural de Indústrias Poder de Barganha dos Fornecedores “Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos”. (PORTER, 1986:43). O poder dos fornecedores é maior nas seguintes situações: Há poucas empresas fornecedoras (mais concentradas que os compradores). Ausência de produtos substitutos. Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Análise Estrutural de Indústrias Poder de Barganha dos Fornecedores O poder dos fornecedores é maior nas seguintes situações (Continuação): Fornecedores não consideram o setor como um cliente importante. Possuem diferenciação na oferta e geram custos de mudança para os compradores. Fornecem insumos essenciais ao sucesso do comprador. Ameaça de integração para frente (Ex.: Fabricante de alimentos atuando no varejo). Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Análise Estrutural de Indústrias Poder de Barganha dos Compradores Podem ser considerados como compradores: consumidores, distribuidores ou outros fabricantes. Buscam qualidade e serviços superiores, a preços baixos. O poder dos compradores é maior nas seguintes situações: Adquire a maior parte da produção. O item adquirido possui forte impacto sobre os seus custos: torna-se mais sensível a preço, compara e avalia as ofertas (Ex.: Automóvel - possui um custo elevado em relação a renda do cliente). Há pouca diferenciação entre as ofertas. Possui baixos custos de mudança. Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Análise Estrutural de Indústrias Poder de Barganha dos Compradores O poder dos compradores é maior nas seguintes situações (Continuação): Os produtos adquiridos não são relevantes para garantir a qualidade do produto do cliente. Facilidade em comprar de outras empresas. Ameaça de integração (Ex.: Empresa de varejo passando a fabricar os produtos que comercializa). Possuem muita informação: sabem como é formado o preço e os custos do fornecedor. Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Análise Estrutural de Indústrias Ameaça de Substitutos “Bens ou serviços que se originam fora de um determinado setor e que desempenham as mesmas funções ou funções semelhantes às de um produto fabricado nesse setor.” (HITT, 2003:75). Ex.: Açúcar x Adoçantes. Riscos: Baixos custos de mudança para o cliente. Preços inferiores. Qualidade equivalente ou superior. Proteção por meio da diferenciação. Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Análise Estrutural de Indústrias Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Ações e reações em determinado mercado. Fatores que ampliam a rivalidade na indústria: Grande número de concorrentes. Recursos equivalentes (Ex.: McDonald´s x Burger King). Setor com crescimento lento: melhoria do desempenho depende da conquista do espaço de outra empresa. Ausência de diferenciação nos produtos: competição com base em preços ou serviços. Baixos custos de mudança para o cliente. Interesses estratégicos para a empresa. Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Análise Estrutural de Indústrias Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Barreiras de saída elevadas: as empresas se mantêm no setor, mesmo com retornos reduzidos. Tipos de barreiras de saída (HITT, 2003): Ativos especializados: aplicáveis apenas ao setor. Custos fixos de saída (Ex.: encargos trabalhistas). Inter-relacionamento estratégico: relação com outros focos de atuação da empresa. (Ex.: instalações compartilhadas). Barreiras emocionais: reputação, reflexo na carreira. Limitações sociais e governamentais (Ex.: demissões). Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Análise Estrutural de Indústrias Análise do Grau de Atratividade da Indústria Intensidade das Forças: Elevada Dificuldades em obter competitividade, limitando os retornos sobre investimentos. Intensidade das Forças: Baixa Tendência de retornos superiores. Fontes: HITT, M. A.; Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. Estratégia competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Estratégias Competitivas Genéricas As estratégias competitivas genéricas são formuladas após a Análise Estrutural da Indústria (Cinco Forças Competitivas). Estratégias competitivas: “ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa”. (PORTER, 1986:49). Definem uma posição relativa de uma empresa no setor em que atua. Método específico para criação e sustentação de vantagem competitiva. Fontes: HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. PORTER, M. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986. PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007.

Estratégias Competitivas Genéricas Segundo Porter, há três estratégias genéricas que as empresas podem utilizar, de forma conjunta ou isolada, para proteger a empresa dos concorrentes: Liderança de custo. Diferenciação. Enfoque. Fontes: HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. PORTER, M. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986. PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007.

Estratégias Competitivas Genéricas (PORTER, 1989:10) VANTAGEM COMPETITIVA Custo Mais Baixo Diferenciação Alvo Amplo Liderança de Custo Diferenciação ESCOPO COMPETITIVO Enfoque no Custo Enfoque na Diferenciação Alvo Estreito Fontes: HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. PORTER, M. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986. PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007.

Liderança de Custo “Uma empresa parte para tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria” (PORTER, 1989:11). Atendimento a diversos segmentos de mercado. Foco em economias de escala, instalações, entre outros. “Deve obter um custo reduzido em relação aos da concorrência, sem ignorar os meios de diferenciação que o cliente valoriza.” (HITT, 2003:155). Tendência a oferecer produtos básicos e padronizados. Porém, ainda há a preocupação com a qualidade. Comparável com os demais competidores. Fontes: HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. PORTER, M. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986. PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007.

Liderança de Custo Prática de preços equivalentes ou um pouco abaixo dos concorrentes. Ganho por meio de margens superiores. Busca constante de novas maneiras de manter os custos inferiores aos da concorrência. Normalmente, exige a comercialização de grandes volumes. Fontes: HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. PORTER, M. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986. PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007.

Liderança de Custo Riscos: Instalações e processos obsoletos, permitindo que outras empresas possuam custos inferiores. Inovações tecnológicas superam investimentos anteriores. Foco em custos reduz a visão das necessidades dos clientes. Imitações, fazendo com que os concorrentes também possuam custos reduzidos. Fontes: HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. PORTER, M. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986. PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007.

Diferenciação “Uma empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos consumidores” (PORTER, 1989:12). Atende a diversos segmentos. Produtos não padronizados. A empresa deve escolher um ou mais aspectos valorizados pelos consumidores. Variáveis de diferenciação: marca, serviços sob encomenda, fornecedores, tecnologia, entre outras. Deve ser considerada única na característica. Possibilidade de adotar preços superiores. Fontes: HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. PORTER, M. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986. PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007.

Diferenciação Riscos: Produtos que superam as necessidades dos consumidores (preços muito elevados em comparação às demais ofertas). Diferenciação deixa de agregar valor para o cliente. Concorrentes oferecem produtos equivalentes, a preços inferiores. Imitações e falsificações. Fontes: HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. PORTER, M. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986. PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007.

Estratégias de Enfoque “Escolha de um ambiente competitivo estreito dentro da indústria” (PORTER, 1989:13). Atua apenas em um segmento ou mercado geográfico específicos. Variações: Enfoque no Custo: vantagens de custos no segmento. Enfoque na Diferenciação: considerado único pelo segmento. O segmento escolhido deve ter características muito diferentes dos demais segmentos da indústria. “Os segmentos são atendidos de uma forma insatisfatória por concorrentes com alvos amplos que os atendem ao mesmo tempo que atendem outros” (PORTER, 1989:13). Fontes: HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. PORTER, M. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986. PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007.

Estratégias de Enfoque Riscos: Os mesmos presentes nas demais estratégias. Concorrentes que atuam de forma ampla atacarem o segmento específico. Concorrente atacar nicho dentro de sua estratégia de enfoque. Necessidades tornarem-se semelhantes com outros segmentos. Fontes: HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. PORTER, M. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986. PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2007.