ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Aula 6 – 28/08/2012 Administração, 6º A e B Prof. António Albano B Moreira

Aula 6 – 28/08/2012 Estabelecimento de Diretrizes Organizacionais Missão Visão Objetivos estratégicos Fechamento exercício

Análise Estratégica Feedback e Controle Análise do Ambiente Externo Declaração de Visão e Missão do Negócio Análise do Ambiente Externo (oportunidades e ameaças) Formulação de objetivos e metas Interno (forças e fraquezas) Implementação Feedback e Controle de estratégia

GESTÃO ESTRATÉGICA

O processo de planejamento ANÁLISE FORMULAÇÃO IMPLANTAÇÃO

O processo de planejamento ANÁLISE ANÁLISE DO AMBIENTE Macroambiente Setorial Êconômico Modelo Porter Social Atratividade Político Ciclo de vida Tecnológico Concorrência AMEAÇAS E OPORTUNIDADES AMBIENTE X ORGANIZAÇÃO FORMULAÇÃO NEGÓCIO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO Cadeia de valor Estratégias genéricas Competências Pontos fortes Pontos fracos

O processo de planejamento FORMULAÇÃO MARKETING I N T E G R A Ç Ã O OBJETIVOS GERAIS PRODUÇÃO OPERAÇÕES IMPLAN TAÇÃO MISSÃO VISÃO ESTRATÉGIAS GERIAS RECURSOS HUMANOS FINANÇAS

O processo de planejamento IMPLANTAÇÃO FORMULAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO APRENDIZAGEM Controlar Avaliar Corrigir Voltar ao início

ANÁLISE DE SITUAÇÃO OU AMBIENTAL ANÁLISE AMBIENTAL ANÁLISE DE SITUAÇÃO OU AMBIENTAL

ANÁLISE AMBIENTAL [[Ambiente Interno]] Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes. Weakenesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes. [[Ambiente Externo]] Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

ANÁLISE DE SITUAÇÃO OU AMBIENTAL ANÁLISE AMBIENTAL ANÁLISE DE SITUAÇÃO OU AMBIENTAL ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir). ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às prespectivas de evolução de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

VARIÁVEIS AMBIENTAIS

ANÁLISE FOFA

ANÁLISE FOFA INTERNA EXTERNA [ ANÁLISE SWOT ] 1 ELIMINAR 4 MONITORAR 3 AMEAÇAS/RISCOS EXTERNA 3 MELHORAR 2 CAPITALIZAR OPORTUNIDADES PONTOS FRACOS PONTOS FORTES

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO AMBIENTE INTERNO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS OPORTUNIDADES CRESCIMENTO AMBIENTE EXTERNO DESENVOLVIMENTO DE MERCADO DE PRODUTOS FINANCEIRO DIVERSIFICAÇÃO, ETC INOVAÇÃO INTERNACIONALIZAÇÃO “ JOINT VENTURES “ EXPANSÃO, ETC A M E A Ç A S MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA REDUÇÃO DE CUSTOS DESINVESTIMENTOS LIQUIDAÇÃO DE NEGÓCIOS LIQUIDAÇÃO DE PRODUTOS, ETC ESTABILIDADE NICHO ESPECIALIZAÇÃO, ETC

ESTRATÉGIAS SIGNIFICADO Penetração de Mercado Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais Desenvolvimento de Mercado Produtos tradicionais em novos mercados Desenvolvimento de Produto Produtos novos em mercados tradicionais Diversificação Novos produtos em novos mercados Diferenciação Identidade forte do produto Liderança do custo Baixo custo e baixo preço do produto Foco Atuação em nichos de mercado Defesa Permanência no mesmo mercado Prospecção Busca de novas oportunidades Análise Atuação em dois tipos de mercados Reação Incapacidade de fazer ajustes Estabilidade Crescimento Redução de despesas Eliminação de desperdícios Alianças Estratégicas Parcerias com empresas, mesmo concorrentes, para explorar oportunidades

Estratégias podem ser classificadas quanto à: Quanto a amplitude (macroestratégia): ação da empresa perante o ambiente Estratégia funcional: forma de atuação da área funcional da empresa Microestratégia: forma de atuação à nível operacional Quanto à concentração: na qual se tem o desenvolvimento específico de uma ação numa área de atividade Conjunta: corresponde a uma combinação de estratégias Quanto ao enfoque: pessoais ou empresariais

As estratégias poderão ser estabelecidas de acordo com a sua situação: Estratégia de Sobrevivência: Adotada quando não há outra alternativa, quando o ambiente e empresa estão em situação inadequada ou com perspectivas caóticas. Poderá ser adequada para atingir objetivos futuros, como lucros maiores, mas não como objetivo único. Podem ser: de redução de custos, utilizada em período de recessão e de desinvestimento, quando há conflito em linhas de produção. Caso nenhuma dessas estratégias der certo, aplica-se a liquidação de negócio.

Estratégia de Manutenção: Adotada quando a organização está passando por dificuldades, tomando postura defensiva. Apresenta-se de três formas: estratégia de estabilidade, que busca a manutenção de um estado de equilíbrio ou seu retorno em caso de perda; de nicho, onde esforços e recursos são destinados à um determinado segmento de mercado, através do uso hábil de recursos específicos e diferenciados, tornando os seus produtos distintos; de especialização, quando a empresa busca conquistar ou manter a liderança de mercado por meio da concentração em uma única ou poucas atividades da relação produto versus mercado.

Estratégia de Crescimento: subdividida em: estratégia de inovação, desenvolvimento de nova tecnologia, produtos inéditos ou miraculosos; de internacionalização, interessante às empresas de grande porte; de joint venture, na qual duas empresas associam-se para produzir um produto onde, normalmente uma entra com a tecnologia e outra com o capital; de expansão, mais comum do que a diversificação, pois a sinergia é melhor aproveitada.

Estratégia de Desenvolvimento: predominam-se pontos fortes e oportunidades. A combinação dos eixos mercadológicos e tecnológicos permite a construção de novos negócios no mercado. desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos e serviços; desenvolvimento financeiro, associação de duas ou mais empresas; desenvolvimento de capacidade; de estabilidade, onde ocorre a fusão ou associação de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes, especialmente no aspecto mercadológico.

Uma boa estratégia e uma boa elaboração de estratégia não fornece nenhuma garantia de que a empresa vai evitar períodos de desempenho fraco. Agora, a execução vigorosa de uma estratégia arrojada não é apenas uma receita comprovada de sucesso comercial, mas também o melhor teste de gerência excelente. A essência de uma boa implementação de estratégia é o estabelecimento de uma posição suficientemente forte no mercado e uma organização suficientemente capaz de produzir um bom desempenho apesar dos eventos imprevistos, competição forte e problemas internos.

OJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos estratégicos: O que a empresa pretende atingir, em um período de longo prazo, geralmente acima de cinco anos.

COMPONENTE: OBJETIVOS Determinam o rumo a ser seguido pela empresa Identificam o que se deseja realizar (situação futura desejável) OBJETIVOS : Resultados quantitativos ou qualitativos que a empresa deseja alcançar, em prazo determinado, para cumprir sua missão; Objetivos devem ser: Coerentes Claros e Explícitos Viáveis, porém desafiantes Aprazados Em número reduzido Mensuráveis

ESTRATÉGIA É como a empresa vai trabalhar considerando o ambiente interno e externo, para atingir seus objetivos, respeitando seus valores, visando cumprir sua Missão e prosperar no seu negócio. É a forma como a empresa responde às mudanças do ambiente externo. Estratégias devem ser : Possíveis Flexíveis Realistas Embasadas ESTRATÉGIAS EM CURSO

AÇÕES ESTRATÉGICAS Ações que objetivam, basicamente, o aproveitamento das oportunidades e potencialidades, bem como a minimização das ameaças e fragilidades. (Ações que, implementadas de modo adequado, fazem com que as estratégias se materializem)

ESTRATÉGIA PALAVRAS - CHAVES OBEJETIVO → ATINGIR POLÍTICA → OBEDECER ESTRATÉGIA → SEGUIR AÇÃO → IMPLEMENTAR

Limites à estratégia A estratégia do posicionamento competitivo, diz não só o que fazer, mas também o que ... Não fazer As concessões são fundamentais para a estratégia e dar concessões significa manter a estratégia. Devemos abandonar todas as posições que possam prejudicar a estratégia 36

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Geração e apreciação crítica de cenários alternativos de afectação de recursos Reavaliação do modelo estratégico atual Análise de opções, quantificação e avaliando os consequentes efeitos esperados Seleção do cenário mais conveniente Desenvolvimento do novo modelo estratégico Desdobramento da estratégia em objetivos 39

Excelência operacional Foco ou intimidade com o cliente Posicionamento Estratégico a transformação essencial que as empresas sofrem ao escolher uma estratégia Excelência operacional Liderança de produto Foco ou intimidade com o cliente 20

COMPETIÇÃO VANTAGEM COMPETITIVA ESCOPO COMPETITIVO FOCO ESTRATÉGIA DE Custo Mais Baixo Diferenciação Alvo Amplo LIDERANÇA DE CUSTO DIFERENCIAÇÃO ESCOPO COMPETITIVO Alvo Estreito FOCO

LIDERANÇA DE CUSTO CARACTERIZAÇÃO O negócio faz tudo para conseguir os menores custos de produção e distribuição na indústria como um todo, para obter uma maior rentabilidade. Pratica preços equivalentes ou mais baixos que os concorrentes e oferece produtos com uma qualidade apenas aceitável LIDERANÇA DE CUSTO DIFERENCIA- ÇÃO FOCO

LIDERANÇA PELOS CUSTOS Excelência Operacional A empresa mais competitiva é aquela que tem os custos mais baixos Economias de escala ou efeito dimensão (Custos fixos partilhados faz com que custos unitários diminuam) Efeito de experiência ou aprendizagem (repetição continuada de uma tarefa, origina melhorias na produtividade logo diminui;cão de custos unitários 22

DIFERENCIAÇÃO CARACTERIZAÇÃO O negócio procura atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade, estilo, tecnologia, etc), considerando o mercado como um todo. A obtenção de sua rentabilidade dá-se via preço-prêmio, apresentando custos comparáveis com os da concorrência LIDERANÇA DE CUSTO DIFERENCIA- ÇÃO FOCO

Liderança de Produto DIFERENCIAÇÃO Oferecer um produto ou um serviço, que pelas suas características, o torne diferente de todos os outros Imagem Inovação Distribuição Custo 23

FOCO CARACTERIZAÇÃO Consiste em abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, procurando identificar as necessidades desses segmentos e buscar, como estratégia, liderança em custos, ou algum tipo de diferenciação dentro do mercado-alvo, valendo-se de um único marketing-mix LIDERANÇA DE CUSTO DIFERENCIA- ÇÃO FOCO

Intimidade com o cliente CONCENTRAÇÃO A atividade da empresa não se focaliza no negócio global (por exemplo calçado), mas num dos seus segmentos (calçado infantil) As empresas especializam-se em satisfazer necessidades particulares ou únicas, e que só elas reconhecem devido a uma relação privilegiada com o cliente 24

Finalmente para não esquecer... Estratégia não é satisfazer as necessidades de todos os clientes Estratégia é escolher que NECESSIDADES, de que CLIENTES, se vão satisfazer, implicando que alguns clientes não fiquem satisfeitos 26

A proposta de valor É a essência da sua estratégia de posicionamento competitivo É a promessa que a empresa faz em entregar aos seus clientes uma combinação única de valores (preço, qualidade, seleção, benefício total, etc.) e convencê-los que a oferta é melhor do que a da concorrência 27

Perguntas fundamentais para estruturar a proposta de valor Produto ou serviço Quais os benefícios ou diferenciais de valor que a empresa e /ou produto e / ou serviço vão gerar para cobrir as necessidades atuais e futuras dos nossos clientes atuais e potenciais? Preço A que preço se vai oferecer o produto / serviço, e quanto influi o preço na decisão de compra dos atuais ou potenciais clientes? 31

Perguntas fundamentais para estruturar a proposta de valor Distribuição Como, de que forma e em que lugares, iremos oferecer o produto / serviço? Comunicação De que maneira iremos comunicar, e promover o produto / serviço, de modo que os clientes atuais e potenciais, captem a sua existência e o queiram comprar? 32

IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA Planejamento e a afectação de recursos Desenvolvimento dos sistemas e competências necessários para sustentar a realização do planejamento Realização das acções pertinentes seleccionadas Execução das medidas que convergirão para a consecução das acções 40

Integração da Missão no Planejamento Estratégico A missão é o negócio A missão define as grandes linhas estratégicas da empresa, o cenário de operações e os compromissos com o cliente externo. Que necessidades e com que produtos vamos satisfazer, que cliente em que mercado, com que diferencial ou tecnologia 43

Integração da visão no Plano Estratégico Uma visão (fim) declarada, mas sem um Planos Estratégico (meio) e uma proposta de valor, é como um sonho A visão é como uma ação que deve terminar numa ação concreta 45

Fixação dos Objetivos Estratégicos regras - primeira Para fixar os objetivos estratégicos do planejamento é necessário: efetuar um balanço estratégico dos mesmos, evitando concentrar todas as metas à volta de uma área chave de resultados focar nos objetivos estratégicos da organização e proporcionar a base necessária para um sistema de gestão e avaliação estratégica 46

Fixação dos Objetivos Estratégicos aspetos a trabalhar A perspectiva do cliente e do mercado Como nos vê o cliente e o mercado? Os objetivos nesta área permitem focar a estratégia da organização nos segmentos e clientes adequados A perspectiva econômica Como nos vêm os acionistas Os objetivos financeiros são valiosos para medir as ações ou iniciativas de melhora que se realizaram 47

Fixação dos Objetivos Estratégicos aspetos a trabalhar Perspectiva Interna Em que nos devemos sobressair? Os objetivos nesta área visam a melhorar os processos do negócio que tenham maior impacto sobre o cliente (lead time, qualidade,formação de funcionários, etc..). A formação e crescimento de uma organização provém de uma cultura equilibrada (desenvolvimento de RH e do Capital Intelectual, de sistemas e processos internos, de políticas e procedimentos) 48

Fixação dos Objetivos estratégicos aspetos a trabalhar A perspectiva de aprendizagem e inovação Que poderemos continuar melhorando para agregar valor para o cliente? A habilidade de uma empresa em aprender, melhorar e inovar está diretamente ligada ao seu valor competitivo. Os objetivos nesta área apontam tanto para o desenvolver a aprendizagem interna, como para conseguir introduzir em novos mercados produtos e / ou serviços rapidamente e que representem vendas futuras 49

Como definir um objetivo Para definir um objetivo é necessário respeitar a seguinte fórmula: OBJETIVOÆ ATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE ATRIBUTO é a expressão do que se pretende alcançar, explica a forma de utilização dos recursos ESCALA é a medida que se estabelece ao OBJETIVO VALOR é a quantidade que se deseja alcançar, estabelece o grau de esforço a realizar HORIZONTE é o período de tempo em que se deseja atingir esse objetivo 51

EXEMPLO de objetivo Uma empresa que melhorar a sua rentabilidade, poderá ter como objetivo: Melhorar a rentabilidade dos capitais próprios em mais de 22% nos próximos 5 anos Atributo: rentabilidade Escala de medida: rentabilidade de capitais próprios Valor: superior a 12% Horizonte: 5 anos 52

Implantação da estratégia Estabelecida a estratégia da empresa, o passo seguinte é sua implementação. Para que ocorra com sucesso: é necessário planos de ação definindo as etapas, seqüências e setores que devem ser envolvidos; programas definindo detalhadamente o que deve ser feito, os recursos físicos, humanos e financeiros necessários

Controle estratégico O componente final da administração estratégica é o controle estratégico. É necessário elaborar um procedimento para antecipar e detectar erros e falhas,para prevenir ou corrigi-los constantemente, adaptando o plano às necessidades da empresa e às constantes mudanças do ambiente onde está inserida.

DIFICULDADES PARA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PLANEJADAS Empresas compensam mais resultados a curto prazo, logo os gestores pensam mais a curto prazo Os gestores utilizam o planejamento para alavancar a quota de recursos que lhes é atribuída As tarefas na organização são muito absorventes e os gestores são impelidos a lidarem com assuntos correntes em conversas de corredor A expressão PLANEJAMENTO é muitas vezes mal entendida As políticas organizacionais complicam com questões técnicas A comunicação interna é por vezes muito difícil 70

SUGESTÕES PARA ULTRAPASSAR AQUELES PROBLEMAS Obtenha apoio dos topos da gestão Eduque e esclareça os que se irão envolver no planeamento Assegure-se que os seus chefes estão envolvidos no planeamento Esclareça profunda e apropriadamente o seu pessoal Mantenha o planeamento simples Faça com que o sistema de incentivos/punições funcione no seu projecto de planeamento Execute um cronograma específico para o seu planeamento 71

SUGESTÕES PARA ULTRAPASSAR AQUELES PROBLEMAS Preocupe-se com os dados recolhidos e com os que servirão de input ao seu planeamento Estabeleça como objectivo a criação de um plano em vez de simplesmente “planear” Talhe o seu planeamento de modo a que ele se aproxime das características das pessoas chave da sua empresa Dispense tempo suficiente com o seu planeamento. 72

Trabalho Estudo do caso da Santa Cor

BOA NOITE ! OBRIGADO