B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais Capítulo 16: Comunicações de Marketing Industrial: Gerenciando a Função de Venda Pessoal 10a Edição - Hutt/Speh

Tópicos do Capítulo A venda pessoal é a mais importante força de estímulo da demanda no composto promocional do profissional de marketing industrial. Neste capítulo, você entenderá: O papel das vendas na estratégia de marketing de relacionamento. As capacidades e características de gerentes de conta com alto desempenho. A natureza da função de gerenciamento de vendas. As ferramentas gerenciais selecionadas que podem ser aplicadas às principais áreas de decisão da força de vendas.

Estar Perto do Cliente De acordo com John Chambers, CEO da Cisco: "Estar perto do cliente é a estratégia"! No negócio de B2B, a venda pessoal é o componente dominante e um determinante fundamental do sucesso global da empresa.

O Domínio da Venda Pessoal A venda pessoal é dominante, pois: Em comparação com os consumidores, não há muitos clientes industriais potenciais. As compras em dólar são bem maiores. Os produtos e serviços são mais técnicos. Os vendedores precisam conhecer as empresas de seus clientes e conhecer também as empresas dos clientes de seus clientes. 4

Outras Considerações A importância da venda pessoal no composto de marketing depende de: Natureza do produto e linha de produtos Objetivos da empresa Considerações financeiras E também: A empresa deve empregar uma força de vendas diretas, distribuidores ou representantes dos fabricantes? A empresa deve utilizar propaganda ou venda pessoal? 5

Custo da Venda Pessoal Em todas as áreas, o custo médio para se fazer uma visita de vendas é maior que $ 200, embora isso possa custar mais em alguns setores e menos em outros. Existe um investimento significativo em utilizar a venda pessoal. Para maximizar a eficiência e a eficácia, a função de venda pessoal deve ser cuidadosamente gerenciada e integrada ao composto de marketing. 6

A Venda é a Alma do Negócio O vendedor é o vínculo inicial entre a empresa e o cliente. A venda pessoal é composta de tarefas complexas e é uma carreira desafiadora. Os vendedores de sucesso devem possuir amplo conhecimento sobre o (e além do) produto. Devem ser capazes de falar com inteligência, conhecer a concorrência, compreender as tendências do setor e serem interessantes de forma experiente e charmosa. 7

Desenvolvendo Relacionamentos Para implantar uma estratégia de Marketing de Relacionamento(MR) , a empresa precisa de vendedores que sejam capazes de desenvolver relacionamentos comerciais com os clientes. Uma vez que o relacionamento é iniciado múltiplas interações devem ser formadas, resultando em uma rede complexa de influências inseridas nos relacionamentos entre comprador e vendedor. Robert W. Palmatier apresenta um modelo (fig. 16.1) que retrata as Atividades do Marketing de Relacionamento. 8

Atividades do Marketing de Relacionamento Do Cap. 4; Promoção de Relacionamentos Colaborativos envolve: Para desenvolver o status de fornecedor principal, os vendedores precisam: Visar o cliente certo. Corresponder à sua situação de compra. Desenvolver estratégias que sejam apropriadas para cada tipo de comprador. Compradores colaborativos buscam relacionamentos longos, sólidos e duradouros. Os compradores percebem riscos substanciais com os fornecedores, logo competência e comprometimento são vitais no início de um relacionamento. 9

Geradores da Eficácia do MR: Definições Qualidade do Relacionamento: vínculo relacional de alto calibre caracterizado pelo comprometimento e pela confiança Amplitude do Relacionamento: número de vínculos interpessoais que conecta o relacionamento Composição do Relacionamento: portfólio de contatos que inclui desde as pessoas influentes do nível mais baixo até os tomadores de decisão de alto nível Poder do Relacionamento: a capacidade de o relacionamento comprador/vendedor suportar o estresse e/ou conflito Eficácia do Relacionamento: a capacidade de uma relação entre empresas alcançar as objetivos desejados 10

Fig. 16.1 11

Programas de Marketing de Relacionamento (MR) Além de acionar uma estratégia de MR como discutido anteriormente, os profissionais de marketing devem empregar três tipos de programas. Que são os seguintes: Programas sociais de MR Programas estruturais de MR Programas financeiros de MR 12

Programas Sociais de MR Compromissos sociais (eventos esportivos, refeições etc) Comunicações frequentes e customizadas que desenvolvem vínculos Torna o relacionamento especial Resultados: Clientes retribuem com negócio repetido e recomendações Difíceis de serem copiados pela concorrência Efeito: Causam um efeito direto sobre os lucros e são de longa duração 13

Programas Estruturais de MR Fornecem um serviço/produto para aumentar a produtividade e/ou eficiência para os clientes, por meio de investimentos dirigidos que os clientes não fariam por eles mesmos. São fornecidos, por exemplo: Interfaces de processamento de pedidos Análises gratuitas de operações Resultados: Criação de um vínculo estrutural que torna difícil para as empresas mudarem para a concorrência 14

Programas Financeiros de MR Programas financeiros de MR fornecem vantagens econômicas, tais como: Descontos Envio gratuito Condições estendidas de pagamento Resultados: As empresas respondem financeiramente para proteger os relacionamentos com o cliente, mas não necessariamente aprimoram os mesmos, uma vez que todas as empresas fazem a mesma coisa. 15

Visando os Programas de MR Algumas empresas são Orientadas para o Relacionamento (OR) e outras não. Empresas OR visam desenvolver relacionamentos como o fornecedor atual ou potencial Compradores OR buscam empresas que: Oferecem perícia São capazes de ser flexíveis (ex.: condições de pagamento, P$D etc.) Auxiliam na redução de risco para o bem de ambas as partes Auxiliam ambas as partes a tirarem proveito do relacionamento 16

Estratégia para Lidar com OR Alta e Baixa OR Alta: visar aquelas que possuem metas de OR alta, uma vez que buscam e estão abertas ao desenvolvimento de relacionamentos OR Baixa: para estas empresas, a estratégia é criar um alto custo de troca Vinculá-las com interfaces eletrônicas de pedidos Permanecer em contato constante para manter o que existe Alinhar os recursos de MR o mais próximo possível com as necessidades do cliente 17

Gerenciamento da Força de Vendas O gerenciamento eficaz da força de vendas é fundamental para o sucesso da empresa! Gerenciamento de Vendas significa: Planejamento Organização Orientação e Controle dos Esforços da Venda Pessoal 18

Gerenciamento da Força de Vendas Envolve (embora não de forma inclusiva): Avaliação das previsões Determinação do tamanho da força de vendas e Seleção Treinamento Implantação Estabelecimento de metas financeiras e de atividades Motivação e Monitoramento dos esforços do pessoal de vendas 19

Monitoramento dos Esforços As operações de vendas DEVEM ser monitoradas para: Identificar problemas. Avaliar a eficiência, a eficácia e a lucratividade do vendedor. 20

Funções do Gerenciamento da Força de Vendas em B2B Organizar a força de vendas Gerenciar contas-chave Selecionar os gerentes de conta com alto desempenho (vendedores) 21

Organizando o Esforço de Venda Pessoal Organização por Área Geográfica Vantagens: É a forma mais comum Reduz a distância de viagem e o tempo entre os clientes Geralmente minimiza os custos Principais desvantagens: Cada vendedor deve desempenhar todas as tarefas de vendas para todos os produtos da empresa e para todos os clientes do território. O vendedor pode não conhecer todos produtos ou apenas enfatizar certos produtos (comissão alta). 22

Organizando o Esforço de Venda Pessoal Organização de Venda Orientada para o Produto Os vendedores se especializam em componentes relativamente limitados da linha total de produtos. Apropriada para grandes ofertas de produtos (ex.: General Electric) Vantagem principal: permite que a força de vendas desenvolva um nível de conhecimento mais profundo sobre o produto; aumenta o valor da oferta total da empresa para os clientes. Desvantagem: cara e, algumas vezes, confusa para os clientes. 23

Organizando o Esforço de Venda Pessoal Organização Centrada no Mercado Os vendedores aprendem sobre as exigências específicas de um tipo de indústria ou cliente (ex.: especialização no setor bancário). Os vendedores são melhor preparados para identificar e responder às pessoas influentes nas compras. 24

Proposições Únicas de Valor: Priorização do Cliente Um estudo recente revela que a empresa pode obter retornos e lucratividade maiores por meio de: Segmentação de grupos de clientes em diferentes níveis, do mais alto ao mais baixo Desenvolvimento de diferentes proposições de valor para cada nível Efeitos: Isso teve um efeito positivo nas vendas e nos lucros desde os clientes de nível mais alto, e nenhum efeito adverso nos relacionamentos com os clientes de nível mais baixo. Reduziu os custos de marketing e de vendas. 25

Gerenciamento de Contas-Chave Contas grandes são tratadas como: Contas-Chave Contas Principais Contas Nacionais Contas Estratégicas 26

Gerenciamento de Contas-Chave A Conta-Chave: Compra um volume significativo como um % das vendas Envolve vários membros organizacionais na decisão das compras Compra para uma organização geograficamente dispersa Espera uma resposta bem coordenada e serviços especializados dos fornecedores, tais como: Suporte logístico Gerenciamento do estoque Descontos no preço Aplicações customizadas 27

Gerenciamento de Contas-Chave Muitas empresas descobrem que 80% de seus negócios ou lucros vêm de 20% de suas contas. As empresas grandes possuem escritórios centrais de compra. Em geral, os fornecedores possuem escritórios localizados dentro das instalações das empresas compradoras. A empresas grandes esperam que seus fornecedores ofereçam serviços coordenados e uniformes para todas as suas divisões, que estão dispersas geograficamente. Em troca de pedidos grandes, elas esperam serviços e suportes adicionais (por exemplo, JIT) 28

Gerenciamento de Contas-Chave Consiste em um Gerente de Conta-Chave e uma equipe composta por Vendas, Marketing, Financeiro, Logística e outras Áreas Funcionais. Os Gerentes de Contas-Chave tanto podem trabalhar com diversas contas como em apenas UMA conta e estão subordinados a um executivo sênior. 29

Venda Tradicional versus Venda para Conta-Chave A venda tradicional dá ênfase à maximização das receitas. A venda para conta-chave é multifacetada, dando ênfase a: Relacionamentos mais próximos e de longo prazo Parcerias para baixar os custos globais ou aprimorar o desempenho para o cliente. 30

Tabela 16.1 Venda Tradicional versus Venda para Conta-Chave Foco na Venda Tradicional Foco na Venda para Conta-Chave Volume de Vendas Varia Grande volume de compras pelo cliente, em geral de múltiplas unidades de negócio do vendedor Natureza da Oferta de Produto/ Serviço Produto/Serviço Principal Produto/serviço principal mais aplicações customizadas e serviços com valor agregados Horizonte de Tempo A Curto Prazo A Longo Prazo Vantagens para o Cliente Preços mais baixos e qualidade superior Custos totais mais baixos; Conjunto amplo de vantagens estratégicas Compartilhamento de Informações Limitado: foco limitado sobre o preço e sobre as características do produto Amplo: foco amplo à medida que as empresas compartilham metas estratégicas Objetivos da Força de Vendas Maximizar a receita Clientes satisfeitos Tornar-se o fornecedor preferido; Baixar os custos totais da empresa do cliente; Aumentar o aprendizado no relacionamento Estrutura do centro de vendas O vendedor individual é o principal vínculo com a organização do cliente Muitas pessoasde várias áreas funcionais no lado da venda interagem com contrapartes na organização do cliente Estrutura do Centro de Compras O Gerente de Compras e algumas outras pessoas estão envolvidos nas decisões de compra Muitas pessoas dentro da organização do cliente interagem na tomada de decisões e na avaliação do relacionamento Fonte: Adaptado com alterações de Joseph P. Cannon e Narakesari Narayandas, "Relationship Marketing and Key Account Management", em Handbook of Relationship Marketing, Jagdish N. Sheth e Atul Parvatiyar, eds. (Thousand Oaks, CA. ; Sage Publications, 2000), p. 409; e Frank V. Cespedes, Concurrent Marketing: Integrating Products, Sales, and Service (Boston: Harvard Business School Press, 1995), p. 186-202 31

Esforços Conjuntos Se a incerteza é alta ou Se são necessárias adaptações no produto, então... A organização do cliente deve iniciar um esforço conjunto com a organização vendedora... para criar a solução desejada. 32

Seleção de Contas-Chave Como as contas-chave... Possuem poder de compra Demandam serviços especiais Custam mais para servir … as empresas devem levar em consideração o potencial de vendas e de lucro, assim como os comprometimentos de recursos. 33

Abordagem de Três Fases para a Seleção de Contas-Chave Centralizada em: Potencial de lucro Grau pelo qual o cliente está disposto a pagar por serviços adicionais Seleção de clientes a partir de uma exigência de suporte única que é comercializável para outros clientes. Consideração sobre as transações com o cliente que complementam a economia da empresa do vendedor. A consideração destes pontos em primeiro lugar permite que o vendedor tenha a oportunidade de considerar se deve ou não assumir uma conta-chave específica. 34

Sucesso das Contas Nacionais Os programas de sucesso ocorrem quando: Existe suporte da alta administração Os objetivos, as atribuições e os procedimentos de implantação são bem-definidos. O pessoal empregado é experiente e com conhecimentos sobre os recursos e as capacidades da empresa. Os funcionários sabem como criar soluções para o cliente. 35

O Processo de Gerenciamento de Conta O Gerenciamento de Conta tem como responsabilidade: Diagnosticar as necessidades do cliente. Identificar o conjunto apropriado de especialistas internos. Recrutar estes especialistas para compor uma equipe com finalidades específicas conforme as exigências do cliente ou conforme as oportunidades. 36

Os Gerentes de Conta com Alto Desempenho: Reúnem as pessoas certas e coletam as informações apropriadas para solucionar os problemas específicos dos clientes. Destacam-se ao construir e manter relacionamentos sólidos. Usam estes relacionamentos para elaborar propostas que atendam às capacidades da empresa vendedora (soluções) e alinhá-las com as necessidades da empresa compradora (problemas). 37

Fig. 16.2 - O Ciclo do Sucesso do Gerenciamento de Conta Fig. 16.2 - O Ciclo do Sucesso do Gerenciamento de Conta Priorizar a Construção do Relacionamento como Papel Principal Desenvolver Sólidos Vínculos Internos Formar Conexões Múltiplas na Organização do Cliente Iniciar o Envolvimento com o Cliente Envolvimento Antecipado no Comprometimento do Cliente Ser Parceiro do Cliente para Moldar Novas Propostas de Negócio Resultado de Comprometimento Bem-Sucedido Reputação Interna Aumentada Conhecimento sobre Geradores de Lucratividade Estratégias Competitivas Gerenciar Relacionamentos com o Cliente em Múltiplos Níveis Identificar Recursos Internamente Alinhados com o Cliente 38

Reputação Interna Aumentada Ao construir relacionamentos bem-sucedidos (1) dentro da organização vendedora e (2) dentro da organização compradora, o vendedor de sucesso tem mais capacidade de: Diagnosticar, Mobilizar especialistas e Solucionar os problemas do cliente melhor que a concorrência. Os vendedores de sucesso sabem onde encontrar pessoas qualificadas e recursos que os beneficiam em situações de venda específicas dentro da organização Os resultados bem-sucedidos melhoram a reputação do vendedor, o que resulta em mais negócios 39

A Administração da Força de Vendas Envolve: Recrutamento e Seleção Treinamento Supervisão e Motivação Avaliação e Controle 40

Recrutamento e Seleção Pergunta: A empresa deve contratar vendedores experientes ou contratar e treinar pessoas inexperientes? A resposta depende de: Tamanho da empresa Natureza da tarefa de venda Capacidade de treinamento da empresa Experiência no mercado 41

Recrutamento Recrutamento é a negociação entre duas partes. O processo bem-sucedido inclui procedimentos para eliminar pessoas não qualificadas e assegurar a convocação dos bons candidatos. A maioria das seleções são feitas pelo primeiro gerente de linha em conjunto com o segundogerente de linha. Em grandes corporações, o função de venda pessoal é, em geral, usada como base de treinamento para funções mais altas de marketing e gerenciamento. 42

Treinamento O vendedor precisa ter conhecimento sobre: Empresa Produto Comportamento de compra organizacional e de cliente(s) Concorrência Informações sobre o mercado e o setor Capacidades de comunicação interpessoal eficazes 43

Capacidades de Treinamento de Vendas: Capacidades de Comunicação Interpessoal Eficazes Isso inclui: Capacidades de comunicação Capacidades de escuta Capacidades de influência Capacidades de lidar com as queixas Capacidades de lidar com a diversidade cultural Muitas empresas descobriram que à medida que o treinamento aumenta, a produtividade aumenta e a rotatividade dos vendedores diminui. 44

Supervisão As funções de supervisão incluem: treinamento continuado aconselhamento assistência verificação de gerenciamento do tempo estabelecimento de cotas financeiras e de atividades A supervisão também integra as atividades de vendas à alta administração. 45

Motivação Orville Walker Jr., Gilbert Churchill Jr. e Neil Ford definem motivação como: A quantidade de esforço que o vendedor "deseja despender em cada uma das atividades ou tarefas associadas ao seu trabalho, tais como: visitas a novas contas potenciais planejamento de apresentações de vendas e e preenchimento de relatórios". 46

Motivação O modelo de Walker, Churchill e Ford (fig. 16.3) lança a hipótese de que o desempenho no trabalho de um vendedor é uma função de três fatores: Nível de motivação Aptidão ou capacidade Percepções sobre como desempenhar seu papel 47

Recompensas Motivadoras A motivação está fortemente relacionada a: Percepções da pessoa sobre os tipos e quantidades de recompensas de vários níveis de desempenho no trabalho. Valor que o vendedor atribui a estas recompensas. 48

Recompensas Motivadoras Recompensas podem ser: Internas: sentimentos pessoais de realização ou autoestima Externas: incentivos financeiros e/ou reconhecimento Ver Fig. 16.3 (próximo quadro) 49

Determinantes dos Desempenhos dos Vendedores 50

Incentivos Para serem eficazes, as recompensas de incentivo devem: Ser bem concebidas. Ter base naquilo que o vendedor valoriza. Estar vinculadas à obtenção do comportamento desejado. Dar reconhecimento ao vendedor. Dar reconhecimento à equipe. 51

Incentivos Geralmente, consiste em: Reconhecimento Recompensas Financeiras O reconhecimento é, em geral, competitivo por natureza e frequentemente relacionado a um tema esportivo, como "Artilheiro do Mês" Os incentivos financeiros podem ser: Salário Comissão Bônus Despesas Prêmios de competição Outros benefícios 52

Ambiente de Trabalho A insatisfação no trabalho ocorre quando o vendedor: Não sabe o que razoavelmente esperar Está sujeito a exigências conflitantes que, possivelmente, não poderá resolver Está envolto em incertezas devido à falta de informação quanto às expectativas 53

Rotatividade A rotatividade é uma questão importante, pois o custo disso é extenso: Custo de contratação e treinamento de novas pessoas Custo devido à perda de cliente Custo devido à falta de desempenho Para reduzir a rotatividade, a administração tentará adotar várias medidas para satisfazer, motivar e recompensar as pessoas boas. 54

A Satisfação no Trabalho Aumenta Quando: Os vendedores percebem que os supervisores deprimeira linha orientam e monitoram de perto o desempenho. A administração dá apoio para resolverem problemas incomuns Os vendedores sentem que possuem um papel ativo na determinação de políticas e padrões da empresa. Existe um bom relacionamento entre vendedor e gerente. A satisfação do cliente aumenta à medida que a satisfação do vendedor no trabalho aumenta 55

Satisfação no Trabalho O relacionamento entre satisfação no trabalho e satisfação do cliente é forte quando: As interações com o cliente são frequentes Os clientes assumem um papel central no processo de criação de valor Produtos ou serviços inovadores estão envolvidos 56

Avaliação e Controle A responsabilidade do gerenciamento é monitorar e controlar o desempenho de vendas em todos os níveis: Local Regional Nacional 57

Avaliação e Controle O gerenciamento deve: Determinar se os objetivos estão sendo alcançados Identificar problemas Recomendar ação corretiva Manter o pessoal de vendas informado sobre mudanças (internas) como novos produtos ou mudanças (externas) como condições competitivas ou de mercado 58

Medidas de Desempenho ferramentas baseadas no comportamento Os gerentes de vendas usam tanto... ferramentas baseadas no comportamento quanto ferramentas baseadas no desempenho …Para medir o desempenho. 59

Medidas de Desempenho Baseadas no Comportamento Incluem: O monitoramento e a orientação pelo gerente de vendas das atividades dos vendedores, por meio de medidas subjetivas, para avaliar o desempenho, tais como: Aplicação do conhecimento sobre o produto e a tecnologia da empresa. Qualidade de relacionamentos com o cliente. A recompensa é mais orientada para o salário. 60

Medidas de Desempenho Baseadas no Comportamento (cont.) São boas para: Vendedor que não possui experiência Empresas que precisam controlar como seus produtos/serviços são apresentados Quando se pede ao vendedor que realize atividades não relacionadas a vendas 61

Medidas de Desempenho Baseadas no Resultado Incluem: Menos controle direto Uso de medidas objetivas como atividades, cotas de vendas, cotas de participação no mercado, lucros etc. A recompensa está baseada no desempenho como, por exemplo, uma ampla estrutura de comissões 62

Medidas de Desempenho Baseadas no Resultado (cont.) São boas para: Quando os esforços são os principais determinantes do sucesso das vendas da organização. Erin Anderson e Vincent Onyemah afirmam: "Quando os representantes de vendas fazem uma boa diferença no resultado final, vale a pena dar-lhes autonomia e pagar generosamente pelo que eles fazem". 63

Equilíbrio Gerenciamentos bem-sucedidos usam tanto medidas de comportamento quanto de desempenho para motivar e controlar a força de vendas. Outros fatores a serem levados em consideração são as situações de venda, desde territórios até tipos de clientes. A venda transacional é muito diferente da venda de relacionamento e as medições devem ser adequadas para cada situação. 64

Implantação da Força de Vendas O objetivo de se utilizar uma força de vendas é dispô-la da maneira mais lucrativa Isso significa: Alocar recursos de maneira efetiva para que se cumpra a tarefa de criar territórios de vendas. Designar vendedores para servir aos clientes em tais territórios. 65

UPC A Unidades de Planejamento e Controle (UPCs) são compostas de: Possíveis Clientes Clientes Territórios Distritos Produtos Estas unidades existem quando são necessários recursos e controles para facilitar as vendas. 66

Tarefa Crítica de Gerenciamento de Vendas: Tabela 16.2 Decisões de Implantação das Organizações de Vendas 67

Três Importantes Traços do Território de Vendas Potencial: medida da oportunidade total de negócios (comissões ou recompensas) para todos os vendedores em um mercado específico Concentração: grau de restrição do potencial a algumas grandes contas naquele território Dispersão Geográfica: se alta, os esforços de vendas serão desperdiçados pelo tempo de viagem 68

Tabela 16.3 Determinantes Selecionados de Resposta de Vendas de Território Fatores ambientais (por exemplo, saúde da economia) Competição (ou seja, o número de vendedores concorrentes) Estratégia e táticas de marketing da empresa Organização, políticas e procedimentos da força de vendas Características do gerente de vendas de campo Características do vendedor Características do território (por exemplo, potencial) Fatores de cada cliente Fonte: Adaptado de Adrian B. Ryans e Charles B. Weinberg, "Territory Sales Response", Journal of Marketing Research 16 (novembro de 1979), p. 453-465. 69

A grade de Oportunidade dos Recursos de Vendas: Unidades de Planejamento e Controle (UPC) A oportunidade da UPC inclui: o potencial total que a UPC representa para todos os vendedores O poder da organização de vendas inclui: as vantagens competitivas ou as competências distintas que a empresa desfruta dentro da UPC A análise da implantação equipara os recursos de vendas às oportunidades de mercado A grade de oportunidade dos recursos de vendas pode classificar o portfólio comercial de UPCs da empresa 70

Unidades de Planejamento e Controle (UPC) Ao compreender onde há potencial para uma UPC na grade de oportunidade, os gerentes de marketing e de vendas podem tomar decisões mais adequadas quanto a: Tamanho do território Alocação de vendedores aos segmentos de clientes Este método ajuda a isolar os problemas ou as oportunidades de implantação que mereçam a atenção do gerenciamento. 71

Capítulo 16: Comunicações de Marketing Industrial: Gerenciando a Função de Venda Pessoal B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais 10a ed. Michael D. Hutt Universidade do Estado do Arizona Thomas W. Speh Universidade de Miami Apresentação de PowerPoint por Ray A. DeCormier, PhD Universidade Central do Estado de Connecticut 72