MUDANÇA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAÇÃO DO ESTRESSE PARTE V A DINÂMICA ORGANIZACIONAL CAPÍTULO 18 MUDANÇA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAÇÃO DO ESTRESSE

Depois de ler este capítulo, você será capaz de: OBJETIVOS DO APRENDIZADO Depois de ler este capítulo, você será capaz de: Descrever as forças que atuam como estímulos à mudança. Resumir as fontes de resistência à mudança, tanto individuais como organizacionais. Resumir o modelo de mudança de três etapas de Lewin. Explicar os valores que embasam as principais atividades de desenvolvimento organizacional (DO). Identificar as características das organizações inovadoras. Listar as características das organizações que aprendem (learning organizations). Descrever as fontes potenciais de estresse. Explicar as variáveis de diferenças pessoais que moderam a relação estresse-desempenho. © 2006 by Pearson Education

QUADRO 18-1 Forças para a mudança © 2006 by Pearson Education

ADMINISTRANDO A MUDANÇA PLANEJADA Mudança Fazer as coisas de maneira diferente. Objetivos da mudança planejada: Melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças em seu ambiente. Mudar o comportamento dos funcionários. Mudança planejada Mudança de atividades que é intencional e orientada para resultados. Agentes de mudança Pessoas que atuam como catalisadores e assumem a responsabilidade pela administração das atividades de mudança. © 2006 by Pearson Education

RESISTÊNCIA À MUDANÇA Formas de resistência à mudança Aberta e imediata Reclamações, ações de rebeldia no trabalho Implícita e protelada Perda de lealdade à organização, perda de motivação para o trabalho, aumento dos erros e defeitos, aumento do absenteísmo por “questões de saúde” © 2006 by Pearson Education

Processamento seletivo de informações Hábitos QUADRO 18-2 Fontes de resistência à mudança - resistência individual (continua) Processamento seletivo de informações Hábitos Resistência individual Segurança Medo do desconhecido Fatores econômicos © 2006 by Pearson Education

Ameaça às alocações de recursos estabelecidas Inércia estrutural QUADRO 18-2 Fontes de resistência à mudança – resistência organizacional (continuação) Ameaça às alocações de recursos estabelecidas Inércia estrutural Ameaça às relações de poder estabelecidas Foco limitado de mudança Resistência organizacional Ameaça à especialização Inércia de grupo © 2006 by Pearson Education

Superando a resistência à mudança Táticas para enfrentar a resistência à mudança:  Educação e comunicação Participação Facilitação e apoio Negociação Manipulação e cooptação Coerção © 2006 by Pearson Education

As políticas da mudança O ímpeto para a mudança costuma vir de agentes externos. Os agentes internos de mudança sentem-se ameaçados pela possibilidade de perda de status na organização. Aqueles que detêm poder há mais tempo tendem a implementar apenas mudanças marginais. As lutas pelo poder dentro da organização determinarão a velocidade e o volume das mudanças. © 2006 by Pearson Education

Modelo de três etapas de Lewin Descongelamento Esforços para a mudança voltados a superar as pressões tanto das resistências individuais como da conformidade grupal. Recongelamento Estabilizar uma mudança por meio do equilíbrio entre as forças propulsoras e restritivas. Forças restritivas Forças que impedem o movimento para fora do equilíbrio. Forças propulsoras Forças que dirigem o comportamento no sentido contrário ao do status quo. © 2006 by Pearson Education

QUADRO 18-3 Modelo de mudança de três etapas de Lewin © 2006 by Pearson Education

QUADRO 18-4 Descongelando o status quo © 2006 by Pearson Education

Formar uma coalizão com força suficiente para liderar a mudança. QUADRO 18-5 Plano de oito passos para a implementação de mudança, de Kotter Estabelecer um senso de urgência para gerar uma razão motivadora pela qual a mudança seria necessária. Formar uma coalizão com força suficiente para liderar a mudança. Criar uma nova visão para direcionar a mudança e estratégias para que ela seja conquistada. Comunicar a visão em toda a organização. Dar autonomia aos outros para a busca da visão, removendo barreiras e encorajando as pessoas a assumir riscos e soluções criativas para os problemas. Criar, planejar e recompensar metas de curto prazo que encaminhem a organização para a nova visão. Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos novos programas. Reforçar as mudanças por meio da demonstração do relacionamento entre os novos comportamentos e o sucesso da organização. Fonte: J. P. Kotter, Leading change. Boston: Harvard Business School Press, 1996. © 2006 by Pearson Education

Pesquisa-ação Pesquisa-ação Processo de mudança baseado na coleta sistemática de dados, seguida da seleção de uma ação de mudança com base no que os dados analisados indicam. Etapas do processo: Diagnóstico Análise Feedback Ação Avaliação Benefícios da pesquisa-ação: Centrada no problema, e não na solução. Grande envolvimento dos funcionários reduz a resistência à mudança. © 2006 by Pearson Education

Desenvolvimento organizacional (DO) Série de intervenções de mudança planejada, com base em valores humanos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários. Valores do DO: Respeito pelas pessoas. Confiança e apoio. Equalização do poder. Confrontação. Participação. © 2006 by Pearson Education

Treinamento de sensibilidade Desenvolvimento organizacional Treinamento de sensibilidade Método de mudança de comportamento por meio de uma interação de grupo não estruturada. Oferece uma melhor consciência, por parte do indivíduo, de seu próprio comportamento e de como ele é percebido pelos outros. Melhora a capacidade de ouvir as pessoas e gera aumento da tolerância em relação às diferenças individuais. © 2006 by Pearson Education

Levantamento de feedback Desenvolvimento organizacional Levantamento de feedback A utilização de questionários para identificar discrepâncias entre as percepções das pessoas; em seguida há uma discussão e soluções são propostas. Consultoria de processo O consultor deve dar ao cliente uma compreensão do que acontece ao seu redor, em seu interior e entre ele e os outros; identifica os processos que precisam de melhorias. © 2006 by Pearson Education

Construção da equipe Desenvolvimento organizacional Alta interatividade para aumentar a confiança e a abertura entre os membros de uma equipe. Atividades da construção de equipes: A fixação de objetivos. O desenvolvimento das relações interpessoais entre os membros. A análise de papéis para esclarecer o papel e as responsabilidades de cada um. A análise do processo de equipe. © 2006 by Pearson Education

Desenvolvimento intergrupal Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento intergrupal Visa à mudança de atitudes, de estereótipos e de percepções que os grupos têm uns em relação aos outros. Solução de problemas: Os grupos desenvolvem, independentemente, listas de percepções. As listas são compartilhadas e discutidas. Buscam-se as causas das disparidades. Buscam-se soluções para a integração. © 2006 by Pearson Education

Investigação apreciativa Desenvolvimento organizacional Investigação apreciativa Busca identificar as qualidades únicas e as forças especiais de uma organização, que podem servir de ponto de partida para a melhoria do desempenho. Investigação apreciativa: Descoberta: descobrir quais são os pontos fortes da organização. Sonho: especular acerca de futuros possíveis para a organização. Desenho: buscar uma visão comum. Destino: discutir como o sonho será transformado em realidade. © 2006 by Pearson Education

QUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇA PARA OS EXECUTIVOS DE HOJE Como as mudanças na tecnologia afetam a vida profissional dos trabalhadores? O que os executivos podem fazer para ajudar sua organização a se tornar mais inovadora? Como os executivos podem criar organizações que aprendem e se adaptam continuamente? Como a cultura afeta a administração da mudança? © 2006 by Pearson Education

Processos de melhoria contínua Tecnologia no ambiente de trabalho Processos de melhoria contínua O bom não é bom o suficiente. Obtenção da melhoria constante dos processos para que a variabilidade seja continuamente reduzida, aumentando a uniformidade do produto ou serviço. Custos menores e maior qualidade. Aumento da satisfação dos clientes. Impacto organizacional Estresse nos funcionários causado pela busca constante da excelência. Exige constantes mudanças na organização. © 2006 by Pearson Education

Reengenharia de processos Tecnologia no ambiente de trabalho Reengenharia de processos Recomeçar do início. Repensar e redesenhar os processos pelos quais a empresa gera valor e faz seu trabalho. Identificar as competências distintivas da organização — aquilo que ela faz melhor. Avaliar os processos essenciais, que claramente agregam valor às competências distintivas da organização. Reorganizar a empresa em torno dos processos horizontais, trabalhando com equipes multifuncionais e autogerenciadas. © 2006 by Pearson Education

Estimulando a inovação QUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇA PARA OS EXECUTIVOS DE HOJE: ESTÍMULO À INOVAÇÃO Inovação Uma idéia nova aplicada para criar ou melhorar um produto, processo ou serviço. Fontes de inovação: Variáveis estruturais Estruturas orgânicas Experiência longa em administração Abundância de recursos Comunicação interna entre as unidades Cultura da organização Recursos humanos © 2006 by Pearson Education

Estimulando a inovação QUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇA PARA OS EXECUTIVOS DE HOJE: ESTÍMULO À INOVAÇÃO Campeões de idéias Indivíduos que promovem uma idéia de forma ativa e entusiasmada, conseguem apoio, vencem as resistências e asseguram que a inovação seja implementada. © 2006 by Pearson Education

Organização que aprende Criando uma organização que aprende QUADRO 18-6 Criando uma organização que aprende Organização que aprende Organização que desenvolve a capacidade de mudar e se adaptar continuamente. Características: Compartilhamento de visão. Descarte de velhas idéias. As pessoas vêem a organização como um sistema de inter-relacionamentos. Comunicação aberta. Trabalho em conjunto para alcançar a visão compartilhada. © 2006 by Pearson Education

Aprendizado de círculo simples Criando uma organização que aprende Aprendizado de círculo simples Os erros são corrigidos usando-se rotinas prévias e políticas vigentes. Aprendizado de círculo duplo Os erros são corrigidos de maneira a envolver modificações nos objetivos, nas políticas e nas rotinas padronizadas da organização. © 2006 by Pearson Education

Criando uma organização que aprende Problemas fundamentais da organização tradicional: Fragmentação baseada na especialização. Ênfase muito grande na competição. Reatividade, que volta a atenção para a solução de problemas em vez de para a criatividade. © 2006 by Pearson Education

Criando uma organização que aprende Estabelecimento de uma estratégia Redeplanejamento da estrutura da organização Remodelagem da cultura da organização Administração que aprende © 2006 by Pearson Education

Administração da mudança: uma questão de cultura Questões de cultura na mudança:  As pessoas acreditam que a mudança é possível? Quanto tempo leva para que ela aconteça? A resistência à mudança é maior em certas culturas? A cultura influencia a maneira como a mudança é implementada? Os campeões de idéias agem diferentemente em culturas distintas? © 2006 by Pearson Education

QUADRO 18-7 Muito trabalho, pouco tempo Fonte: Business Week, 16 jul. 2001, p. 12.. © 2006 by Pearson Education

O ESTRESSE NO TRABALHO E SUA ADMINISTRAÇÃO Condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade, limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido, simultaneamente, como importante e incerto. © 2006 by Pearson Education

O ESTRESSE NO TRABALHO E SUA ADMINISTRAÇÃO Limites Forças que impedem que as pessoas façam o que desejam. Demandas Referem-se à perda de alguma coisa desejada. © 2006 by Pearson Education

QUADRO 18-8 © 2006 by Pearson Education Fonte: The Far Side, de Gary Larson. Copyright 1990 e 1991 by Farworks, Inc. Distribuído por Universal Press Syndicate. Reproduzido com autorização.Todos os direitos reservados. © 2006 by Pearson Education

Fatores ambientais Fatores individuais Fontes potenciais de estresse Incertezas econômicas. Incertezas políticas. Incertezas tecnológicas. Terrorismo. Fatores individuais Relacionamentos familiares e pessoais. Problemas econômicos. Problemas da própria personalidade. © 2006 by Pearson Education

Fatores organizacionais Fontes potenciais de estresse Fatores organizacionais Demandas de tarefas. Demandas de papéis. Demandas interpessoais. Estrutura organizacional. Liderança organizacional. Estágio de vida da organização. © 2006 by Pearson Education

Altos níveis de estresse Conseqüências do estresse Altos níveis de estresse Sintomas físicos Sintomas comportamentais Sintomas psicológicos © 2006 by Pearson Education

QUADRO 18-9 Um modelo de estresse © 2006 by Pearson Education

QUADRO 18-10 Modelo do U invertido na relação entre estresse e desempenho no trabalho © 2006 by Pearson Education

Abordagens individuais Administrando o estresse Abordagens individuais Administração do tempo. Prática de exercícios físicos. Técnicas de relaxamento. Expansão da rede de apoio social. © 2006 by Pearson Education

Abordagens organizacionais Administrando o estresse Abordagens organizacionais Melhoria dos processos de seleção e colocação de pessoal. Treinamento. Fixação de objetivos. Replanejamento do trabalho. Aumento do envolvimento dos funcionários. Melhoria da comunicação organizacional. Oferecimento de períodos sabáticos. Estabelecimento de programas de bem-estar. © 2006 by Pearson Education