O BALANCED SCORECARD Mariana Clarkson

Apresentação em tema: "O BALANCED SCORECARD Mariana Clarkson"— Transcrição da apresentação:

1 O BALANCED SCORECARD Mariana Clarkson
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2 AGENDA Introdução A importância da Estratégia
A ferramenta Balanced Scorecard Casos Práticos

3 A Monografia Baseada em livros de Kaplan e Norton;
Em artigos publicados na Harvard Business Review; Pesquisas sobre estratégia, baseada em artigos e livros do Porter; Sites sobre o Balanced Scorecard e estratégia.

4 Introdução Crescimento da competitividade em âmbito global;
Consumidores mais exigentes;

5 A importância da Estratégia
“Ao contrário de tentar correr a mesma pista de corrida mais rápido, estratégia é escolher uma outra pista melhor para correr”. Porter

6 Estratégia É o caminho através do qual saímos de uma situação para tentar atingir uma outra posição desejada e possível. ESTRATÉGIA Posição Futura Situação Atual

7 Por que as estratégias falham?
A Estratégia não é comunicada de maneira clara Falta de alinhamento para implementação Ênfase nos indicadores financeiros (refletem resultados gerais) Incapacidade de avaliar a contribuição dos ativos intangíveis Sistemas gerenciais inadequados Dificuldade de associar corretamente o orçamento à Estratégia Dissociação entre Estratégia e ação

8 Transformar a Estratégia em AÇÃO
O que precisamos para vencer essas barreiras? Formular claramente a Estratégia e.... Descrevê-la e comunicá-la para a Organização Alinhar a Empresa para sua implementação Monitorar sua execução Ter flexibilidade para alterar seu rumo Transformar a Estratégia em AÇÃO BALANCED SCORECARD

9 A Estratégia e o BSC O BSC é o conceito de gestão que aproxima o gap existente entre a estratégia e a parte operacional do negócio, alinhando a empresa aos seus objetivos estratégicos. É também uma poderosa ferramenta, pois todos na organização saberão qual a sua estratégia, e assim esta terá maior probabilidade de sucesso.

10 A Ferramenta Dispõe de uma abordagem estratégica sustentada por um sistema de comunicação, gestão e medição de desempenho. Permite criar uma visão integrada e balanceada dos desafios e objetivos estratégicos a serem alcançados a curto e longo prazo, auxiliando a implementação e execução de novas estratégias Proporciona um alinhamento das unidades de negócio, serviços e equipes em torno das metas organizacionais.

11 A INTEGRAÇÃO DO BALANCED SCORECARD À ESTRATÉGIA:
Relações de Causa e Efeito Relação com os Fatores Financeiros Combinação dos Indicadores

12 Relação de causa-e-efeito
Financeiro Cliente Processos lnternos Crescimento Receitas Aumento do número de Clientes Satisfação Entregas sem-atraso Empregados motivação

13 Combinação dos Indicadores

14 Etapas para implantação
MISSÃO ELABORAÇÃO IMPLANTAÇÃO ESTRATÉGIA VISÃO

15 A Elaboração O processo de desenvolvimento das partes que constituem a ferramenta: perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas. Compreende-se na eleição de uma relação de objetivos estratégicos,

16 A Implantação Planejamento e execução de todo o processo Balanced Scorecard como um sistema de gestão estratégica, programando as etapas que são necessárias ao mecanismo de aprendizagem contínua.

17 PROBLEMAS QUE PODEM OCORRER NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Visões e estratégias não executáveis; Estratégia não associada às metas de departamentos, equipes e indivíduos; Estratégias não associadas à alocação de recursos; Feedback tático, não estratégico

18 O Sucesso da Implementação
A chave para a implementação da estratégia é a compreensão dos objetivos e metas da empresa, o alinhamento dos recursos, o teste contínuo do processo de implementação da estratégia e sua adaptação em tempo real.

19 Feedback Periodicamente deve-se ocorrer reuniões gerenciais, onde será o momento para que todos os insights obtidos durante o período, assim como os dados gerados pelos indicadores estratégicos, sejam discutidos e avaliados.

20 Os princípios básicos do BSC
Traduzir a estratégia em termos operacionais; Alinhar a organização à estratégia; Transformar a estratégia em tarefa de todos; Converter a estratégia em Processo Contínuo; Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva .

21 As Perspectivas do BSC Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes;
Perspectiva de Processos Internos e; Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

22 Perspectiva Financeira
Como a empresa deve se apresentar aos acionistas?

23 Perspectiva do Clientes
Como a empresa deve se apresentar aos clientes?

24 Como devem ser trabalhados os processos Críticos?
Perspectiva Interna Como devem ser trabalhados os processos Críticos?

25 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Qual pode ser a extensão das mudanças, inovações e melhorias?

26 Mapa Estratégico Arquitetura genérica para a descrição da estratégia, com o intuito de evidenciar de maneira coesa, integrada e sistemática aos funcionários da organização; construir os alicerces do sistema gerencial para a implementação da estratégia com eficácia e rapidez.

27 Mapa Estratégico

28 Case: Crown Castle Mudança da estratégia de crescimento através de aquisições para eficiência operacional

29 Case: Crown Castle Moldados para a estratégia de aquisição
Dificuldades encontradas: Cultura da empresa; Os hábitos dos funcionários; Programa de metas; Indicadores e Etc... Moldados para a estratégia de aquisição

30 A implantação da Ferramenta
Com o intuito de implantar a nova estratégia – Eficiência Operacional, a ferramenta seria utilizada em âmbito global, de modo que o negócio da empresa fosse exatamente o mesmo nos três continentes em que atua. O BSC não seria apenas um sistema de medição ou programa de redução de custos. Mas para gerenciar a implantação desta nova estratégia.

31 Principais benefícios
Os executivos ficaram impressionados com o que os indicadores de desempenho eram capazes de mostrar e os benefícios que poderiam trazer; Manter a organização focada na estratégia traçada; Aumento da motivação dos funcionários, devido ao fato de proporcionar uma organização transparente.

32 Case II: Chrysler Líder em audácia e expressivo design automotivo, a Chrysler viu sua fortuna se desfazer em fins dos anos 90, devido à recessão econômica, competição agressiva e aumento dos custos internos

33 Necessidade de mudança
Em março de 2001, é implementado o Balanced Scorecard; Durante o segundo trimestre desse ano, o Grupo Chrysler estava firmemente no caminho para recuperação

34 O Problema A fusão complicada da companhia em 1998 com Daimler-Benz afastou diretores. Dentro de três anos, os resultados financeiros cresceram miseravelmente

35 O Problema Os competidores começaram a entrar nos mercados de minivan;
Em resposta, Chrysler adota uma postura defensiva, gastando mais para aperfeiçoar os designs existentes preferencialmente do que criar novos modelos irresistíveis.

36 A Recuperação A Chrysler já tinha usado vários sistemas de Balanced Scorecard, mas a companhia não tinha antes executado alto nível de estratégia como esse.

37 O Planejamento da Recuperação
Criação da melhor maneira de recuperar; Equilibrar metas de curto e longo prazo; Alinhar os executivos do grupo atrás das quatro partes estratégicas de presença global, marcas fortes, uma série de produtos extensos, e tecnologia de ponta.

38 O Planejamento da Recuperação
Transformar a companhia requereria não apenas uma recuperação financeira, mas também uma profunda mudança cultural – que promoveria empreendedorismo, capacitação, acerto de contas para alcançar os resultados estratégicos.

39 Fatores Críticos de Sucesso
1. Transparência – relatório aberto de progresso mensalmente. 2. Acerto de contas – determinado responsabilidade para cada meta. 3. Compreensão – amarrando ações específicas para cada meta. 4.  Liderança clara – assegurando o mais alto nível de administração atenta; e 5.  Alinhamento – ligando metas estratégicas do grupo com áreas – funcionais e desempenho individual.

40 Os desafios da Chrysler
Ciclos de produtos longos; Numerosas entradas de novos produtos concorrentes; Sensibilidade quanto às condições econômicas globais.

41 Resultados Obtidos Em 18 meses:
Apesar de ter mostrado US$ 2 bilhões de prejuízo, o seu orçado era de US$ 5 bilhões; Apresentou a mais alta produtividade; Atingiu as mais altas posições nos levantamentos de qualidade e serviço ao cliente da indústria

42 Case III: Siemens IC Mobile
Estratégia: ser a líder provedora ponta-a-ponta de comunicação móvel

43 Por que o Balanced Scorecard?
Os líderes viram o Balanced Scorecard entre estratégia e atividades operacionais diárias; Ferramenta de gerenciamento-mudança; Veículo de comunicação das metas e seus meios para alcançá-las.

44 Ligando a Estratégia às Operações
O Planejamento Estratégico foi desenvolvido por divisões da empresa. Cada divisão contém 3 fatores críticos de sucesso: Velocidade, Inovação e Volume.

45 Os ganhos durante a implantação
Início: 1999 Em 2000, seus vendas aumentaram em 76 % e suas receitas em 92%; Passou de 6a para 4a posição no mercado de telefonia mundial; Os empregados tiveram mais interação e demonstraram maior responsabilidade e confiança diante de suas atribuições.

46 Conclusão Os Balanced Scorecards não devem ser apenas conjuntos de indicadores financeiros e não financeiros, organizados em quatro perspectivas; Os melhores Balanced Scorecards são os que conseguem refletirm a estratégia da organização da melhor maneira.

47 Conclusão Comunicam com nitidez os resultados almejados pela organização e os meios como estes resultados serão atingidos e criam condições para que todas as unidades organizacionais e empregados compreendam a estratégia e identifiquem a maneira como se alinharão com ela e contribuirão para sua realização