INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO Objetivos, ambiente, estratégia, metas e plano financeiro 15.1 Controle e informações gerenciais 15.2 Planejamento de resultados 15.3 Sistema de orçamentos Base: Administração Financeira e Orçamentária (HOJI) Capítulo 15

15.1 Controle e Informações Gerenciais

Sistema de informações gerenciais 15.1 Controle e Informações Gerenciais Sistema de informações gerenciais Sistema de informações gerencial => conjunto de subsistemas de informações que processam dados e informações para fornecer subsídios ao processo de gestão de uma empresa. Dados => elementos potencialmente úteis em sua forma bruta, mas não têm valor imediato por si só, pois não transmitem idéia clara de determinado fato ou situação. Informações => resultado de dado ou conjunto de dados adequadamente processados para que o usuário final as compreenda e possa tomar decisões baseadas nelas.

15.1 Controle e Informações Gerenciais Os sistemas eletrônicos integrados, de concepção mais moderna, são projetados para suportar as transações e seus efeitos. São modulados por processos de negócios e são projetados para administrar o negócio.

Funções de controladoria 15.1 Controle e Informações Gerenciais Funções de controladoria A principal função do controlller é dar suporte à gestão dos negócios da empresa, para que esta atinja seus objetivos, por meio de informações gerenciais geradas em tempo hábil para tomada de decisões, a um custo razoável. Sob a visão tradicional, o controller tem uma atitude passiva, pois consegue visualizar os diversos riscos da operação, mas a sua função é somente a de informá-los aos tomadores de decisões. Pela visão moderna, o controller tem uma atitude mais ativa, pois ele pode influenciar os resultados da empresa, envolvendo-se em atividades estratégicas, procurando visualizar o futuro e identificando novas oportunidades de negócios.

Orçamento empresarial 15.1 Controle e Informações Gerenciais Orçamento empresarial Orçamento empresarial é representado pelo orçamento geral, que é composto pelos orçamentos específicos. O orçamento geral retrata a estratégia da empresa e evidencia, por meio de um conjunto integrado por orçamentos específicos, subdivididos em quadros (sub-orçamentos), em que estão refletidas quantitativamente as ações e políticas da empresa, relativas a determinados períodos futuros. O planejamento estratégico (que é voltado para longo prazo) pode ser traduzido em quantidades e valores, de forma resumida.

ORÇAMENTOS ESPECÍFICOS 15.1 Controle e Informações Gerenciais ORÇAMENTOS ESPECÍFICOS O orçamento geral de uma empresa industrial é formado basicamente pelos seguintes orçamentos específicos: a. orçamento de vendas; b. orçamento de produção; c. orçamento de matérias-primas; d. orçamento de mão-de-obra direta; e. orçamento de custos indiretos de fabricação; f. orçamento de custo de produção; g. orçamento de despesas gerais, administrativas e de vendas; h. orçamento de capital; i. orçamento de aplicações financeiras e financiamentos; j. orçamento de caixa; k. orçamento de resultado.

Planejamento de Resultados 15.2 Planejamento de Resultados

Conceitos de planejamento 15.2 Planejamento de Resultados Conceitos de planejamento O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.

15.2 Planejamento de Resultados Tipos de planejamento O planejamento pode ser classificado em três tipos: a) estratégico; b) tático; c) operacional. Lembrete: Estrutura de decisão comparando empresa e família

Nível de decisão EMPRESA FAMÍLIA

Tipos de planejamento PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 15.2 Planejamento de Resultados Tipos de planejamento PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É o planejamento de longo prazo, de responsabilidade dos níveis mais altos da Administração, que procuram se antecipar a fatores exógenos e internos à empresa, geralmente relacionados com as linhas de produtos ou mercados. Outras características:   envolve grande volume de recursos   decisões de difícil reversibilidade   nível de risco expressivo Decisões do Conselho de Administração/Diretoria

15.2 Planejamento de Resultados PLANEJAMENTO TÁTICO Tem a finalidade de otimizar parte do que foi planejado estrategicamente. Tem um alcance temporal mais curto em relação ao planejamento estratégico. É a implementação do plano estratégico (diretoria) pelos níveis gerenciais.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL 15.2 Planejamento de Resultados PLANEJAMENTO OPERACIONAL Tem a finalidade de maximizar os recursos da empresa aplicados em operações de um determinado período (curto e médio prazos). Outras características:   decisões mais descentralizadas   decisões mais repetitivas   decisão mais fácil de ser revertida do que a estratégica É o dia-a-dia da operação, ou seja, do negócio.

15.2 Planejamento de Resultados POLÍTICAS Políticas são guias de raciocínios que dão a direção e o sentido necessários para o processo de tomada de decisões repetitivas e são planejadas para assegurar a congruência de objetivos. "Manual de procedimentos" para assuntos repetitivos

15.3 Sistema de Orçamentos

15.3 Sistema de Orçamentos Sistema de orçamentos O sistema de orçamentos (ou sistema orçamentário) é um instrumento de planejamento e controle de resultados econômicos e financeiros. É um modelo de mensuração que avalia e demonstra, através de projeções, os desempenhos econômicos e financeiros da empresa, bem como das unidades que a compõem.

Planejamento e controle por meio do orçamento 15.3 Sistema de Orçamentos Planejamento e controle por meio do orçamento

Inter-relaciona- mentos dos orçamentos específicos 15.3 Sistema de Orçamentos Inter-relaciona- mentos dos orçamentos específicos

Horizonte de planejamento e freqüência da revisão do planejamento 15.3 Sistema de Orçamentos Horizonte de planejamento e freqüência da revisão do planejamento PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO Geralmente, é de um ano ou um semestre, e coincide com o exercício social da empresa. PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO O planejamento de longo prazo é feito por um prazo de dois até dez anos por algumas empresas, englobando vários exercícios sociais. A frequência da revisão dependerá da mudança significativa das condições reais em relação ao cenário econômico projetado.

Responsabilidade e controle 15.3 Sistema de Orçamentos Responsabilidade e controle O sistema de contabilidade por áreas de responsabilidade possibilita o controle do resultado projetado. Os centros de responsabilidade são unidades que podem ser criados de acordo com a estrutura organizacional (diretoria, departamento, seção etc.) ou por projetos. Principais tipos de centros de responsabilidade: centros de custos centros de resultados centros de investimentos

Vantagens e limitações do sistema de orçamentos a. com a fixação de objetivos e políticas para a empresa e suas unidades, introduz-se o hábito do exame prévio e minucioso de principais fatores antes da tomada de decisões importantes; b. com base em resultados econômicos e financeiros projetados, importantes decisões financeiras podem ser tomadas com maior grau de acerto; c. aumenta o grau de participação de todos os membros da administração na fixação de objetivos; d. os administradores quantificam e datam as atividades pelas quais são responsáveis, o que os obriga a tomar decisões mais consistentes; e. facilita a delegação de poderes; f.  identifica os pontos de eficiência ou ineficiência do desempenho das unidades; g. tende a melhorar a utilização dos recursos, bem como ajustá-los às atividades prioritárias; h. os controles gerenciais tornam-se mais objetivos.

LIMITAÇÕES: 15.3 Sistema de Orçamentos a. os orçamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de estimação; b. o plano de resultados, por si só, não garante o resultado projetado; deve ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias; c. o custo de implantação e manutenção do sistema não permite a sua utilização plena por todas as empresas; d. os atrasos na emissão de dados realizados prejudicam significativamente a implementação de ajustes em tempo hábil; e. as dificuldades de implementação de ajustes geram desconfianças em relação a resultados projetados; f. quando existe alta volatilidade das variáveis econômicas e financeiras, os resultados projetados sofrem fortes distorções.