Compreendendo as diferentes perspectivas Visões da estratégia Compreendendo as diferentes perspectivas

Debate Que fatores preciso considerar no processo de formulação da estratégia da organização? Provocar os alunos a debaterem sobre os fatores que influenciam a estratégia organizacional. Incentivar eles a refletirem sobre: Ambiente externo Ambiente interno

Debate O ambiente no qual as organizações estão inseridas é dinâmico ou estático?

Vantagem competitiva Está relacionada a alcançar performance econômica acima da média do mercado E decorrente das estratégias adotadas pelas empresas

Origens do pensamento estratégico Economia Enfatizam o conteúdo da estratégia Apresentam implicações normativas Sociologia Focalizam a natureza da mudança organizacional e processos internos de adaptação, inovação e aprendizagem. Objetivo: entender e explicar

Visões da estratégia A vantagem competitiva explica-se por fatores externos 1 - Análise estrutural da indústria Análise do posicionamento (Porter) 3 – Processos de mercado Escola Austríaca A vantagem competitiva explica-se por fatores internos específicos a empresa 2 – Recursos e competências Teoria dos recursos 4 – Capacidades dinâmicas Teoria das capacidades dinâmicas Estrutura da indústria Estática: equilíbrio e estrutura Processos de mercado Dinâmica: mudança e incerteza 3. Processos de Mercado: Papel do mercado: equalizador Papel do empreendedor: lucros a partir da descoberta de oportunidades e da movimentação pioneira de recursos – inovações, demandas de mercado Heterogeneidade da firma: história e características da firma. Conjunto de fatores não observáveis: a vantagem vem de fatores não observáveis, inimitáveis que se escondem por trás dos fatores passíveis de observação.

Ambientes da organização Ambiente Geral Ambiente operacio-nal Organiza-ção Ambiente interno

Ambiente Geral Componente social (demográfico e cultural) Envelhecimento da população Crescimento da Classe C e D Componente tecnológico E-readers Robotização (automação) Novas ferramentas de gestão

Ambiente Geral Componente econômico Componente legal Crescimento do PIB Países Emergentes (China) Taxa de emprego Componente legal Legislação ambiental Impostos Componente político Investimento público Gastos sociais

Ambiente operacional – 5 forças competitivas (Porter) Entrantes potenciais ENTRANTES Ameaças de novos entrantes Concorrentes na indústria Rivalidade entre as empresas existentes FORNECEDORES Poder de negociação dos fornecedores Compradores COMPRADORES Poder de negociação dos compradores Fornecedores SUBSTITUTOS Ameaças de produtos ou serviços substitutos Substitutos Figura: Forças que dirigem a concorrência na indústria. Fonte: PORTER (2004, p. 4)

Análise estrutural Identificar pontos fortes e fracos Criar uma posição defensável

Entrantes potenciais Barreiras de entrada Reação Economia de escala Diferenciação do produto Necessidade de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Desvantagens independente de escala Reação Regulamentação governamental Experiência e escala

Produtos substitutos Produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria Petróleo X outras fontes de energia Download de músicas X Compra de CDs Textos digitais x Livros impressos

Compradores Grandes volumes Produtos padronizados Total informação Baixo custo de mudança Total informação

Fornecedores Poucas companhias (concentrado) Não tem substitutos Insumo importante Custos de mudança Mão-de-obra

Rivalidade Crescimento da indústria Custos fixos/valor adiocionado Excesso de capacidade intermitente Diferenças de produtos Identidade de marca Alterações de custo Concentração e equilíbrio (entre empresas) Barreiras à saída

Rivalidade – Barreiras de entrada/saída Barreiras de saída Barreiras de entrada Baixas Alta Retornos estáveis baixos Retornos arriscados baixos Altas Retornos estáveis altos Retornos arriscados altos

3 estratégias genéricas LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL DIFERENCIAÇÃO ENFOQUE

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL Tema central: custo baixo em relação aos concorrentes Posição de baixo custo protege a empresa contra as cinco forças competitivas Custo total baixo quase sempre exige uma alta parcela de mercado relativa Empresas com essa estratégia: Texas Instruments e Du Pont → Riscos Liderança no custo não é sustentada Proximidade na diferenciação é perdida Enfocadores no custo obtêm custo ainda mais baixo em segmento

DIFERENCIAÇÃO Viável para obter retornos acima da média Isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como também à consequente menor sensibilidade ao preço Exclusividade – incompatível com a alta parcela de mercado → Riscos Diferenciação não é sustentada Proximidade do custo é perdida Enfocadores na diferenciação obtêm diferenciação ainda maior em segmentos

ENFOQUE Visa atender muito bem ao alvo determinado Pode ser usada para selecionar metas menos vulneráveis a substitutos ou onde os concorrentes são os mais fracos → Riscos A estratégia do enfoque é limitada O segmento alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento Novos enfocadores sub-segmentam a indústria

As 3 Estratégias Genéricas VANTAGEM ESTRATÉGICA Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL DIFERENCIAÇÃO Toda a indústria ALVO ESTRATÉGICO ENFOQUE Segmento Particular

Ambiente Interno - VBR “A Visão Baseada em Recursos é um modelo de desempenho com foco nos recursos e capacidades controlados por uma empresa como fontes de vantagem competitiva.” Recurso: Ativos tangíveis (fábricas, produtos, etc) e intangíveis (reputação com clientes, trabalho em equipe, etc) Capacidades: Permitem a empresa aproveitar por completo os outros recursos que controla

Tipos de recursos Financeiros De capital humano Organizacional Físicos Tecnologia Reputação Inovação Ativos estratégicos

Suposições da VBR Heterogeneidade de recursos Imobilidade de recursos (vantagens duradouras)

Modelo VRIO Valor Raridade Imitabilidade Organização

Valor “O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente?”

Raridade “O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de empresas concorrentes?”

Difícil imitação “As empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo?” Custoso para imitar Porque é custoso imitar?

Fontes de imitação custosa Condições históricas únicas Ambiguidade casual Complexidade social Patentes

Organização “As outras políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos para imitar?” Estrutura organizacional Sistemas de controle gerencial (formais e informais) Políticas de remuneração Cultura organizacional

Aplicação do modelo VRIO Fornecedor Suprimentos (hardware e software) Manutenção dos estoques Dell Computadores Compra Montagem Vendas Suporte Clientes Distribuição Inventário dos produtos acabados Aplicativos para computador

Aplicação do modelo VRIO Compra Montagem Vendas Suporte Compra just-in-time: valioso e raro Vantagem Competitiva Temporária Melhoria contínua de operações de montagem: valioso, raro e custoso de imitar Vantagem Competitiva Sustentável Suporte eletrônico: valioso e raro Vantagem Competitiva Temporária Vendas por telefone e internet: valioso e raro Vantagem Competitiva Temporária

Fontes de vantagem competitiva Acesso privilegiado a recursos únicos (raros e valiosos) A capacidade de transformação dos fatores de produção em produtos vendáveis no mercado A alavancagem de recursos e capacidades A regeneração de recursos e capacidades Vasconcelos e Cyrino (2000, p. 32-33)

Capacidades dinâmicas Na abordagem das capacidades dinâmicas, mais importante que o estoque atual de recursos é a capacidade de acumular e combinar novos recursos em novas configurações capazes de gerar fontes adicionais de renda. Com a alteração das condições ambientais, mudam também os recursos essenciais para garantir a sobrevivência e a performance econômica diferenciada das firmas. É a antecipação dessas transformações nos portifólios de recursos que garante às empresas a possibilidade de continuação da vantagem competitiva.

Funções dos processos administrativos Função de coordenação/integração (conceito estático) Função de aprendizagem (conceito dinâmico) Função de reconfiguração (conceito transformacional)

Aprendizagem O processo de aquisição e estruturação do conhecimento em nível organizacional estão no centro do processo de configuração de recursos Aprendizagem organizacional e conhecimentos tácitos têm um papel determinante na identificação e no desenvolvimento das competências centrais

Comparação das teorias de vantagem competitiva Dimensões Posicionamento Recursos Capacidades dinâmicas Unidade de análise Indústria Recursos e competências Processos e rotinas; fluxos de recursos e comp. Concepção da firma Função técnica de produção; Conjunto de atividades complementares Conjunto estável de recursos, competências e capacidades Conjunto evolutivode recursos, competências e capacidades Natureza da vantagem competitiva sustentável Fundada no exercício de situações de quase-monopólio Fundada sobre recursos estáveis Rundada sobre recursos em evolução

Comparação das teorias de vantagem competitiva Dimensões Posicionamento Recursos Capacidades dinâmicas Fonte da vantagem competitiva Atratividade e posicionamento da firma na indústria Acesso privilegiado a recursos únicos de difícil imitação Rotinas e processos organizacionais regenerar a base de recursos da firma Estratégia Orientada para o conteúdo Abordagem racional “de fora para dentro” Procura de indústrias atrativas e posicionamento ideal Abordagem racional “de dentro para fora” Desenvolvimento e exploração de competências existentes Orientada para o processo e o conteúdo Interação entre competências e oportunidades de mercado Reconfiguração de competências

Estudo de caso Aponte os fatores do ambiente geral e operacional que afetam a organização A partir do modelo das 5 forças competitivas de Porter e das informações contidas no caso, faça uma análise da indústria onde a Cordilheira está inserida. Diante desta análise da indústria, quais os pontos fortes e pontos fracos da Cordilheira?

Estudo de caso Porter identifica 3 estratégias genéricas, a partir da perspectiva do posicionamento, que as empresas podem adotar. Qual é a estratégia/posicionamento que a Cordilheira adota no momento? Com base em que características essa afirmação pode ser feita? Quais os recursos importantes no setor das vinícolas?

Estudo de caso Quais desses recursos a cordilheira possui? Caracterize esses recursos a partir do VRIO. Algum desses recursos confere uma vantagem competitiva sustentável a cordilheira? Como a Cordilheira poderia trabalhar seus recursos para garantir uma vantagem competitiva sustentável? Que estratégia você recomendaria a cordilheira a adotar? Fundamente.

Referências BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Capítulos 2 e 3 VASCONCELOS, F.; CYRINO, A. Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. Revista de Administração de Empresas, v.40, n.4, 2000.