Strategy Implementation The Strategic Management Process Chapter 2 The External Environment Strategic Intent Strategic Mission Strategic Inputs Chapter 3 The Internal Environment Strategy Formulation Strategy Implementation Chapter 4 Business-Level Strategy Chapter 5 Competitive Rivalry and Competitive Dynamics Chapter 6 Corporate- Level Strategy Chapter 10 Corporate Governance Chapter 11 Organizational Structure and Controls Strategic Actions Chapter 7 Acquisition and Restructuring Strategies Chapter 8 International Strategy Chapter 9 Cooperative Strategy Chapter 12 Strategic Leadership Chapter 13 Strategic Entrepreneurship Strategic Competitiveness Above-Average Returns Strategic Outcomes Feedback

Análise Externa e Interna Através do estudo do contexto interno, as empresas identificam o que podem fazer Empresa Recursos únicos, aptidões e competências nucleares (vantagem competitiva sustentada)

Conflitos Intra-Organizacionais entre os decisores Os 3 Factores Condicionantes da Gestão dos Recursos, Aptidões e Competências Nucleares Incerteza sobre as características do contexto externo, da indústria, da concorrência e das preferências dos consumidores Complexidade das inter-relações e dos nexos de causalidade que condicionam o contexto e as percepções da empresa Conflitos Intra-Organizacionais entre os decisores

Componentes da Análise Interna Competitividade Descoberta de Competências Nucleares Vantagem Competitiva Competências Nucleares Aptidões 4 Critérios de Vantagem Competitiva Análise da Cadeia de Valor Recursos Tangíveis Intangíveis Valiosas Raras Difíceis de imitar Insubstituíveis “Outsourcing”

Competências Nucleares Descoberta de Competências Nucleares Recursos Tangíveis Intangíveis A empresa tem de optimizar os seus recursos (activos), incluindo os humanos e o valor da marca Os recursos são inputs do processo produtivo – activos fixos, qualificação da mão-de-obra, marcas, capacidade financeira e qualidade de gestão

Competências Nucleares Descoberta de Competências Nucleares Aptidões As aptidões (competências) tornam-se importantes quando trabalhadas em combinações únicas que permitam a criação de competências nucleares geradoras de valor e de vantagem competitiva

Competências Nucleares Descoberta de Competências Nucleares Competências As competências representam o que a empresa faz e a sua capacidade ou aptidão para integrar recursos por forma a atingir os objectivos desejados

Competências Nucleares Descoberta de Competências Nucleares Competências Nucleares As competências nucleares são recursos e aptidões que funcionam como fonte de vantagem competitiva sobre os concorrentes As competências nucleares distinguem a postura competitiva da empresa A McKinsey recomenda o uso de três a quatro competências na definição da matriz estratégica da empresa

Competência Nuclear = Aptidão Estratégica Recursos Inputs do processo produtivo Competência nuclear Uma aptidão estratégica Competência Integração de um conjunto coerente de recursos Sim Sastisfaz o critério de vantagem competitiva sustentada? Não Competência Um recurso (ou equipa) não-estratégico

Implicações no Desempenho Difícil de imitar? Insubstituível? Consequências Competitivas Implicações no Desempenho Valiosa? Rara? Desvantagem Competitiva Resultados abaixo da média Não Não Não Não Sim/ Não Equilíbrio Competitivo Resultados médios Sim Sim Sim Sim/ Não Vantagem temporária Resultados acima da média Sim Sim Não Vantagem Sustentável Resultados bem acima da média Sim Sim Sim Sim

A Cadeia De Valor Margem Margem Serviço Inovação tecnológica Marketing Inovação tecnológica Actividades de Suporte Logística de Vendas Infra-estruturas Gestão de RH Procurement Operações Logística de inputs Actividades primárias

Outsourcing Margem Actividades primárias Actividades de suporte Outsourcing é a aquisição ao exterior de uma parte da cadeia de valor Normalmente acontece quando o fornecedor é especializado e capaz de prover partes do processo de modo mais eficiente Serviço Marketing & Vendas Logística de vendas Operações Logística de inputs Infra-estruturas Gestão RH Inovação tecnológica Procurement

Razões para o outsourcing Apurar o enfoque do negócio Permite à empresa concentrar-se em áreas estratégicas e deixar a terceiros a gestão de detalhes operacionais Possibilitar o acesso a competências de classe mundial O recurso ao outsourcing especializado permite o acesso às melhores competências numa vasta gama de fases do processo produtivo

Razões para o outsourcing Acelerar os benefícios da re-engenharia Permite a obtenção rápida de benefícios de re-engenharia externos Reduz as necessidades de investimento e torna a empresa mais flexível, dinâmica e capaz de se adaptar às rápidas mutações do mercado

Razões para o outsourcing Recursos livres para outros propósitos Permite à empresa redireccionar os seus esforços, das actividades acessórias àquelas que contribuem directamente para a percepção de valor.

Outsourcing Mais valor Avaliação de recursos e competências A terciarização deve somente ser assegurada por empresas que possuam uma competência distintiva na fase relevante do processo produtivo Avaliação de recursos e competências Não se devem terciarizar as actividades onde a própria empresa está em condições de criar e capturar valor Ameaças do contexto externo Não se devem terciarizar as actividades que possam ser usadas para neutralizar as ameaças à concorrência

Outsourcing Funções estratégicas Base de conhecimento empresarial Não se devem terciarizar as funções relacionadas com os factores críticos de sucesso Base de conhecimento empresarial Não se devem terciarizar as actividades que estimulem o desenvolvimento por terceiros de novas competências

Competências nucleares: precauções e recomendações Nunca se dê como adquirido que as competências nucleares continuarão a ser fonte de vantagem competitiva Todas as competências nucleares se podem transformar em factores nucleares de rigidez Os factores estruturais de rigidez já foram, no passado, competências nucleares e, hoje, geram inércia e inibem a inovação