A Moderna Gestão de Pessoas Denominações da Área de RH Gestão de Talentos Humanos Gestão de Parceiros ou Colaboradores Administração do Capital Intelectual Gestão de Pessoas Gestão com Pessoas.

Gestão de Pessoas RH como órgão Staff prestador serviços Modo como a organização opera suas atividades de rotina de RH RH como profissionais que atuam na área

Contexto da Gestão de Pessoas Pessoas e Organizações Relacionamento de harmonia Ganha-perde Negociação de Interesses Conceito de Gestão de Pessoas Pessoas como recursos As pessoas como parceiros

Empregabilidade Empresabilidade

Conceito de Gestão de Pessoas Conjunto de políticas e práticas Função administrativa Conjunto de decisões integradas Função relacionada com: Povisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados

ARH Hoje Pensava-se que o principal obstáculo à produção das organizações era o capital Hoje verifica-se que a inabilidade em recrutar e manter uma força de trabalho é o que constitui o principal obstáculo para a produção

Ulrich, D. Os Campeões de R.H. “ Nesse mundo global, os contratos sociais e de liderança também serão alterados. Ninguém mais contesta que o antigo contrato psicológico de estabilidade corporativa foi substituído por um contrato de autoestabilidade. No futuro a estabilidade advirá menos do governo e do setor de atividade e mais do talento e esforço individuais.”

Objetivos da Gestão de Pessoas Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar a sua missão Proporcionar competitividade à organização Empregados bem treinados e motivados Auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho Qualidade de vida no trabalho Administrar mudança

Integração RH e Gerentes de Linha Antes RH era estritamente concentrado Hoje: descentralização e desmonopolização Consultoria interna Três maneiras de reduzir o conflito Demonstrar gerentes linha benefícios usar programas de RH Definir responsabilidades das partes Treinar ambos os lados

Estrutura de RH / Ulrich, Dave Empresarial – Nível político, efetivo em toda a empresa e centrado em questões estratégicas a longo prazo ou nos executivos seniors da empresa. Agenciamento – Que pode ser terceirizado Centros de Serviço – Trabalho administrativo rotineiro e padronizado de RH que fosse similar entre as outras unidades (Exemplo TKY) ABRIL Centros de Habilidade – Exige profundidade técnica e especialização e poderia ser contratado para as unidades pelas equipes de RH

Estrutura de RH / Ulrich, Dave Unidade Operacional – Que se ajusta à estratégia de uma unidade particular e que podarei ser especificamente adaptado aos seus requisitos Soluções Integradas – Que poderia ser integrado ao trabalho de outras equipes e depois aplicado nas unidades operacionais

Papéis do profissional de RH Especialistas Administrativos Defensores dos Funcionários Agentes de Mudança

Pesquisa de Avaliação dos Papéis de RH Pg.70-73

As Responsabilidades de ARH dos Gerentes de Linha Colocar a pessoa certa no lugar certo Integrar e orientar os novos funcionários Treinar os funcionários para o trabalho Avaliar e melhorar o desempenho Ganhar cooperação criativa Interpretar as políticas e procedimentos Controlar os custos laborais Desenvolver as capacidades e habilidades Criar e manter elevado moral na equipe Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho

Centralização de RH Prós Reúne especialistas de RH um só negócio Incentiva a especialização Integração interdepartamental Área de RH é bem delimitada Focaliza as funções, tarefas de RH Ideal para pequenas organizações

Centralização de RH Contras Excessiva concentração decisões no staff Monopólio e exclusividade das decisões Padronização das práticas Manutenção do status quo Distanciamento do foco de ação Órgão RH profissional e burocrático Administração autoritária

Descentralização da ARH Prós Descentraliza decisões de RH nos gerentes Desmonopoliza as decisões Adequação das práticas de ARH às diferenças individuais Órgão ARH torna-se consultor interno Focalização no cliente interno Favorece a administração participativa Visão estratégica

Descentralização da ARH Contras Órgão de ARH perde sua fronteira e limites Especialistas de RH se dispersam Necessidade terceirização atividades burocráticas

Gestão de Pessoas em Ambiente Competitivo A Era antes a Industrialização Era Industrial Clássica até 1950 Burocracia Centralização e modelo piramidal Era da Industrialização Neoclássica 1950 - 1990 Estrutura Matricial

Era da Informação Início na Década de 90 Rápidas e inesperadas mudanças Tecnologia da informação Integração de TV, Telefone e Computador Aldeia Global /Economia Global Competição Intensa e Complexo Volatilidade do mercado de capitais Organizações têm que ser capazes de transformar informação em oportunidade

Era da Informação Capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante Capital Intelectual / Conhecimento Migração do Emprego Indústria para o Serviço Órgão passam a ser provisórios Cargos redefinidos em função do ambiente e da tecnologia Produtos e serviços ajustados às necessidades clientes

Era da Informação Equipes multifuncionais Organização Virtual atividades provisórias missões específicas Organização Virtual Escritórios fechados salas compartilhadas

Papéis de RH em Empresas Competitivas Administração Estratégias RH Impulsionar a estratégia Administração de Infra-estrutura Base de serviços na organização Administração contribuição funcionários Envolvimento e comprometimento Administração da mudança Organização criativa inovadora

Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas Estratégia Define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo Missão Representa a razão de ser de uma organização Responde às perguntas: quem somos? O que fazemos? Por que fazemos? Funciona como um propósito orientador e aglutinador

Missão Declaração formal e escrita, credo da organização Deve ser atualizada com o tempo IBM Não fabrica mais computadores Proporciona soluções criativas de informação e que agregam valor para seus clientes. Ferrovias Americanas Modernas Não oferece mais trens e ferrovias Oferece transporte rápido, confortável e seguro

Visão É a imagem que a organização tem de si mesma para o futuro Projeto que gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo Importância da Visão Pessoas são controladas por meio de compromisso com a visão e valores compartilhados

Visão Cola que mantém as pessoas unidas Slogans trazem os aspectos da visão AT&T : Tudo a seu alcance Motorola: O que você pensava ser impossível Abril: Faz parte da sua vida Microsoft: Mais poder para quem trabalha IBM: Soluções para um mundo pequeno TAM: Um estilo de voar Volkswagen: Você conhece, você confia

Objetivos Organizacionais Critérios Básicos a Seguir: Ser focalizados em resultados Consistentes Específicos Mensuráveis Relacionados com período de tempo Alcançáveis

Tipos de Objetivos Rotineiros Inovadores De aperfeiçoamento Padrão desempenho do dia-a-dia Inovadores Incorporam algo de novo à organização De aperfeiçoamento Melhorar aquilo que já existe

Estratégia Organizacional Nível Institucional Projetada a longo prazo Envolve a empresa como uma totalidade Mecanismo de aprendizagem

Filosofia do Planejamento Estratégico Planejamento Conservador Voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente Planejamento Otimizante Voltado para a adaptabilidade e inovação da organização Planejamento Prospectivo Voltado para as contingências e para o futuro da organização

Fatores que Intervêm no Planejamento de RH Absenteísmo Ausências ( faltas e atrasos) no trabalho Freqüência e/ou duração de trabalho perdido quando os empregados não comparecem ao trabalho Se o índice de absenteísmo mensal de uma empresa é de 3%, a organização conta com 97% de sua força de trabalho no período

Índices Índice de Absenteísmo: Índice de Rotatividade: Total Pessoas/Horas perdidas Total pessoas horas de tralho Índice de Rotatividade: Número Funcionários Desligados Efetivo Médio da Organização

Tipos de Desligamento Por Iniciativa do Funcionário Insatisfação Planos de Demissão Voluntária Por Iniciativa da Organização Mudanças no desenho do cargo provocam: Corte de horas extras, congelamento de admissões, redução de jornada de trabalho, trabalho em casa, reciclagem profissional

Desligamento Negociação com sindicatos Outplacement Rotatividade custa caro Entrevista de desligamento

Agregar Pessoas Mercado de Trabalho Contexto trocas intercâmbios entre quem oferece quem procura produtos serviços Na era da industrialização clássica e neoclássica a composição do emprego era estável e permanentes Na era da informação mobilidade dos empregos - setor serviços - trabalho autônomo

Recrutamento Conjunto de Atividades visam atrair conjunto candidatos qualificados organização Recrutamento Interno - Prós Aproveita melhor o potencial humano da organização Motiva e encoraja o desenvolvimento Ideal para situações pouca mudança ambiental Não requer socialização organizacional Probabilidade melhor seleção candidatos conhecidos Custa menos que recrutamento externo

Recrutamento Recrutamento Interno - Contras Bloquear a entrada de novas idéias Favorece a rotina atual Ideal para empresa burocráticas e mecanísticas Mantém e conserva a cultura existente Sistema fechado de reciclagem contínua

Recrutamento Recrutamento Externo - PRÓS Introduz sangue novo na organização Enriquece o patrimônio humano Aumenta o capital intelectual Interação da organização com o MRH

Recrutamento Recrutamento Externo - CONTRAS Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários Reduz a fidelidade dos funcionários Requer aplicação de técnicas seletivas - custos Exige esquemas de socialização É mais custoso

Bolsa de Empregos Organismo governamental ou sindical destinado a centralizar informações sobre os empregos disponíveis no MT

Técnicas de Recrutamento Anúncios em Jornais e Revistas Agências de Recrutamento Agências do Governo Associações não governamentais (CIEE, etc) Consulta em arquivos de candidatos Banco de dados de candidatos

Administração de Anúncios LODI, J. B Administração de Anúncios LODI, J.B., Recrutamento de Pessoal, Biblioteca Pioneira de Adm. E Negócios, São Paulo, 1980 O que se tem a oferecer Setor do mercado que se pretende atingir Escolher o veículo Tipo de anúncio Tipo de Apelo Tamanho do Anúncio Tipos de Gráficos Concorrência com outros Dia do lançamento Repetição de Anúncio

Padrão de Anúncio LODI, J. B Padrão de Anúncio LODI, J.B., Recrutamento de Pessoal, Biblioteca Pioneira de Adm. E Negócios, São Paulo, 1980 Marca da Firma Título do cargo Natureza da Firma Localização Apelo Objetivos do Departamento onde há a vaga Sumário do cargo Localização do cargo Qualificação do Candidato Ideal Remuneração Direta e Indireta

Recrutamento de Pessoal LODI, J. B Recrutamento de Pessoal LODI, J.B., Recrutamento de Pessoal, Biblioteca Pioneira de Adm. E Negócios, São Paulo, 1980 Anúncios Outras Vantagens Horário e Dias Úteis Endereço Outro Tipo de Endereço Intercâmbio Entre Empresas

Seleção de Pessoas Escolha da pessoa certa para o lugar certo Obtenção de informação a respeito de candidatos recrutados para escolher Seleção como processo de comparação Seleção como Processo de Decisão e Escolha Modelo de Colocação, seleção e classificação

Construção do Processo de Entrevista Entrevista Totalmente Padronizada Padronização das Perguntas Diretiva Padronização Resposta Não Diretiva ou Livre ENTREVISTA Prós Permite contato Face a Face Interação candidato Focaliza candidato como pessoa Reações candidato

Construção do processo de Entrevista Contras Subjetividade Nem sempre o candidato se sai bem Difícil comparar vários candidatos Preparo do Entrevistador Conhecimento do cargo

Aplicando Pessoas Pessoas Orientação das Pessoas Modelagem de Cargos Avaliação de Desempenho

Aplicando Pessoas Orientação, Modelagem Cargos e Avaliação Desempenho Divisão do trabalho especialização Diferenciação de papéis Papel Conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo De uma determinada posição em uma organização Organização Conjunto integrado papéis esperados indivíduos e grupos Sistema de papéis

Orientação de Pessoas Posicionar as pessoas em suas atividades na organização Esclarecer seu papel e objetivos Ajustar as pessoas à cultura organizacional Quando Ingressam na Organização Quando a organização faz mudanças Conhecer a visão e e missão

Cultura Organizacional Conjunto de hábitos e crenças estabelecidos Através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas Modo de pensar e agir de uma organização Exprime a identidade da organização Padrão de comportamento que o grupo aprendeu visando seus problemas de adaptação externa e integração interna

Componentes da Cultura Artefatos - 1o. Nível da Cultura Coisas concretas que cada um vê ( vestimentas, modo de falar, símbolos, histórias) Valores Compartilhados 2o. Nível da Cultura Pressuposições Básicas Nível mais íntimo Crenças inconscientes, percepções, sentimentos Cultura Cotidiano do comportamento Normas ou regras Valores dominantes Filosofia administrativa Clima organizacional

Socialização Organizacional Maneira pela qual a organização recebe novos funcionários e os integra à cultura Formas de aprendizagem Histórias Rituais e cerimônias Símbolos materiais Linguagem Alternativas de programas de Integração Formal ou informal Individual ou coletivo Uniforme ou variável Reforço ou eliminação

Métodos de Socialização Organizacional Processo seletivo Conteúdo do cargo Supervisor como tutor Grupo de trabalho Programa de integração

Novas Tendências Quanto ao Trabalho: Modelagem de Cargos Novas Tendências Quanto ao Trabalho: Estruturas Enxutas Descentralização e Empowerment Desenho Cargos Multifuncionais Grupos Sociotécnicos e trabalho em equipe Salário Flexível por metas e Desempenho Individual e grupo Treinamento Amplo / Dsenv. habilidades

Cargos Cargo Desenho de Cargos É uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa - o ocupante Desenho de Cargos Especificação do conteúdo, métodos de trabalho e relações com demais cargos É o processo de organizar o trabalho através das tarefas Tarefas necessárias para desempenhar um cargo específico. Envolve o conteúdo do cargo Qualificações do ocupante; Recompensas para cada cargo

Definir quatro condições básicas quanto ao ocupante: Desenho de Cargos Definir quatro condições básicas quanto ao ocupante: O que deverá fazer Como deverão ser desempenhadas as tarefas A quem deverá se reportar Quem deverá dirigir Modelos de Desenho de Cargos Clássico ou tradicional Humanístico Contingencial Enriquecimento de cargos

Desenho de Cargos Modelo Tradicional Taylorista Modelo Humanístico Estabelece a separação rígida entre o pensar e o agir Fragmentação do trabalho Ênfase na eficiência Estabilidade Reduçção de custos Padronização atividades Modelo Humanístico Escola de Relações Humanas Organização informal Lderança Recompensas simbólicas

Desenho de Cargos Modelo Contingencial Mudança contínua Responsabilidade compartilhada Autodireção e autocontrole Variedade de habilidades Autonomia Significado das tarefas Identidade com as tarefas Retroação Autoavaliação

Desenho de Cargos Enriquecimento de Cargos Enriquecimento Horizontal Reorganização e ampliação Acréscimo de variedade, autonomia, identidade e significado das tarefas. Enriquecimento Horizontal Incluir o trabalho anterior e/ou posterior Enriquecimento Vertical Atribuir responsabilidades mais elevadas Atribuir outras ou automatizar tarefas simples

Desenho de Cargos Tarefas Combinadas Unidades Naturais de Trabalho Juntar várias tarefas agregadas numa só Unidades Naturais de Trabalho Conjunto de partes que formam um processo Relações Diretas com Clientes ou Usuário Carga Vertical Tarefas mais elevadas Abertura canais de retroação Criação Grupos Autônomos Atribuição tarefa completa

Descrição e Análise de Cargos

Descrição e Análise de Cargos

Descrição e Análise de Cargos Focaliza o conteúdo do cargo Análise Determina: Requisitos físico Mentais Responsabilidades Condições de Trabalho