Análise da Decisão - UVA Metodologia para análise da concorrência Bibliografia: PORTER, Michael – Cap III Professor Felipe Figueira www.felipefigueira.com xreeve@yahoo.com www.twitter.com/felipe_figueira

Estar à frente

Uma metodologia para Análise da Concorrência Minha estratégia é o posicionamento a maximizar o valor das características que me distinguem dos concorrentes. O que me faz diferente e raro? Requer: Análise detalhada da concorrência. Desenvolver um perfil da natureza e sucesso das prováveis mudanças. Estudar os movimentos que os concorrentes tomaram ou virão a tomar –um jogo de xadrez!

Nenhuma hipótese é sempre verdadeira. Dificuldade pela quantidade de dados e variáveis. Variedade de players. Ambiente hostil. Como sair na frente?

Metas futuras O que orienta o concorrente? A todos os níveis da administração e em várias dimensões. O que diz sua missão e visão? Como deve ser? Qual a situação atual do concorrente? Ele está satisfeito com isso?

Metas futuras Quais são as metas declaradas e não declaradas dos concorrentes. Qual a atitude do concorrente em relação ao risco? Qual é sua rentabilidade? Posição no mercado? Quais seus valores e crenças? Qual a estrutura organizacional? O setor de vendas está subordinado ao presidente? Qual sistema de incentivos? Qual tipo de liderança tem o concorrente?

Metas da Unidade Empresarial e da Matriz Quais os resultados correntes (crescimento de vendas, taxas de retorno, etc) da matriz? Quais as metas globais da matriz? Comemorar um acordo? Qual a importância que a matriz atribui a unidade empresarial? Qual o relacionamento econômico entre o negócio e outros dentro do portfólio? Quais os valores e crenças da alta direção aplicáveis a todo o grupo? A unidade chama a atenção da matriz?

Metas da Unidade Empresarial e da Matriz Quais os planos de diversificação da matriz? Quais as pistas que a estrutura organizacional da matriz do concorrente fornece sobre a situação relativa, a posição e as metas da unidade? Na sua liderança, um novato ou um gerente prestes a se aposentar? Onde a matriz faz seu recrutamento? Universidades? Concorrentes? A matriz ou determinados gerentes tem uma ligação emocional com a unidade? A unidade é um dos primeiros negócios da companhia?

Análise do Portfólio do concorrente Que critérios são usados para classificar os negócios na matriz do concorrente? Lucro? Volume de vendas? Que negócios são considerados “vacas leiteiras”? Que negócios/linhas são candidatos à desativação? Ex: Santana x Doblo. Quais os negócios mais promissores do concorrente? Onde está investindo recursos e construindo posição no mercado? Ex: Music labels (Marcelo D2) Quais negócios tem efeito de alavancagem no portfólio? Qual a posição a qual atingirei meus objetivos sem ameaçar a concorrência?

Hipóteses Quais as hipóteses do concorrente sobre ele próprio? Sobre a indústria a outras companhias que dela participam? Essas hipótese guiarão a maneira como a empresa se comporta e como ela reage aos acontecimentos! Essas hipóteses podem ou não ser verdadeiras. Ex: Lealdade e corte de preços. “Ações disfarce” induzem meu concorrente ao erro. Se estiver perto finja estar longe e se está longe finja estar perto – Sun Tzu.

Hipóteses O que o concorrente pensa acreditar a respeito de sua posição relativa? O concorrente tem forte identificação histórica ou emocional com determinados produtos ou políticas? Existem diferenças culturais, regionais ou nacionais que afetam a maneira como concorrentes percebem e atribuem significados aos acontecimentos? O que o concorrente acredita sobre a demanda futura? Ex: Copa e Olimpíadas.

O passado como indicador das metas e hipóteses. Qual o desempenho financeiro corrente dos concorrentes e sua parcela de mercado comparado com os do passado relativamente recente? Qual tem sido a história do concorrente no mercado ao longo do tempo? Onde ele foi batido, não estando inclinado a tentar de novo? Em que áreas fixou-se ou foi bem sucedido como companhia? Na introdução de novos produtos? Técnicas inovadoras de marketing? Que métodos empregou? Ex: Relógios Swatch. De que modo o concorrente reagiu a determinados movimentos estratégicos ou acontecimentos na indústria no passado?

Experiência dos Administradores Lideres com experiência em finanças? Inovação? Qual o perfil da estratégia usada na carreira dos líderes? Qual a experiência adquiriram em outros negócios? Quebraram? Ex: CEOs brasileiros. Quais empresas de consultoria em administração, agências de publicidade , bancos de investimento foram usados pelo concorrente?

Capacidades Análise dos pontos fortes e fracos. Produtos Revendedores/distribuição Marketing e vendas Operações Pesquisa e engenharia Custos totais Organização Capacidade administrativa geral Portfólio Empresarial Outros – governo, turnover, etc.

Carro Chefe Capacidades centrais: Onde o concorrente é melhor e onde é pior? Qual a consistência da sua estratégia? Existe alguma mudança provável nestas capacidades a medida que o concorrente crescer? As capacidades aumentarão ou diminuirão se ele crescer? Qual sua capacidade de pessoal, habilidades e capacidade de instalações? Qual o crescimento sustentável do concorrente em termos financeiros? Qual sua capacidade de resposta rápida? Sua liquidez?

Inteligência é a capacidade de se adaptar Qual sua capacidade de adaptação a mudança? Custos fixos e variáveis. Qual a capacidade de responder a possíveis eventos externos? Recessão, inflação, aumento de salários ou regulamentação governamental. Qual seu poder de permanência? Ex: Azul. - Reserva de caixa - Horizonte de tempo longo em suas metas financeiras.

Movimentos ofensivos Satisfação com a posição atual. Movimentos prováveis. Qual a intensidade e seriedade da retaliação? Movimentos defensivos Vulnerabilidade. Provocações. Quais movimentos provocarão uma retaliação? Quais provocações teriam mais eficiência?

Selecionando o campo de batalha Qual segmento de mercado ou dimensões estratégicas o concorrente está mal preparado? Qual região geográfica? Cuidado a reações mistas ou conflitantes. Ex: IBM, ao dar ênfase ao laptop desfavoreceu sua própria linha de produção de desktops.

Sun Tzu Quando está perto finja que está longe e quando está longe finja que está perto.