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Grupo Gerdau | Geografia

Tecnologia de Gestão | Evolução GBS Global Assessment GMR Software GSP Evolução GFO Autogestão Replicação Melhores Práticas PNQ Piratini I Encontro Gerdau de GSP GBS Sidenor Lean System SST Mapa Estratégico Reengenharia GFO SGA Assistência Técnica com Badische 6 Sigma ISO 9000 Piratini Programa Metas O processo se inicia quando fomos buscar conhecimento técnico e os japoneses insistiam em nos mostrar que além desse conhecimento investimentos em gestão eram tão importantes quanto. Primeiros aprendizados: CCQ que acabou nos direcionando para conceitos de trabalho em equipe, Grupos de Solução de Problemas e o GFO e a própria Padronização, como garantia de as pessoas estariam realizando as tarefas de forma otimizada, consensada por todos, e como garantia de preservação do conhecimento. Falar do histórico que tínhamos com o Falconi como professor de Metalurgia na época que investíamos muito em conhecimento técnico (citar que assim como com o Falconi contratávamos outros professores de universidades/ técnicos etc. Exemplos de cursos que desenvolvíamos na época: Físico-química metalúrgica, Refratários, Diagramas Ternários, Inclusões, Calibração, entre outros). Após essa introdução comentar o trabalho da antiga Fundação Cristiano Ottoni na busca de uma sistemática que pudesse aprimorar a qualidade no Brasil. Falar da identificação que houve com o sistema Japonês e o quanto contribuímos com a própria configuração do primeiro livro do Falconi. Comentar que após o Conselho ter ouvido o Falconi (por solicitação do Suffert – ex diretor do SEG) tivemos a aprovação de aplicação do Seminário do Falconi para todos os Executivos de todas as Unidades Gerdau da época. Informar também que esse processo desencadeou uma intensa capacitação que envolveu todos os funcionários e que seguiu até por volta de 95/ 96. Badische – comentar que, além de alguns trabalho de especificações técnicas e de engenharia, nos sensibilizaram sobre o quão importante era a formação das pessoas. Dessa iniciativa tivemos a formação de vários centros técnicos de treinamento, investimentos fortes em capacitação técnica de funcionários e uma valorização da formação técnica das pessoas. Capacitação – já citado ISO 9000 – Citar que em paralelo a implementação ao sistema de gestão também é importante a questão de certificação, principalmente em unidades que operavam mais próximos da indústria automobilística. Depois esse movimento de estendeu à outros ramos industriais e chegou na própria construção civil, mas em forma de Marca de Conformidade. 5S – Programa básico do sistema de gestão, foi bastante utilizado pelas Unidades como forma de criar um ambiente para a qualidade. . . Como citado anteriormente, o trabalho em equipe, iniciado com CCQ se configura de forma mais forte e a própria organização estrutura o programa GFO, com ampla divulgação e capacitação para todos os níveis operacionais. Em paralelo, a instituição de reconhecimento aos grupos de trabalho (tanto CCQ quanto GSPs) incentiva mais o trabalho em equipe e valoriza as pessoas. Programa Metas é instituído como forma de incentivar as equipes de trabalho a buscar melhores níveis de performance nas rotinas da própria área. A idéia é compartilhar os benefícios alcançados com os melhores resultados com os próprios funcionários envolvidos.. . . Reengenharia – Início de estudo e preparação da organização para uma gestão mais forte por processos ao invés de gestão por estrutura hierárquica. Também se iniciou nesse momento a busca de solução de sistema transacional de empresa especializada em substituição às soluções internas existentes e que deveriam ser todas revisadas na virada do milênio. Células de Negócio – Iniciativa da busca de compartilhamento da gestão dos resultados da empresa delegando às CNs (grupo de gestores responsáveis pelos processos Vender-Produzir-Entregar) algumas decisões. Com essa iniciativa houve a aproximação dos processos Comerciais com o Industrial, agilizando o processo de decisão em questões operacionais. R/3 – Substituição de todos os sistema desenvolvidos internamento pelo R/3, da SAP com a grande vantagem de ser um software integrado de gestão. . . SGA – Inicia-se, de forma mais sistematizada, investimentos no sentido de gerenciar toda a questão ambiental de maneira mais abrangente. Até então haviam sido realizados muitos investimentos no controle de poluição, de uma forma mais reativa. . . SST – Da mesma forma que no SGA, cria-se uma sistemática para abordar a questão de Segurança de uma forma mais eficaz. . . GPP – Como conseqüência da instalação do R/3, inicia-se um processo de busca de maiores retornos pela integração dos processos. Várias iniciativas são conduzidas visando-se obter o retorno do investimento no R/3. 6 Sigma . . . Mapa Estratégico – Com a evolução do crescimento do grupo e para dar sustentação à nova governança instituída em 2001, inicia o processo de implementação do Balanced Scorecard, onde a organização é provida de elementos que favorecem a gestão da estratégia, em complemento à gestão mais operacional já amplamente realizada. PNQ Piratini . . . Lean System . . . Evolução GFO Autogestão . . . I Encontro de GSP . . . GBS . . . GBS Global Assessment . . . TQC Ameristeel Reconhecimento Grupos de Trabalho R/3 GPP Capacitação em Qualidade Células de Negócio CCQs Padronização 5S Assistência Técnica com Japão Seminário com Falconi 1980 1981 1984 1988 1989 1990 1993 1995 1996 1997 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

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O poder do método... Fácil de entender... Difícil de praticar ! É preciso muita Paciência e Disciplina. Mas só executando de forma completa as 4 etapas do PDCA é que seremos realmente eficazes.

Resultados

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