Estratégia Empresarial Aula 5 Revisão Prof.ª Denise Santos

Insumos e informações estratégicas Planejando Estrategicamente a Empresa Introdução à estratégia Insumos e informações estratégicas Estratégias competitivas Níveis de estratégia estratégicas Ações Formulação da estratégia Gestão e Mudança Avaliação e Controle Implementação Ações Estratégicas Ambiente Externo Ambiente Interno

Aula 1: Introdução a Estratégia Modelo Estratégico Básico. Objetivos Estratégicos Expansão Ambiente Empresarial Recursos Empresariais Estratégicos Valores e preferências dos Decisores Expectativas Sociais e Comunitárias Implemen-tação Controle e Reavaliação Diversi-ficação

Alguns conceitos importantes... Recursos Empresarias: Financeiros. Físicos Humanos Tecnológicos Reputação Valores e preferências dos Decisores: Decisões estratégicas, além dos fatos, são apoiadas em valores. Estratégia são é apenas uma decisão racional!

Alguns conceitos importantes... Objetivos Estratégicos: Aumento de faturamento; Aumento de lucratividade; Conquista de participação de mercado; Eliminar certos negócios e entrar em outros; Etc... Estes objetivos podem ser atingidos por meio de 2 caminhos estratégicos: Expansão Diversificação

Missão / Visão / Valores A razão de existência da empresa, considerando seu mercado e seus valores. Quem somos, o que fazemos, para quem fazemos e de que modo nos propomos a fazer Visão: O que a empresa quer ser, o seu projeto de futuro. Direcionamento de longo prazo Valores: Atitudes que são necessárias para melhor alcançar a visão. Devem ser coerentes com os valores culturais.

Insumos e informações estratégicas Ambiente Externo Ambiente Externo Insumos e informações estratégicas Introdução à estratégia Ambiente Interno Formulação da estratégia Implementação da estratégia estratégicas Ações Estratégias competitivas Gestão e Mudança Níveis de estratégia Avaliação e Controle Ações Estratégicas

Ambiente Externo Empregados A ORGANIZAÇÃO Governos Sindicatos variáveis políticas variáveis econômicas variáveis sociais Competidores Clientes Fornecedores Governos Grupos de interesses especiais Meios de comunicação e mídia Sindicatos Instituições financeiras Empregados Acionistas e o Board Variáveis globais Variáveis sócio-culturais Afetam todos os setores Relacionados a um setor específico variáveis tecnológicas

Ambiente Genérico... Variáveis sócio-culturais variáveis tecnológicas A ORGANIZAÇÃO variáveis políticas variáveis econômicas variáveis sociais Competidores Clientes Fornecedores Governos Grupos de interesses especiais Meios de comunicação e mídia Sindicatos Instituições financeiras Empregados Acionistas e o Board Variáveis globais Variáveis sócio-culturais variáveis tecnológicas Selecione 3 variáveis para analisar. Caso sobre tempo, analise as outras.

Ambiente específico Variáveis sócio-culturais variáveis sociais A ORGANIZAÇÃO variáveis políticas variáveis econômicas variáveis sociais Competidores Clientes Fornecedores Governos Grupos de interesses especiais Meios de comunicação e mídia Sindicatos Instituições financeiras Empregados Acionistas e o Board Variáveis globais Variáveis sócio-culturais variáveis tecnológicas

Modelo de Porter Forças competitivas (Cinco) – aula 2 atratividade relativa de diferentes indústrias Cadeia de valor – aula 3 análise das fontes de vantagem competitiva (atividades que uma empresa realiza para projetar, produzir, entregar, etc) Posicionamento competitivo – aula 2 posições defensáveis que permitem lidar com as forças competitivas (liderança de custos, diferenciação e foco) Essa aula é sobre forças competitivas, mas é interessante contextualizar a análise do ramo dentro do modelo geral do Porter. Porter (1980) afirma que os gerentes precisam entender três conceitos básicos para realizar a análise estratégica. O primeiro está relacionado à atratividade relativa do setor em termos de lucro, que varia em função das cinco forças competitivas. O segundo está relacionado ao posicionamento competitivo – liderança de custos, diferenciação e foco – visando alcançar um retorno superior e um desempenho superior. Esses posicionamentos são chamados estratégias genéricas, tema da aula 4. O terceiro conceito está relacionado à cadeia de valor da empresa. A análise das fontes de vantagem competitiva deve acontecer na cadeia de valor da empresa, ou seja, nas atividades distintas que uma empresa realiza para projetar, produzir, comercializar, entregar e oferecer suporte ao cliente. Tema da próxima aula

Forças Competitivas (Lucratividade) Novos Entrantes - Metodologia para avaliar ambiente externo (também conhecido por positioning), juntamente com SWOT Rivalidade entre concorrentes Poder fornece-dores Poder compra-dores Importante reforçar que a lucratividade de um determinado setor é resultado da interação entre as forças. Por exemplo, no setor farmacêutico, onde a rivalidade dos grandes concorrentes é cavalheiresca, a ameaça de novos entrantes é baixa (o custo de montar uma rede de representantes é alto e o custo de desenvolvimento de P&D mais alto ainda...). O poder dos fornecedores e dos compradores é baixo e a ameaça de produtos substitutos inexistente, a lucratividade do setor é altíssima!! Comentar, também, que o governo não pode ser considerado uma força à parte, uma vez que impacta todas as outras forças. Produtos substitutos

Insumos e informações estratégicas Ambiente Interno Ambiente Externo Insumos e informações estratégicas Introdução à estratégia Ambiente Interno Formulação da estratégia Implementação da estratégia estratégicas Ações Estratégias competitivas Gestão e Mudança Níveis de estratégia Avaliação e Controle Ações Estratégicas

Aula 3: Ambiente Interno Outra visão de formulação de estratégia: RBV: Resourse Based View. A estratégia deve resultar dos recursos da empresa A combinação de ambos (positioning e RBV) é utilizada hoje na formulação das estratégias empresariais.

Ambiente Interno - Recursos Tangiveis: Aqueles que podem ser vistos, medidos e quantificados (financeiros, físicos, humanos) Intangíveis: Aqueles que não podem ser medidos, mas são indispensáveis e muitas vezes tornam-se diferenciais competitivos (marca, pessoas, conhecimento, inovação).

Ambiente interno - Competências Competências Essenciais: São resultado da combinação dos recursos organizacionais. São competências difíceis de imitar, trazem benefícios ao consumidor e garantem acesso a novos mercados. Garantem a vantagem competitiva da empresa no longo prazo. VRIO >> Valiosas, Rara, Inimitável, Organizacionalmente integradas.

Ambiente Interno - Cadeia de Valor A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes (obtenção de um produto ou serviço).

Ambiente Interno - Cadeia de Valor Primárias: são aquelas diretamente ligadas à produção e à comercialização de um produto. Apoio: são aquelas que apoiam ou suportam o que deve ser feito para que os produtos sejam produzidos e comercializados.

Ambiente Interno - Cadeia de Valor Infra-estrutura da empresa Gestão de RH Manutenção Compras Logística de fora para dentro Matérias-primas Operações Fabricação do Móvel Mkt e Vendas vendedores Serviços Pós-venda instalação Logística de dentro para fora Entrega para Cliente Atividades de apoio MARGEM MARGEM Atividades primárias Obs: nos setores industriais a cadeia de valor é muito semelhante

Ambiente Interno - Estrutura Soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre as tarefas. Organograma: Representação gráfica da estrutura de uma organização, mostrando as funções, os departamentos, ou as posições, na organização e como esses elementos se relacionam

Ambiente Interno - Estrutura Funcional (departamentalização) Multidivisional (em cada divisão existe uma estr. funcional). Produtos Geográfica Mercado Matricial

Ambiente Interno – Criação de Valor Atividades e/ou processos organizacionais que criam, direta ou indiretamente, valor para o negócio. A criação de valor está relacionada tanto à Cadeia de Valor quanto à estrutura, estratégia, gestão, cultura etc. A criação de valor se dá pelo desenvolvimento de competências.

Insumos e informações estratégicas Estratégias competitivas Ambiente Externo Insumos e informações estratégicas Introdução à estratégia Ambiente Interno Formulação da estratégia Implementação da estratégia estratégicas Ações Estratégias competitivas Gestão e Mudança Níveis de estratégia Avaliação e Controle Ações Estratégicas

Estratégias Genéricas Quais são?

Estratégias Competitivas (Genéricas) Liderança em custo: Economia de Escala (Volume!) Boa capacidade de operações. Estilo gerencial estrito e com bons controles. Produtos projetados para serem de fácil custo de fabricação. Diferenciação: Reputação estabelecida como líder em tecnologia e qualidade. Longa tradição no ramo e capacidade em transferência de tecnologia. Grande cooperação das vias de distribuição.

Estratégias Competitivas (Genéricas) Foco (no custo ou diferenciação): Grandes empresas podem menosprezar pequenos nichos. Recursos podem ser mais bem direcionados para o nicho escolhido. Empresas menores podem ter maior flexibilidade para lidar com estruturas organizacionais e processos produtivos

Weaknesses (Fraquezas) Opportunities (Oportun.) SWOT Interno Strenghts (Forças) Weaknesses (Fraquezas) SWOT Opportunities (Oportun.) Externo Threats (Ameaças)

Insumos e informações estratégicas Níveis de Estratégia Introdução à estratégia Insumos e informações estratégicas Estratégias competitivas Níveis de estratégia estratégicas Ações Formulação da estratégia Gestão e Mudança Avaliação e Controle Implementação Ações Estratégicas Ambiente Externo Ambiente Interno

Níveis de Estratégia Estratégia Corporativa Corporação Unidade de Estratégia Competitiva Unidade de negócio Unidade de negócio Unidade de negócio Estratégia Operacional Áreas funcionais

Níveis de Estratégia Estratégia Corporativa: gestão de um conjunto de negócios ou portfolios. Estratégia Competitiva: foco no negócio específico. As divisões são arranjos estruturais para que se administrassem negócios que foram se diversificando. (ex: GE) Estratégia Funcional: Abordagem adotada por uma área funcional para alcançar objetivos e estratégias corporativas e/ou das áreas de negócio

Estratégia Corporativa - Diversificação Uma ação posta em prática para ganhar uma vantagem competitiva por meio da escolha e administração de um composto de negócios que competem em diversas indústrias ou mercados de produtos. A diversificação no contexto de estratégia corporativa representa a presença da empresa em mais de um setor / mercado.

Estratégia Corporativa - Diversificação 1) Níveis baixos de diversificação: negócio único (expansão) / negócio dominante 2) Níveis de diversificação moderados a elevados : aproveitando sinergias. 3) Níveis de diversificação muito elevados: negócios não relacionados 4) Conglomerados: negócios que não tem absolutamente qualquer relação. São inexistentes nos dias de hoje!

Insumos e informações estratégicas Gestão e Mudança (não falamos, mas...) Introdução à estratégia Insumos e informações estratégicas Estratégias competitivas Níveis de estratégia estratégicas Ações Formulação da estratégia Gestão e Mudança Avaliação e Controle Implementação Ações Estratégicas Ambiente Externo Ambiente Interno

Gestão e Mudança – Dificuldades na Implementação de Estratégias As pessoas não entendem o que deve ser feito Resistência à Mudança Limitação dos sistemas existentes Falta de comprometimento gerencial Falta de cooperação Falta de Capacitação Gerencial

Gestão e Mudança Desenho Organizacional / Cultura O desenho organizacional é o meio pelo qual a organização implementa sua Estratégia. Funcional Multidivisional Matricial Dificuldades DO DESENHO ORGANIZACIONAL ENVOLVEM - conseguir controlar atividades e motivar pessoas para maximizar a criação de valor em ambientes de contínua mudança. Cultura: Experiências desenvolvidas em processos de interação social. Aprendizado, não herança.

Gestão e Mudança -Estratégia, desenho e cultura Existe uma relação de interdependência entre estratégia, desenho e cultura Organização Estratégia Desenho Cultura ambiente Logo de cara é interessante observar que o desenho organizacional vai além da estrutura – ou do organograma. As pessoas geralmente relacionam estrutura com o organograma, e simplificam bastante as relações do desenho organizacional ao fazê-lo. A estrutura (ou o desenho...) vai muito além do organograma, pois envolve as relações de poder, os mecanismos de padronização das atividades, os processos de tomada de decisão, etc. Se analisarmos os textos de desenho organizacional, a maior parte fala de interdependência da estratégia, estrutura e ambiente. Seguindo o modelo de Chandler, para a abordagem da aula de hoje, estaremos adotando a relação estratégia / desenho / cultura, pensando o ambiente como um fator influenciador dessas variáveis. MUDANÇA ORGANIZACIONAL o porquê da mudança deriva de uma análise do contexto externo e interno, o quê da mudança refere-se às áreas de mudança da organização (estratégia, estrutura, processos, pessoas) e o como da mudança pode ser entendido como a metodologia ou processo utilizado para promover as mudanças. Tal modelo foi aplicado na análise do histórico de desenvolvimento da empresa, procurando-se fazer cortes longitudinais (na linha de tempo) para identificar incidentes críticos e as mudanças mais importantes na organização.

Gestão e Mudança – Planejamento Estratégico Integrado ao BSC Formação da Equipe Análise Ambiente Externo Determinação Metas Objetivos Execução e Gerenciamento BSC Setorial Missão, visão Valores Interna Atividades Preliminares Escolha Indicadores Desempenho Elaboração Plano Aprovado N

Insumos e informações estratégicas Avaliação e Controle Introdução à estratégia Insumos e informações estratégicas Estratégias competitivas Níveis de estratégia estratégicas Ações Formulação da estratégia Gestão e Mudança Avaliação e Controle Implementação Ações Estratégicas Ambiente Externo Ambiente Interno

"Não é possível gerir o que não se pode medir" (William Hewlett). Avaliação e Controle "Não é possível gerir o que não se pode medir" (William Hewlett). ..se não se pode gerir não se poderá melhorar!!

BSC (Balanced Score Card) Uma metodologia que auxilia uma organização a traduzir sua estratégia em objetivos que direcionam o comportamento e a performance.

BSC (Balanced Score Card) Mensuração da Estratégia Gestão da Estratégia (sistema gerencial) Explicar que o BSC tem dois momentos enquanto ferramenta estratégica. Nesse segmento da aula você estará abordando o BSC como ferramenta de mensuração da estratégia (*texto estratégia em ação). Depois do intervalo o prof. Titular estará abordando o BSC como sistema gerencial.

Mensuração da Estratégia Funções e objetivos (BSC) Mensurar o desempenho por outras perspectivas, além da financeira. Clientes Processo internos Aprendizagem e crescimento Conectar a estratégia de longo prazo com as ações de curto prazo. Monitorar a implementação da estratégia. Para as próximas transparências, é necessário ler o livro estratégia em ação.

Elementos do Balanced Scorecard: Tudo começa com o Mapa Estratégico, que deve ser estruturado com divisões das Perspectivas e com a Cadeia de Causa e Efeito entre os Objetivos Estratégicos; Para a realização dos Objetivos, devem ser definidas Iniciativas, com responsável e prazo para sua realização; O atingimento dos Objetivos será medido pelos Indicadores, que deverão ter Valores Planejados de acordo com o PE da empresa, e Valores Reais (Efetivos) que vão acontecendo ao longo do tempo em cada período.

Controle das Iniciativas / Plano de Ação Todas as Iniciativas e as Ações devem estar relacionadas aos Objetivos estratégicos e às metas especificadas; Deverão ter responsável e data definidos claramente; Alguém externo (gestor do BSC, por exemplo) deve ajudar no controle do andamento das Ações; O Follow-up deve ser sistemático (mensal/trimestral).

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Estratégia Empresarial Boa Prova!! Prof.ª Denise Santos