Estratégia de Nível Corporativo Capítulo 6 Estratégia de Nível Corporativo Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson ©2003 South-Western Publishing Company

Resultados Estratégicos Implementação da Estratégia Capítulo 13 Empreendedorismo e Inovação Corporativos Capítulo 11 Estrutura e Controle Organizacionais Capítulo 10 Governança Corporativa Capítulo 12 Liderança Estratégica Formulação da Estratégia Competitividade Retornos Superiores à Média Intenção Estratégica Missão Estratégica Capítulo 2 O Ambiente Externo Capítulo 3 Interno Processo de Administração Estratégica Feedback Insumos Estratégicos Ações Estratégicas Resultados Estratégicos Capítulo 4 Estratégia no Nível de Negócios Capítulo 5 Dinâmica Competitiva Capítulo 6 Estratégia de Nível Corporativo

Dois Níveis de Estratégia Uma empresa diversificada tem dois níveis de estratégia 1. Estratégia de Nível de Negócios (Estratégia Competitiva) Como criar vantagem competitiva em cada negócio no qual a empresa atua - baixo custo - diferenciação baixo custo focado - diferenciação focada baixo custo e diferenciação integrados 2. Estratégia de Nível Corporativo (Estratégia de nível da Empresa) Como criar valor para a empresa como um todo

Questões importantes sobre Estratégia Corporativa 1. Em que negócios a empresa deve estar? 2. Como o escritório corporativo deve administrar seu grupo de negócios? Estratégia Corporativa é o que faz com que a empresa como um todo represente mais do que a soma de suas unidades de negócio Unidade de Negócios Unidade de Negócios

Níveis e Tipos de Diversificação Níveis Baixos de Diversificação Unidade de Negócios Negócio Único > 95% das receitas vêm de uma única unidade de negócios Unidade de Negócios Negócio Dominante Entre 70 e 95% das receitas vêm de uma única unidade de negócios

Níveis e Tipos de Diversificação Níveis de Diversificação Moderados a Elevados Unidade de Negócios Relacionados Restritos <70% das receitas vêm dos negócios dominantes e todos os negócios compartilham de vínculos de produtos, tecnológicos e de distribuição Unidade de Negócios Unidade de Negócios

Níveis e Tipos de Diversificação Níveis de Diversificação Moderados a Elevados Relacionados Vinculados (Mistos) < 70% das receitas vêm do negócio dominante e há somente vínculos limitados Unidade de Negócios Unidade de Negócios Unidade de Negócios

Níveis e Tipos de Diversificação Níveis de Diversificação Muito Elevados Não-relacionados < 70% das receitas vêm do negócio dominante e não há vínculos comuns entre os negócios Unidade de Negócios Unidade de Negócios Unidade de Negócios

Razões para Diversificação Incentivos Motivos para Melhorar a Competitividade Estratégica Economias de escopo Poder de mercado Economias financeiras Recursos Motivos Administrativos

Razões para Diversificação Incentivos Incentivos com Efeitos Neutros sobre a Competitividade Estratégica Recursos Regulamentação antitruste Legislação fiscal Baixo desempenho Fluxos de caixa com futuro incerto Redução de risco para a firma Motivos Administrativos

Razões para Diversificação Incentivos Recursos com efeitos variáveis sobre a criação de valor e competitividade estratégica Recursos Recursos tangíveis recursos financeiros ativos físicos Recursos intangíveis conhecimento tácito relações com consumidores imagem e reputação Motivos Administrativos

Razões para Diversificação Incentivos Motivos Administrativos (Redução de Valor) Diversificação do risco de emprego administrativo Aumento da remuneração administrativa Recursos Motivos Administrativos

Deseconomias de Escopo) Estratégias de Criação de Valor da Diversificação: Relatividade Operacional e Corporativa Diversificação Relacionada Restrita Integração Vertical (Poder de Mercado) Relatividade tanto Operacional como Restrita (Capacidade Rara e pode criar Deseconomias de Escopo) Baixa Elevada Compartilhamento: Relatividade Operacional entre Negócios Diversificação Não-Relacionada (Economias Financeiras) Diversificação Vinculada Relacionada (Economias de Escopo) Baixa Elevada Relatividade Corporativa: Transferência de Habilidades para Negócios através dos Escritórios Centrais Corporativos

Agregando valor pela Diversificação Diversificação agrega valor mais efetivamente por um destes dois mecanismos: Economias de escopo: economias de custo atribuídas à transferência de capacidades e competências desenvolvidas em um negócio para novos negócios Poder de mercado: quando uma firma é capaz de vender seus produtos acima do nível competitivo existente ou reduzir os custos de suas atividades principais e de apoio abaixo do nível competitivo, ou ambos

Estratégias de Diversificação Alternativas Estratégias de Diversificação Relacionada compartilhamento de atividades transferência de competências essenciais Estratégias de Diversificação Não-Relacionada alocação eficiente de capital interno Reestruturação de negócios

Estratégias de Diversificação Alternativas Estratégias de Diversificação Relacionada compartilhamento de atividades

Compartilhamento de atividades: Principais Características: O compartilhamento de atividades freqüentemente reduz custos ou aumenta diferenciação O compartilhamento de atividades pode reduzir custos se ele: alcançar economias de escala aumentar a eficiência da utilização ajudar a percorrer mais rápido a Curva de Aprendizagem O compartilhamento de atividades pode fortalecer o potencial de ou reduzir o custo de diferenciação Deve envolver atividades que sejam cruciais para a vantagem competitiva

Compartilhamento de Atividades: Pressupostos Forte senso de identidade corporativa Missão corporativa clara que enfatize a importância de integrar as unidades de negócios Sistema de incentivo que recompense mais do que apenas o desempenho da unidade de negócios

Estratégias de Diversificação Alternativas Estratégias de Diversificação Relacionada compartilhamento de atividades transferência de competências essenciais

Transferência de Competências Essenciais: Principais Características Explora as inter-relações entre as divisões Começa com uma análise da cadeia de valor identificar a capacidade de transferir competências ou expertise entre cadeias de valor semelhantes Explorar a capacidade de transferir atividades

Transferência de Competências Essenciais: Pressupostos A transferência de Competências Essenciais leva a vantagem competitiva somente se as semelhanças entre as unidades de negócio atenderem às seguintes condições: as atividades envolvidas nos negócios são similares o bastante para que o compartilhamento seja significativo a transferência de habilidades envolve atividades que são importantes para vantagem competitiva as habilidades transferidas representam fontes significativas de vantagem competitiva para a unidade receptora

Estratégias de Diversificação Alternativas Estratégias de Diversificação Relacionada compartilhamento de atividades transferência de competências essenciais Estratégias de Diversificação Não-Relacionada alocação eficiente de capital interno

Alocação Eficiente De Capital Interno: Principais Características Firmas que perseguem esta estratégia frequentemente diversificam pela aquisição: adquirir empresas sadias e atrativas unidades adquiridas são autônomas a empresa adquirente fornece o capital necessário gerentes de portfolio transferem recursos das unidades que geram caixa para aquelas com alto potencial de crescimento e necessidades de caixa substanciais adicional administração e controle profissionais para as sub-unidades recompensas aos gerentes das sub-unidades baseadas nos resultados da unidade

Alocação Eficiente De Capital Interno: Pressupostos Os gerentes têm conhecimento mais detalhado da firma relativamente e investidores externos A firma não precisa arriscar margens competitivas pela revelação de informações competitivas delicadas a investidores A firma pode reduzir o risco pela alocação de recursos entre negócios diversificados, embora os acionistas geralmente possam diversificar mais economicamente por conta própria

Estratégias de Diversificação Alternativas Estratégias de Diversificação Relacionada compartilhamento de atividades transferência de competências essenciais Estratégias de Diversificação Não-Relacionada alocação eficiente de capital interno reestruturação

Reestruturação: Principais Características Procurar indústrias ou organizações não-desenvolvidas, doentes ou ameaçadas A empresa-mãe (adquirente) intervém e freqüentemente: Muda a equipe de gerência da sub-unidade Altera a estratégia Introduz novas tecnologias Aumenta a disciplina pela mudança dos sistemas de controle Acaba com parte da firma Faz aquisições adicionais para alcançar massa crítica

Reestruturação: Principais Características Frequentemente vende a unidade depois de fazer mudanças já que a empresa-mãe não agrega mais valor às operações em andamento

Reestruturação: Pressupostos Requer perspicácia no discernimento administrativo para selecionar firmas com valores abatidos ou potencial inesperado Deve fazer mais do que reestruturar as empresas Deve iniciar a reestruturação das indústrias para criar um ambiente mais atraente

Incentivos para Diversificar Incentivos Externos: A amenização da regulamentação anti-truste permite mais aquisições relacionadas do que no passado Antes de 1986, dividendos e impostos mais altos favoreciam o gasto de lucros retidos em aquisições Depois de 1986, as firmas faziam menos aquisições com lucros retidos, mudando para o uso de dívidas para obter vantagens dos pagamentos de juros dedutíveis de impostos

Incentivos para Diversificar Incentivos Internos: Baixo desempenho pode levar algumas firmas e diversificar como uma tentativa de alcançar melhores resultados Empresas podem diversificar para equilibrar fluxos de caixa de futuro incerto Empresas podem diversificar para negócios diferentes de modo a reduzir riscos

Recursos e Diversificação Além de incentivos fortes, as firmas são mais propensas a diversificar se tiverem recursos para fazê-lo A criação de valor é mais determinada pelo uso apropriado de recursos do que pelos incentivos para a diversificação

Motivos Administrativos para Diversificar Gerentes têm motivos para diversificar diversificação aumenta o tamanho; tamanho é associado a recompensas executivas diversificação reduz o risco de emprego mecanismos efetivos de governança podem restringir tais motivos

Relação Entre Diversificação e Desempenho Negócio Dominante Relacionado Restrito Negócio Não-Relacionado Nível de Diversificação

Relação Entre o Desempenho da Firma e Diversificação Intervenção do mercado de capitais e o mercado para ta- lentos administrativos Incentivos Recursos Estratégia de Diversificação Desempenho da Firma Motivos Administrativos Governança Interna Implementação da Estratégia