Planejamento Empresarial Faculdade Novo Milênio Prof. José Antonio R Planejamento Empresarial Faculdade Novo Milênio Prof. José Antonio R. Matias

Mudanças Peter Drucker “De tempos em tempos ocorrem grandes transformações na história. Cruzamos uma ponte. Em poucas décadas a sociedade se reorganiza – sua visão do mundo, seus valores básicos, sua estrutura social e política, suas artes, suas instituições mais importantes. Depois de cinqüenta anos, existe um novo mundo. E as pessoas nascidas nele não conseguem imaginar o mundo em que seus avós viviam e seus pais nasceram. Estamos neste momento atravessando a ponte...” Peter Drucker

Planejamento Processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

Princípios do planejamento Princípios gerais do planejamento Contribuição aos objetivos  Deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. (Hierarquizar os objetivos) Precedência do planejamento  Função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). O que e como vai ser feito, aparece no início do processo administrativo.

Princípios gerais do planejamento Maiores influência e abrangência  O planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa.

Princípios gerais do planejamento Pessoas  Necessidades de treinamentos; substituições; transferências; funções; avaliações etc. Tecnologia  Evolução dos conhecimento; novas maneiras de fazer o trabalho etc. Sistemas  Responsabilidades estabelecidas; nos níveis de autoridade; descentralização; comunicações; procedimentos; instruções etc.

Princípios gerais do planejamento Maior eficiência, eficácia e efetividade  Deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências apresentadas pelas empresas. Eficiência; eficácia e efetividade. Eficiência Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver problemas; Salvaguardar os recursos aplicados; Cumprir com seu dever; Reduzir custos.

Eficiência; eficácia e efetividade Fazer as coisas certas; Produzir alternativas produtivas; Maximizar a utilização de recursos; Obter resultados; e Aumentar o lucro. Efetividade Manter-se no mercado; e Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

Eficiência; eficácia e efetividade Para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela, também, seja eficiente e eficaz. Considera-se que o executivo com forte atuação estratégica procura, basicamente, a efetividade. Isto porque a eficiência é considerada obrigação e a eficácia é o bom senso administrativo mínimo.

Princípios do planejamento Princípios específicos do planejamento Planejamento participativo Planejamento coordenado Planejamento integrado Planejamento permanente

Princípios específicos do planejamento Planejamento participativo  O principal benefício do planejamento não é seu resultado final, mas o processo desenvolvido. Não simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de elaboração e realizá-lo através das áreas pertinentes ao processo. Planejamento coordenado  Os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente. Não haverá planejamento eficiente, se o planejamento for feito de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto da empresa.

Princípios específicos do planejamento Planejamento integrado  Integração entre os planejamentos dos vários escalões . Normalmente os objetivos são determinados de “cima para baixo” e os meios para alcançá-los, de “baixo para cima”. Planejamento permanente  Exigido pela própria turbulência do ambiente empresarial. O plano perde seu valor e utilidade com o tempo.

Filosofias do planejamento Filosofia da satisfação Filosofia da otimização Filosofia da adaptação

Filosofias do planejamento Filosofia da satisfação  Designa os esforços para se alcançar um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo. O nível que decide a satisfação é o que o tomador de decisões, está disposto a fixar e, frequentemente, é o mínimo necessário. O planejador que segue essa filosofia acaba não se afastando muito das práticas correntes da empresa. A preocupação básica dessa filosofia está no aspecto financeiro. Empresas com preocupação maior com a sobrevivência. Vantagem: pouco tempo (processo de planejar), pouco custo e menor capacidade técnica.

Filosofias do planejamento Filosofia da otimização  O planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível. Técnicas matemáticas e estatísticas; modelos de simulação; pesquisa operacional. Objetivos formulados em termos quantitativos (escala monetária). Os objetivos não quantificáveis, costumam ser ignorados. Amplamente divulgada, com o desenvolvimento da informática e TI. Cuidado com a resistência ativa ou passiva por falta de motivação.

Filosofias do planejamento Filosofia da adaptação  O principal valor não está nos planos elaborados, mas no processo de elaboração deles. Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficácia administrativa e de controles. Os profissionais das empresas são os responsáveis pela maioria das confusões que o planejamento tenta eliminar ou evitar. O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e ignorância. Essa filosofia é também denominada como inovativa ou homeostase e procura equilíbrio interno e externo da empresa após ocorrência de uma mudança.

Filosofia da adaptação Essa filosofia é também denominada como inovativa ou homeostase e procura equilíbrio interno e externo da empresa após ocorrência de uma mudança. A empresa deve responder, adequadamente, às mudanças externas, pois são elas as principais responsáveis por seus problemas internos.

Partes do planejamento Planejamento dos fins Planejamento dos meios Planejamento organizacional Planejamento dos recursos Planejamento da implantação e do controle

Partes do planejamento Planejamento dos fins  estado futuro desejado. Visão, missão, propósitos, objetivos, desafios e metas. Planejamento dos meios  Caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado. Planejamento organizacional  Esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Planejamento dos recursos  Dimensionamento de recursos. Planejamento da implantação e do controle  atividade de planejar o acompanhamento da implantação.

Planejamento estratégico Estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência.

Planejamento estratégico Ele é, ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos. Também pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alo significado.

Planejamento estratégico O fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação. Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função planejamento como um processo contínuo, apresentam-se, a seguir alguns dos principais aspectos:

Mudanças do tipo de planejamento TRADICIONAL ESTRATÉGICO Centralizador Participativo Passado e presente Passado – Presente- Futuro Atitude reativa Atitude proativa Ameaças Oportunidades Prepara o Futuro Constrói o Futuro Espera Acontecer Faz Acontecer Intramuros Sistêmico Rígido Flexível Estático Dinâmico Eficiente Eficaz e Eficiente Quantitativo Quantitativo e Qualitativo

Abordagens do Planejamento Estratégico Planejamento tradicional Racional, quantitativa e programática projetada para o futuro. “ Há um mundo externo que pode ser analisado”. Planejamento não tradicional Dinâmica, intuitiva, incremental, interativa e adaptativa. “Há um mundo exterior complexo”. “Os eventos são imprevisíveis”

Planejamento Estratégico x Pensamento Estratégico Mintzberg Planejamento Estratégico = Programação estratégica Pensamento Estratégico = Intuição + criatividade

Dimensões do processo de formulação estratégica Formação da estratégia Deliberada  Prescritiva Emergente  Descritiva Pensamento estratégico Lógico Intuitivo Criativo “Envolve a forma de pensar do executivo” Mudança estratégica Reativa Proativa

Metodologia de formulação estratégica

Planejamento Estratégico Processo intelectual, que consiste em estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que a organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar. Um dos principais objetivos do planejamento estratégico é propor e desenvolver ações para reforçar as vantagens competitivas e a estratégia adotada há muito tempo.

A estratégia no nível de negócio Conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações que as empresas utilizam para obter vantagem competitiva explorando as competências essenciais em mercados de produtos específicos.

Formulação Estratégica Processo de mobilização através do qual a organização estabelece sua identidade organizacional, analisa seu ambiente externo e interno, atual e futuro e elabora quais serão suas ações estratégicas orientadas para o mercado.

Porque planejar? Para prover direção e propósito Para melhor aproveitamento de oportunidades Para permitir crescimento ordenado Para melhor entender e definir prioridades Para alinhar as decisões Para maior comprometimento de todos Para possibilitar empowerment e trabalho em equipe Para otimizar alocação e uso dos recursos Para aumentar a velocidade da implementação/ execução Para melhor integração e coordenação interdepartamental Para melhor controlar/ redirecionar o negócio

Quais as condições para se planejar? Consciência da sua necessidade Decisão pela sua utilização Envolvimento efetivo da Diretoria Clima propício Metodologia adequada de Planejamento Estratégico Estrutura para o processo Informações relevantes (internas e externas) Participação organizada

Tipos de planejamento Estratégico Processo gerencial que possibilita aos dirigentes estabelecer o rumo a ser seguido, visando otimizar sua relação com o ambiente. Tático Processo de desenvolvimento dos programas e projetos. Operacional Detalhamento, no nível operacional, das ações e atividades necessárias para atingir os objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente superiores.

Tipos de planejamento Nível Estratégico Missão, Visão e Objetivos Nível Tático Atividades, projetos e funções Nível Operacional Execução das atividades e projetos

Tipos de planejamento TIPO NÍVEL PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégico Planejamento mercadológico Planejamento financeiro Planejamento de produção Planejamento de recursos humanos Planejamento organizacional Tático Plano de preços e produtos Plano de despesas Plano de capacidade de produção Plano de recrutamento e seleção Plano diretor de sistemas Operacional Plano de promoção Plano de investimento Plano de controle da qualidade Plano de treinamento Plano de estrutura organizacional Plano de vendas Plano de compras Plano de estoques Plano de cargos e salários Plano de rotinas administrativas Plano de distribuição Plano de fluxo de caixa Plano de utilização de mão-de-obra Plano de promoções Plano de informações gerenciais Plano de pesquisas de mercado Plano orçamentário Plano de expedição de produtos Plano de capacitação interna Plano de comunicações

Cascata de Objetivos

Planejamento Estratégico Missão Visão O desempenho da organização, que é mensurável pelos resultados As forças e fraquezas  Análise do ambiente interno. As ameaças e oportunidades  Análise do ambiente externo. Análise do Modelo Porter  Forças que afetam a lucratividade. Matriz BCG  Análise do portfólio de produtos da organização. As competências dos planejadores – seu conhecimento de técnicas, suas atitudes em relação ao futuro, seu interesse em planejar.

Planejamento Estratégico como processo sistemático Sequência de análise e decisões Análise da situação estratégica presente da organização. (Onde estamos? Como chegamos aqui?) Avaliação das diretrizes superiores. (Que orientações de níveis hierárquicos superiores, se for o caso, devemos levar em conta?) Análise do ambiente externo. (Quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?) Análise do ambiente interno. (Quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?) Definição do plano estratégico, compreendendo os objetivos e a seleção das estratégias da organização. (Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar até lá?)

Planejamento Estratégico como processo sistemático Complexo As etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem, ou simultaneamente, dependendo da situação e das pessoas. Dinâmico A cada momento a situação é diferente do momento anterior.

Estrutura básica do Planejamento Estratégico Definição de “Core Business” atual Análise de ambiente externo Cenários Modelo Porter Ameaças e oportunidades (SWOT) Análise do ambiente interno Pontos fortes e fracos (SWOT) Análise de Portfólio (BCG) Avaliação do Caos Competência e capacidades atuais

Componentes da análise do ambiente externo Escaneamento  Identificar os primeiros sinais de mudanças e tendências Monitoramento  Detectar o significado por meio da observação constante das mudanças e tendências Previsão  Fazer projeções de resultados antecipados com base nas mudanças e tendências monitoradas. Avaliação  Determinar o momento e a importância das mudanças e tendências ambientais para as estratégias das empresas e a sua administração.

Missão e Visão Finalidades-chave  Informar aos stakeholders o que a empresa é, o que pretende realizar e a quem pretende atender. Missão Razão de ser da empresa. Especifica o negócio no qual a empresa vai competir e os clientes aos quais a empresa pretende atender. Visão Retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. Refletem os valores e as aspirações de uma empresa visando captar o coração e a mente de cada funcionário.

Stakeholders Pessoas ou grupos que podem afetar e são afetados pelos resultados estratégicos obtidos e que tem reivindicações aplicáveis no tocante ao desempenho da empresa.

Missão e Visão – McDonald´s

Missão e Visão - Petrobras

Missão e Visão - Gol

Missão e Visão - Vix

Missão e Visão - Ambev

Missão e Visão - Lupatech

Missão e Visão - Vale

Definição de “Core Business” atual Qual o nosso negócio? Depois de toda a análise do ambiente externo e interno à empresa, refaremos a pergunta da seguinte forma: Qual será o nosso negócio? Ou Qual deveria ser o nosso negócio?

Análise de cenários

Aspectos estratégicos para análise de cenários Mudanças na Economia Taxas de Juros Taxas de Câmbio Mudanças na renda pessoal real Mudanças na Sociedade Tendências populacionais Mudança de preferência dos clientes Mudanças no governo Novas regulações Novas prioridades

Aspectos estratégicos para análise de cenários Mudanças na competição Novas tecnologias Novos concorrentes Mudanças nos preços praticados Novos produtos Mudanças nos fornecedores Mudanças nos custos de entrada Mudanças em suprimentos Mudanças no número de fornecedores Mudanças no mercado Novos usos dos produtos Novos mercados Obsolescência de produtos

Análise de cenários Configurações de um sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vinculada a um determinado período. Em 2020, a proporção de pessoas com mais de 60 anos de idade muito provavelmente será maior que a de pessoas com menos de 15 anos. Que oportunidades e ameaças você pode enxergar nesse cenário provável e como as organizações reagirão a elas? (Liste algumas empresas de ramos diferentes).

Vantagens da Análise de cenários no processo de Planejamento Estratégico Ligação natural com o negócio da empresa. Globalidade  Sistema entre empresa e ambiente externo Eficácia da decisão Melhor conhecimento do ambiente Tratamento diferenciado das variáveis Monitoria ambiental Estratégia de atores Treinamento de pessoal

Modelo Porter Novos Entrantes Fornecedores Rivalidade entre Competidores Clientes Produtos Substitutos

Forças que afetam a lucratividade de uma empresa Ameaças de novos entrantes Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes Poder de barganha dos fornecedores da empresa Poder de barganha dos clientes da empresa Ameaça de produtos substitutos Poder de interferência de governos*

Ameaças de novos entrantes Novas empresas que entram para uma indústria. A menos que a demanda do bem ou serviço aumente, os preços caem ou os custos podem ser inflacionados, causando redução de rentabilidade. Ameaçam a participação de mercado dos já existentes, pois trazem capacidade extra de produção. A ameaça de entrada depende das barreiras de entrada e da reação por parte dos concorrentes já existentes. Barreiras altas = Retaliação acirrada dos concorrentes = Ameaça de entrada pequena.

Fontes principais de Barreiras de entrada Economias de escala Declínios nos custos unitários de um produto Empresa ingressa em larga escala, arriscando-se a forte reação das empresas existentes; Empresa ingressa em pequena escala e sujeita-se a desvantagem de custo. Diferenciação do produto Marca identificada e sentimento de lealdade. Despesas pesadas dos entrantes para superar esse vínculo. Necessidades de capital Principalmente em atividades arriscadas e irrecuperáveis (Publicidade inicial ou P&D). Aluguel de copiadoras da Xerox.

Fontes principais de Barreiras de entrada Custos de mudança Mudança de fornecedor. Treinamento de funcionários, novo equipamento auxiliar, custo de peças de reposição. Acesso aos canais de distribuição Persuasão dos canais com descontos, verbas de campanhas de publicidade. Gôndolas de supermercados. Casa e Vídeo. Desvantagem de custo independentes de escala Vantagens impossíveis de serem igualadas. Know-how ou características do produto protegidos por patente. Acesso favorável às matérias-primas. Localizações favoráveis Subsídios oficiais (Governo) Curva de aprendizagem ou experiência

Barreiras de entrada e de saída Barreiras de entrada na competição Diferenciação de produtos Necessidades de capital Acesso aos canais de distribuição Política governamental Barreiras a saída da competição Ativos especializados Custos fixos de saída Barreiras emocionais Restrições governamentais e sociais

Barreiras e lucratividade

Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes As empresas competem ativamente entre si. A rivalidade competitiva se intensifica quando é desafiada pelas medidas de um concorrente ou quando uma empresa reconhece uma oportunidade de melhorar a sua posição no mercado.

Poder de barganha dos fornecedores da empresa Um grupo de fornecedores tem poder quando: É dominado por poucas grandes empresas Não há produtos substitutos satisfatórios disponíveis As empresas não são um cliente importante Os bens dos fornecedores são fundamentais para o êxito do mercado dos compradores A eficácia dos produtos dos fornecedores criou altos custos de mudança para as empresas O produto do fornecedor tem recursos consideráveis e oferecem um produto altamente diferenciado.

Poder de barganha dos clientes da empresa Os clientes tem poder quando: Compram uma grande parte da produção total de uma indústria As vendas do produto que está sendo adquirido são responsáveis por uma parte significativa das receitas anuais do vendedor Eles poderiam mudar para outro produto com custo baixo ou sem nenhum custo

Ameaça de produtos substitutos Bens ou serviços externos a uma determinada indústria (setor) que executam funções iguais ou semelhantes às de um produto que uma indústria produz. Açúcar  Adoçante Aparelho de fax  E-mail Garrafas de vidro  Garrafas plásticas Telefone fixo  Internet

Ameaças e oportunidades Ameaça é uma condição do ambiente geral que pode impedir os esforços de uma empresa em obter competitividade estratégica. Ex: Polaroid Oportunidade é uma condição no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratégica. Telefonia móvel com serviços agregados Internet pela rede de energia (Exige tecnologia)

Pontos fortes e pontos fracos Os pontos fortes devem ser ressaltados. Diferencial competitivo Ex: Qualidade, equipe qualificada. Os pontos fracos devem ser corrigidos ou minimizados. Baixa qualidade, mal atendimento.

Pontos fortes e pontos fracos

FATORES INTERNOS Pontos Fortes/ Forças Vantagens internas da organização em relação aos objetivos Pontos Fracos/ Fraquezas Desvantagens internas da organização em relação aos objetivos FATORES EXTERNOS Oportunidades Aspectos positivos do ambiente que envolve a organização com potencial de trazer-lhe vantagens Ameaças Aspectos negativos do ambiente que envolve a organização com potencial para comprometer as vantagens que ela possui.

Análise SWOT (FOFA) MODELO SWOT N° Ameaças Oportunidades N° Pontos Fortes Pontos Fracos

Situações identificáveis no SWOT Alavanca. Quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajuda-la a tirar o máximo proveito da situação. Problema. Quando uma ameaça do ambiente torna a empresa ainda mais vulnerável, devido aos seus pontos fracos. Restrição. Quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa, devido aos seus pontos fracos. Vulnerabilidade. Quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam ameniza-la.

Situações identificáveis no SWOT

Rascunho de estratégias e táticas Análise do Modelo SWOT A / O F / f Descrição

Rascunho de estratégias e táticas AMEAÇAS OPORTUNIDADES Taxas de juros altas (dificulta investimento em maquinário). Promoções de concessionárias (venda e manutenção de carros). Serviços de diagnóstico de carros (benchmarking de empresa em São Paulo). Aumento de serviços de regulagem devido ao aumento da mistura de álcool à gasolina e combustíveis adulterados. Serviços de segurança veicular (bip, blindagem, insulfilm, etc) – descartado por pouco diferencial competitivo devido a oferta saturada. Baixo nível de qualidade do atendimento da maioria da concorrência. Compra, recuperação de carros batidos e venda de carros usados. Manutenção de carros com oficina volante. Modelo SWOT FORÇAS FRAQUEZAS Equipe competente. Clientela fidelizada por atendimento personalizado à longo prazo. Boa situação creditícia. Pouca capacidade de investimento. Pendências trabalhistas e de impostos. Nenhuma possibilidade de expansão da área de oficina para terrenos vizinhos. Maquinário obsoleto. Pouco treinamento especializado.

Insights do método das alavancas A1-F3f1f4 – Aquisição de maquinário a prazo. A2-F1 – Plano de valorização dos funcionários de modo a manter os bons funcionários. A2-F2 – Intermediação de venda de carros antigos de clientes que adquirem carros novos com certificado de garantia. O1,2,4-F1,2,3, f5- Implementação de serviço de diagnóstico para carros antes de compra e venda, para seguradoras, etc, com investimento em capacitação de funcionários.

Análise de portfólio (BCG)

Participação atual no negócio Modelo BCG Participação atual no negócio Alta Baixa Potencial de Crescimento Baixo Serviços de reparo rápido de pintura Manutenção Corretiva Mecânica Outros serviços terceirizados (retífica, estofamento, lanternagem/funilaria)

Conclusão do modelo BCG A leitura do modelo BCG aponta a falta de um produto / serviço hoje com potencial de ser a vaca leiteira no futuro. Os serviços terceirizados tem baixa rentabilidade mas compõe um portifólio sem o qual a empresa não obtém sua vaca leiteira “manutenção corretiva”. Como insight de estratégia/tática, o grupo de PE aponta: Criação de novo produto/serviço com alto potencial de mercado (candidato: serviço de diagnóstico para carros).

Competências e capacidade atuais Conhecimento, Know-how, qualidades que a empresa domina e que são aplicadas na geração dos produtos e serviços valorizados pelo ambiente interno / externo. Capacidades Recursos físicos / financeiros, atributos de performance existentes na empresa, onde são aplicadas as competências para a geração dos resultados esperados pelo ambiente interno / externo

Competências e capacidade atuais Competências essenciais são capacitações que servem como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre seus rivais. Para uma capacidade ser uma competência essencial ela tem de ser valiosa e exclusiva do ponto de vista do cliente.

Competências e capacidade atuais Capacitações valiosas  Permite que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo. Capacitações raras  Poucos concorrentes tem. Capacitações custosas de imitar  Aquelas que as outras empresas não podem criar com facilidade. Capacitações insubstituíveis  Aquelas que não tem equivalentes estratégicos.

Tipos de competências e capacidade básicas PAPEL 1 Central Capacidades comuns à maioria das empresas de um determinado setor. 2 Crítica Aquela que é responsável pela atual vantagem competitiva da empresa 3 Vanguarda Fontes de vantagem competitiva futura da empresa 4 Complementar Serviços de apoio, exemplos de uma empresa fazendo negócios consigo própria

Competências e capacidade atuais Tipo Competências Atuais Capacidades Atuais Central Produção de xarope Fábricas Vanguarda Desenvolvimento de novos produtos Centros de pesquisa Crítica Marketing institucional Administraçao de logística Marca Milhões de consumidores leais Complementar Suporte a engarrafadoras / distribuidoras Tecnologia Gerencial Sistemas Transacionais Equipe de suporte técnico

Plano de Ação

Plano de Ação

Plano de Ação

Partes do Planejamento Planejamento dos fins  especificação do estado futuro desejado. Planejamento dos meios  proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado. Planejamento organizacional  esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Exemplo, estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios. Planejamento dos recursos  dimensionamento de recursos. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado. Planejamento da implantação e do controle  corresponde à atividade de planejar o acompanhamento da implantação do empreendimento.

Líderes estratégicos Pessoas situadas em vários setores da empresa, que utilizam o processo de administração estratégica para ajudar a empresa a atingir sua visão.

Líderes estratégicos Há três categorias de pessoas – a pessoa que vai ao escritório, coloca os seus pés na mesa e sonha durante 12 horas; a pessoa que chega às 5 da manhã, trabalha por 16 horas e nunca para para sonhar, e a pessoa que coloca os seus pés para cima, sonha por uma hora e depois faz alguma coisa em relação aos seus sonhos.

Competências e capacidade atuais Vantagem competitiva Custo Exclusividade Liderança em custos Diferenciação Alvo Amplo Integração de Liderança em Custos/diferenciação Escopo competitivo Liderança em custos Focada Diferenciação focada Alvo Estreito

Postura Estratégica DIAGNÓSTICO I N T E R N O Predominância de Pontos Fracos Pontos Fortes E X T E R N O Ameaças Postura estratégica de SOBREVIVÊNCIA Postura estratégica de MANUTENÇÃO Redução de custos Desinvestimento Liquidação de negócio Estabilidade Nicho Especialização Predominâncias de Oportunidades Postura estratégica de CRESCIMENTO Postura estratégica de DESENVOLVIMENTO Inovação Internacionalização Expansão de mercado de produtos financeiro de capacidades de estabilidade de diversificação: -horizontal -vertical -concêntrica -conglomerada -interna -mista

Tipos de estratégias no nível de negócios Estratégia de liderança em custos Conjunto integrado de ações Características aceitáveis pelo clientes Menor custo em comparação com o dos concorrentes Estratégia de diferenciação Produzir a custos aceitáveis Percepção de diferentes pelos clientes Importantes para os clientes

Tipos de estratégias no nível de negócios Estratégia integrada de liderança em custos/diferenciação Produtos diferenciados a custo baixo Exige rápida adaptação a novas tecnologias Exige flexibilidade

Tipos de estratégias no nível de negócios Estratégia focada na liderança em custos Nicho de mercado Atende a essa necessidade em detrimento de outros. Estratégia focada na diferenciação Produzir a custos aceitáveis Percepção de diferentes por esses clientes

Estratégia Havainas

Estratégia difícil de imitar

Executivos brasileiros

Estratégia verde

Aliança de sucesso

Cultura Organizacional Conjunto complexo de ideologias, símbolos e valores essenciais que é compartilhado por toda empresa e que influencia a maneira como ela conduz os seus negócios.

Aspectos a saber O próprio processo de planejamento deve ser planejado; O processo é interativo. Sua ação se exerce mutuamente, entre duas ou mais partes do todo; O processo é iterativo. Repete-se ao longo do tempo.