Utilizando o QFD para promover o BA Valdinei Santana

O conceito de “BA”

Alinhamento Estratégico potencial de impacto da TI nos negócios Estratégia de Negócios Para onde os negócios estão indo e porque Decisões de Negócios Direção e Objetivos Mudanças Suporta Negócios Direção para Negócios Estratégia de SI O que é necessário Baseada nos Negócios Orientação para Demanda Aplicação Focada Infra-estrutura & Serviços Necessidade & Prioridades Estratégia de TI Como isso pode ser entregue Orientada para o Suprimento Focada na Tecnologia

Ênfase nas Fases Iniciais TEMPO DE DESENVOLVIMENTO Definição do Produto Projeto Reprojeto Sistema Tradicional Ênfase nas Fases Iniciais TEMPO DE DESENVOLVIMENTO No processo tradicional, relativamente pouco tempo é gasto na definição do produto. Um tempo relativamente longo é gasto no projeto do produto e um tempo surpreedentemente longo é gasto em reprojeto. O final do reprojeto muitas vezes é o que limita o início da produção. A chave para redução do tempo total do ciclo de desenvolvimento, é uma definição mais completa e detalhada do produto e melhor documentação do processo de projeto. Isto melhora a eficiência do projeto inicial e drasticamente reduz a necessidade de reprojeto.

CONCENTRAÇÃO DE ESFORÇOS NO DESENVOLVIMENTO Ênfase nas Fases Iniciais % de Esforço Modelo Tradicional CONCENTRAÇÃO DE ESFORÇOS NO DESENVOLVIMENTO Esta figura procura mostrar a diferença de concentração de esforços do modelo tradicional de desenvolvimento de produtos, em relação ao modelo no qual a ênfase é dada nos estágios iniciais do projeto. No modelo tradicional o esforço inicial é muito pequeno, com apebas algumas pessoas envolvidas. A medida que o processo se desenvolve e atinge a fase de detalhamento do projeto, o esforço aumenta através da concentração de recursos. Esta concentração é crescente durante a fase de produção e no pós-venda, para a resolução dos problemas gerados. Quando é dada grande ênfase nos estágios iniciais, com concentração de recursos nas fases de especificação e concepção, o eforço tende a reduzir ao longo do desenvolvimento e principalmente nas etapas de produção e pós-venda, pela baixa quantidade de problemas gerados. A concentração de recursos logo no início do desenvolvimento é dificultada pela baixa visibilidade dos resultados gerados, que se tem nestas fases iniciais. Especificação Concepção Projeto Produção Resolução de Problemas

Nr. De Alterações no Projeto Alterações de Projeto Ciclo Típico Sem QFD Ciclo Típico Com QFD Nr. De Alterações no Projeto Lançamento do Produto Meses 20 - 24 14 - 17 1 - 3 + 3

Benchmarking Competitivo Bom Excesso? Melhor do que Adequado Desempenho em relação ao concorrente O mesmo Melhoramento Ação Urgente Pior do que Ruim Alta Baixa Menos importante Qualificador Ganhador de Pedidos Importância para os clientes

Priorização em Projetos Decisões Gerenciais Metodologia FCS do Negócio Prioridade, Vendas, Benchmarking, Metas Definição de Consultas do Sistema de Informações Gerenciais Forte Média Fraca Priorização

Características da Qualidade CONSTRUINDO A MATRIZ DO QFD Matriz da Qualidade Características da Qualidade Qualidade Planejada Grau de Importância Nossa Empresa Hoje Concorrente 1 Concorrente 2 Plano Taxa de Melhoria Aspecto de Venda Peso Absoluto Peso Relativo K B C D E F G H I J A L CONSTRUINDO A MATRIZ DO QFD A - Requisitos do Cliente: - Lista o que os clientes esperam do produto ou serviço B - Grau de Importância: - Gradua os requisitos do cliente em uma escala de 1 a 5, sendo o 5 o mais importante. C - Empresa Agora: - Avalia onde nós estamos agora na opinião dos clientes, em uma escala de 1 a 5, sendo o 5 a melhor posição. D - Concorrente 1: - Avalia onde qual a posição do competidor 1 na opinião dos clientes, em uma escala de 1 a 5, sendo o 5 a melhor posição. E - Concorrente 2: - Avalia onde qual a posição do competidor 2 na opinião dos clientes, em uma escala de 1 a 5, sendo o 5 a melhor posição. F - Plano: - Define onde nós planejamos estar em um futuro próximo. G - Taxa de Melhoria: - Razão entre o plano (F) e a empresa agora (C). H - Aspecto de Venda: - Caso o atendimento deste requisito dos clientes afetar fortemente as vendas, assume o valor 1,5. Se as vendas forem afetadas moderadamente, assume o valor 1,2. Se não afetar as vendas, assume o valor 1,0. I - Peso Absoluto: - Produto do grau de importância (B), pela taxa de melhoria (G) e pelo aspecto de venda (H). J - Peso Relativo: - Conversão do peso absoluto (I) para um percentual da soma dos pesos absolutos. K - Características da Qualidade: - Lista das características técnicas do produto ou serviço, que afetam os requisitos do cliente. L - Correlações: - Mostra a correlação entre os requisitos dos clientes e as características da qualidade. A correlação pode ser forte (9 pontos), alguma (3 pontos), fraca (1 ponto), nenhuma (0). Indica também o prodduto do peso relativo pelo impacto da correlação. Requisitos do Cliente Total % Empresa Agora Competidor 1 Competidor 2 Plano M Total N Relações : Qualidade Projetada 1,5 = Aspecto de Venda 1,2 = Possivel Aspecto de Venda 1,0 = Não Aspecto de Venda O (9) = Forte (3) = Alguma (1) = Possível P Q R

QFD - Quality Function Deployment Plano de Ação Como O que Plano de Ação Como Relação Oque-Como O que Plano de Ação Forte Como Fraca Alguma O que Como Plano de Ação 5W/1H What? Why? Who? When? Where? How? O que? Por que? Quem? Quando? Onde? Como? O que