Dr. Guilherme Baptista Villa Hospital Quinta D’Or Diretor Médico A Construção de um Modelo/Sistema de Gestão da assistência

CONTEÚDO Níveis de Gestão Gestão Funcional x Gestão Departamental Análise de Indicadores de Qualidade na Tomada de Decisão CONTEÚDO Níveis de Gestão Gestão Funcional x Gestão Departamental Importância de equilibrar diversas dimensões de indicadores Case Hospital Quinta D`Or Construção dos painéis de Gestão Alinhamento Estratégico e organizacional Ferramentas utilizadas Coleta das informações Análise Crítica dos Resultados Sistemática da Gestão implementada Melhorias Evidenciadas no Hospital Quinta D`Or 2

ESCOPO DE TRABALHO - TG LIDERANÇA Planejamento Estratégico Análise de Indicadores de Qualidade na Tomada de Decisão ESCOPO DE TRABALHO - TG LIDERANÇA Planejamento Estratégico Gestão por Resultados Apoio aos Especialistas Corporativos de Processos Apoio aos Escritórios de Qualidade Conceito sobre os níveis de gestão – Deve enfatizar que o hospital deve buscar implementar sistemática de gestão para todos os níveis. E principalmente enfatizar que a grande diferença é no tempo em que se faz cada gestão. Ou seja, deve-se implementar ferramentas e métodos de gestão aplicáveis para cada nível e para cada frequencia de gestão. CONHECIMENTO MÉTODO 3

NÍVEIS DE GESTÃO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Análise de Indicadores de Qualidade na Tomada de Decisão NÍVEIS DE GESTÃO Objetivos Ações Políticas GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO Longo prazo (ANOS) SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO Gerenciamento da rotina RESULTADOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS Melhorias Inovações Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento da Inovação Gerenciamento Diretrizes METAS ANUAIS Curto prazo (ANO / MÊS) Conceito sobre os níveis de gestão – Deve enfatizar que o hospital deve buscar implementar sistemática de gestão para todos os níveis. E principalmente enfatizar que a grande diferença é no tempo em que se faz cada gestão. Ou seja, deve-se implementar ferramentas e métodos de gestão aplicáveis para cada nível e para cada frequencia de gestão. Imediato (DIÁRIO) 4

Gerenciamento Funcional Gerenciamento Departamental Análise de Indicadores de Qualidade na Tomada de Decisão Gestão Funcional x Gestão Departamental Direção Emergência CC UTI Unidades Internação Grupos Funcionais Risco Prontuário Óbito Cuidados Críticos Cuidados cirúrgicos Gerenciamento Funcional Gerenciamento Departamental Explicar que a Gestão Departamental é extremamente importante para criar um senso de responsabilidade dentro do hospital e para o todo. Ou seja, o Gestor deve se sentir responsável pela sua área/processos, deve buscar os melhores resultados que ele pode para seu processo. Por sua vez, não é suficiente para trazer resultados para o hospital (organização) como um todo, sendo necessário que haja uma gestão funcional. A vantagem é de conseguir enxergar macroprocessos, linhas de cuidado, e de forma multidisciplinar, buscando alinhamento dos processos para o alcance de resultados do hospital, como um sistema único. O equilíbrio entre essas maneiras de gerenciamento que é dificil mas que com certeza fará toda a diferença. 5 Rummler

Aprendizado e Crescimento Análise de Indicadores de Qualidade na Tomada de Decisão Importância de equilibrar diversas dimensões de indicadores Financeira Clientes Processos Estratégico Aprendizado e Crescimento Qualidade Técnica Econômico Financeiro Qualidade Percebida RecursosHumanos Riscos Tático Qualidade Técnica Descrever que o desequilíbrio de uma dimensão na gestão de indicadores pode trazer um viés não sustentável para o negócio/hospital. Isso depende do nível de gestão, da frequência de gestão, e da criticidade das dimensões em que o hospital vive no momento. Sendo assim, o que a Rede esta adotando como dimensões para indicadores nos níveis de gestão podem ser vistos no slide. O importante é enfatizar que independente das dimensões, é extremamente valioso utilizar mais de uma dimensão, desde que existe inter-relação entre elas, ou seja, se o foco for no econômico financeiro, pode ser que os resultados piorem na Qualidade Percebida, e assim por diante. Se pensar no ciclo de gestão, esse tipo de separação agrega muito valor na fase de análise, já que aumenta a complexidade de análise e de ações corretivas, etc. Operacional Econômico Financeiro Qualidade Percebida 6

Formulação dos Painéis de Gestão Análise de Indicadores de Qualidade na Tomada de Decisão Case Hospital Quinta D`Or Formulação dos Painéis de Gestão Construção dos Painéis Alinhamento Estratégico e Organizacional Resultados Coleta de Informações Análise Crítica dos Resultados Sistemática de Gestão Estratégica Tática Operacional Apresentar as etapas do Case HQD 7

Conteúdo da Entrevista Análise de Indicadores de Qualidade na Tomada de Decisão Formulação dos Painéis de Gestão - Construção dos Painéis Entrevistas com a Direção para formulação do Pl. Estratégico Entrevistas com os Gestores das áreas e Líderes de Times/Comitês/Comissão Construção do Painel por Responsabilidade de Gestão Matriz SWOT Obj. Estratégicos Projetos Painel Estratégico Painéis Construídos Time de Cuidados Críticos Time de Cuidados Cirúrgicos Times de Apoio Emergência Centro Cirúrgico CTI UTI´s ... UPO UHB UVE USI UCI Unidades de Internação Pediatria Serviços de Apoio Recebíveis Conteúdo da Entrevista Participa de Algum Projeto Estratégico Participa de algum Time/Comissão/Comitê Metas do Time/Comissão/Comitê para a Gerência Metas Anuais da Gerência Planos anuais para atingir as Metas Registros e Controle das Intercorrências e NC´s Relatório Gerencial (conteúdo, periodicidade, fluxo) Estrutura que o gestor possui Apresentar como foi levantado e organizado o modelo de gestão atual: Entrevistas com os diretores para formulação do Pl. Estratégico Entrevistas com os Gestores das áreas/processos 3) Entrevistas com Líderes de estruturas funcionais (Comissões, Comitês, times, etc) 8

Problema 2 – Existiam indicadores e metas com visão departamental. Análise de Indicadores de Qualidade na Tomada de Decisão Formulação dos Painéis de Gestão – Alinhamento Estratégico e Organizacional Analisando os Painéis Solução 1 – Reuniões de alinhamento entre o Time e áreas com a presença do diretor para definir as responsabilidades. Alguns indicadores foram alocados em mais de um painel, porem com responsabilidades diferentes. Problema 1 – Existiam indicadores iguais nos painéis dos times e das áreas. Problema 2 – Existiam indicadores e metas com visão departamental. Solução 2 – Reuniões de alinhamento com áreas e times com a direção analisando o Mapa Estratégico. O Diretor apresentava o Mapa e perguntava em que objetivos/indicadores a área ou o time contribuía. Além disso, houve alinhamento das metas com as metas estratégicas. Apresentar como houve o alinhamento estratégico (mostrando os objetivos e indicadores estratégicos e perguntando ao gestor, de que forma ele contribui eliminando o que não é estratégico e incluindo o que ele pode contribuir para a estrategia). Alinhamento de metas. Apresentar como houve o alinhamento organizacional. Alguns painéis funcionais foram criados para dar a visão geral das linhas de cuidado, que não era possivel ver pelos painéis das áreas/processos. Alinhamento de metas e ações entre os painéis funcionais e das áreas. 9

2012 Sistema Prime D`OR Painel de Indicadores FCA - Fato Causa e Ação Análise de Indicadores de Qualidade na Tomada de Decisão Ferramentas Utilizadas 2012 Sistema Prime D`OR Painel de Indicadores FCA - Fato Causa e Ação Projetos (Escopo e Cronograma) Apresentar a evolução das ferramentas de gestão. Possui animação! 2011 foi feito utilizando o google docs. 2012 foi feito através de um sistema desenvolvido na própria rede chamado Prime D`Or. Apresentar a tela principal do Prime com um gráfico de ex. 10

Coleta das informações Análise de Indicadores de Qualidade na Tomada de Decisão Coleta das informações Dificuldades Encontradas Alguns indicadores não possuíam instrumentos para coleta de dados que depois se consolidariam em indicadores (planilhas de apoio foram construídas) Diversas Fontes de dados e indicadores dificultaram a coleta. (Ex.Epimed, WPD, CCIH, etc.) A data de apuração dos indicadores não eram padrão, ou seja, cada indicador era consolidado em um momento (de acordo com as fontes), necessitando um planejamento para consolidação das informações e algumas novas contratualizações. Apresentar a dificuldade da Coleta de informações que aconteceu no inicio. Apresentar que houve um planejamento para que fosse sistematizado a coleta de informações. 1) Problemas de não haver para tudo coleta de dados que se transformam em indicadores (sistema + meio manual) 2) Problemas de fontes diversas (Epimed, CCIH, WPD, etc.) 3) Problemas com datas de apuração dos dados e resultados (tem sistema que consolida no 5º dia util do mês subsequente, tem sistema que consolida diariamente, etc.) 11

Análise Crítica do Resultado Análise de Indicadores de Qualidade na Tomada de Decisão Análise Crítica dos Resultados Análise Crítica do Resultado Análise algumas condições existentes: Human, Hardware, Software. Análise dos Eventos /Não Conformidades que ocorreram no período Análise do Perfil dos pacientes no período Análise junto as estruturas funcionais para entendimento da influência na Linha de Cuidado Análise de indicadores das outras dimensões Apresentar que a Análise Crítica deve ser feita considerando alguns fatores de influência: Relação dos resultados entre as dimensões (QT, QP, EF, Riscos, RH) Análise Critica sobre Eventos que ocorreram no mês Análise Critica sobre perfil dos pacientes existentes no mês Análise Critica junto as estruturas funcionais (times, comissões, comitê, etc) para entendimento da influencia do processo na Linha de Cuidado 12

Sistemática de Gestão Implementada Análise de Indicadores de Qualidade na Tomada de Decisão Sistemática de Gestão Implementada Conteúdo Acompanhamento do desempenho dos objetivos no mapa estratégico e as relações de causa e efeito. Acompanhamento do Cronograma dos Projetos e seu impacto nos resultados. Semestral Direção do Hospital apresenta para o Comitê Executivo da Rede Estratégico Conteúdo Acompanhamento dos indicadores táticos (anuais mensalizados) confrontando com as metas Acompanhamento dos FCA`s Acompanhamento do Cronograma dos Projetos e seu impacto nos resultados. Bimestral Direção do Hospital apresenta para a Diretoria Regional e Presidência Tático Conteúdo Acompanhamento dos indicadores táticos (anuais mensalizados) confrontando com as metas Acompanhamento dos FCA`s Acompanhamento do Cronograma dos Projetos e seu impacto nos resultados. Mensal Áreas e Times apresentam para a Direção do Hospital Apresentar esquema de que há uma gestão estratégica do hospital em determinada frequencia (semestral). Há uma gestão estratégica-tática do hospital com a Holding (bimestral) e há uma Gestão Tática-Operacional interna do hospital (mensal) Operacional 13

Melhorias Evidenciadas no Hospital Quinta D`Or Incluir Exemplo 2 14

Indicadores de Qualidade Técnica Análise de Indicadores de Qualidade na Tomada de Decisão Melhorias Evidenciadas no Hospital Quinta D`Or Indicadores de Qualidade Técnica AÇÃO AÇÃO Prime Planilha de segmento de projeto de construção do programa de bonificação por desempenho do corpo de enfermagem Fonte: Prime Rede D`Or ANÁLISE: Resultado Ruim de QT + Alto Absenteísmo (Produção) + Baixa Percepção de Qualidade do Cliente (QP) AÇÃO: PROGRAMA DE BONIFICAÇÃO POR DESEMPENHO DO CORPO DE ENFERMAGEM – PBDCE Time de Liderança e Time de Gestão de Pessoas

Indicador de Qualidade Técnica Análise de Indicadores de Qualidade na Tomada de Decisão Melhorias Evidenciadas no Hospital Quinta D`Or Indicador de Qualidade Técnica AÇÃO Fonte: Prime Rede D`Or ANÁLISE: Resultado não satisfatório de QT + Alto Absenteísmo (Produção) + Baixa Percepção de Qualidade do Cliente (QP) AÇÃO: PROGRAMA DE BONIFICAÇÃO POR DESEMPENHO DO CORPO DE ENFERMAGEM – PBDCE Time de Liderança e Time de Gestão de Pessoas

Indicador Economico-financeiro Análise de Indicadores de Qualidade na Tomada de Decisão Melhorias Evidenciadas no Hospital Quinta D`Or Indicador Economico-financeiro AÇÃO AÇÃO Na Emergência pensei em pegar indicadores de qualidade percebida (desistência do tratamento de enteadas na ouvidoria) antes e depois do Smart Track Fonte: Prime Rede D`Or AÇÕES: Mudança de cultura + Programa de Bonificação por Desempenho de Enfermagem + Maior contato com os cirurgiões + Maior Priorização das cirurgias eletivas de alta complexidade + Piloto do Plano de bonificação para equipes cirúrgicas ANÁLISE: Turn over da equipe de técnicos de enfermagem (Produção) + equipe desmotivada + Responsabilidades pelas tarefas + Parque de equipamentos + Percepção do cliente cirurgião 17

Indicador de Qualidade Percebida Análise de Indicadores de Qualidade na Tomada de Decisão Melhorias Evidenciadas no Hospital Quinta D`Or Indicador de Qualidade Percebida AÇÃO Fonte: Prime Rede D`Or ANÁLISE: Baixa Percepção de Qualidade do Cliente (QP) + Alto volume de pacientes com baixa complexidade em horários de pico (Produção) + Tempo longo para 1º atendimento médico (QT) AÇÃO: Implantação do SMART TRACK - Time de Liderança

Obrigado Raul F. Marinheiro Neto Guilherme Villa Hoje é a maior rede de hospitais privado do país Raul F. Marinheiro Neto Consultor de Gestão - TG rneto@rededor.com.br Guilherme Villa Diretor Médico – H. Quinta D´OR gvilla@rededor.com.br 19