O Contexto Interno: Recursos, Aptidões e Competências Nucleares Capítulo 3 O Contexto Interno: Recursos, Aptidões e Competências Nucleares Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson ©2003 Southwestern Publishing Company

O Processo de Gestão Estratégica Capítulo 2 O Contexto Externo Desígnio e Missão Estratégica Inputs estratégicos Capítulo 3 O Contexto Interno Strategy Formulation Strategy Implementation Chapter 4 Business-Level Strategy Chapter 5 Competitive Rivalry and Competitive Dynamics Chapter 6 Corporate- Level Strategy Chapter 10 Corporate Governance Chapter 11 Organizational Structure and Controls Strategic Actions Chapter 7 Acquisition and Restructuring Strategies Chapter 8 International Strategy Chapter 9 Cooperative Strategy Chapter 12 Strategic Leadership Chapter 13 Strategic Entrepreneurship Strategic Competitiveness Above-Average Returns Strategic Outcomes Feedback

Sustentabilidade da Vantagem Competitiva A sustentabilidade de uma vantagem competitiva é função de: Taxa de obsolescência das competências nucleares em consequência de alterações do contexto A existência de substitutos para as competências nucleares O grau de imitabilidade das competências nucleares

Análise Externa e Interna Geral Contexto Sócio-cultural Global Tecnológico Político/Legal Demográfico Económico Industrial Concorrencial Através do estudo do contexto externo, as empresas identificam o que poderão vir a fazer Oportunidades e Ameaças

Análise Externa e Interna Através do estudo do contexto interno, as empresas identificam o que podem fazer Empresa Recursos únicos, aptidões e competências nucleares (vantagem competitiva sustentada)

Os desafios da Análise Interna Como gerir eficazmente as actuais competências nucleares enquanto, simultaneamente, se procuram desenvolver novas competências? Como integrar conjuntos de recursos, aptidões e competências nucleares no sentido de criar e oferecer valor aos clientes? Como aprender a mudar rapidamente?

Os 3 Factores Condicionantes da Gestão dos Recursos, Aptidões e Competências Nucleares Incerteza sobre as características do contexto externo, da indústria, da concorrência e das preferências dos consumidores Complexidade das inter-relações e dos nexos de causalidade que condicionam o contexto e as percepções da empresa Conflitos Intra-Organizacionais entre os decisores

Componentes da Análise Interna Competitividade Descoberta de Competências Nucleares Vantagem Competitiva Competências Nucleares Aptidões 4 Critérios de Vantagem Competitiva Análise da Cadeia de Valor Recursos Tangíveis Intangíveis Valiosas Raras Difíceis de imitar Insubstituíveis “Outsourcing”

Competências Nucleares Descoberta de Competências Nucleares Recursos • tangíveis • intangíveis A empresa tem de optimizar os seus recursos (activos), incluindo os humanos e o valor da marca Os recursos são inputs do processo produtivo – activos fixos, qualificação da mão-de-obra, marcas, capacidade financeira e qualidade de gestão

Competências Nucleares Descoberta de Competências Nucleares Recursos tangíveis intangíveis Recursos tangíveis Financeiros Físicos Tecnológicos Organizacionais Recursos intangíveis Recursos Humanos Inovação Reputação

Competências Nucleares Descoberta de Competências Nucleares Aptidões As aptidões (competências) tornam-se importantes quando trabalhadas em combinações únicas que permitam a criação de competências nucleares geradoras de valor e de vantagem competitiva

Competências Nucleares Descoberta de Competências Nucleares Competências As competências representam o que a empresa faz e a sua capacidade ou aptidão para integrar recursos por forma a atingir os objectivos desejados

Competências Nucleares Descoberta de Competências Nucleares Competências Nucleares ● As competências nucleares são recursos e aptidões que funcionam como fonte de vantagem competitiva sobre os concorrentes ● As competências nucleares distinguem a postura competitiva da empresa ● A McKinsey recomenda o uso de três a quatro competências na definição da matriz estratégica da empresa

Descoberta de Competências Nucleares 4 Critérios de Vantagem Competitiva Valiosa Rara Difícil de imitar Insubstituível Valiosa: Aptidões que ajudam a empresa a neutralizar ameaças e a explorar oportunidades

Competências Nucleares Descoberta de Competências Nucleares 4 Critérios de Vantagem Competitiva Valiosa Rara Difícil de Imitar Insustentável Rara: Competências pouco comuns entre a concorrência

Competências Nucleares Descoberta de Competências Nucleares 4 Critérios de Vantagem Competitiva Valiosa Rara Difícil de Imitar Insubstituível Difícil de imitar: competências que a concorrência não consegue recriar facilmente, devido a: Condições históricas inigualáveis Ambiguidade causal Complexidade social

Insubstituível: competência sem equivalente estratégico Descoberta de Competências Nucleares 4 Critérios de Vantagem Competitiva Valiosa Rara Difícil de Imitar Insubstituível Insubstituível: competência sem equivalente estratégico Invisível para a concorrência Conhecimento empresarial específico Relações de confiança entre os diferentes níveis hierárquicos na empresa

Competência Nuclear = Aptidão Estratégica Recursos Inputs do processo produtivo Competência nuclear Uma aptidão estratégica Competência Integração de um conjunto coerente de recursos Sim Sastisfaz o critério de vantagem competitiva sustentada? Não Competência Um recurso (ou equipa) não-estratégico

Implicações no Desempenho Difícil de imitar? Insubstituível? Consequências Competitivas Implicações no Desempenho Valiosa? Rara? Desvantagem Competitiva Resultados abaixo da média Não Não Não Não Sim/ Não Equilíbrio Competitivo Resultados médios Sim Sim Sim Sim/ Não Vantagem temporária Resultados acima da média Sim Sim Não Vantagem Sustentável Resultados bem acima da média Sim Sim Sim Sim

A Cadeia de Valor Margem Margem Serviço Inovação tecnológica Marketing Inovação tecnológica Actividades de Suporte Logística de Vendas Infra-estruturas Gestão de RH Procurement Operações Logística de inputs Actividades primárias

Outsourcing Margem Actividades primárias Actividades de suporte Outsourcing é a aquisição ao exterior de uma parte da cadeia de valor Normalmente acontece quando o fornecedor é especializado e capaz de prover partes do processo de modo mais eficiente Serviço Marketing & Vendas Logística de vendas Operações Logística de inputs Infra-estruturas Gestão RH Inovação tecnológica Procurement

Razões para o outsourcing Apurar o enfoque do negócio Permite à empresa concentrar-se em áreas estratégicas e deixar a terceiros a gestão de detalhes operacionais Possibilitar o acesso a competências de classe mundial O recurso ao outsourcing especializado permite o acesso às melhores competências numa vasta gama de fases do processo produtivo

Razões para o outsourcing (cont.) Acelerar os benefícios da re-engenharia Permite a obtenção rápida de benefícios de re-engenharia externos Reduz as necessidades de investimento e torna a empresa mais flexível, dinâmica e capaz de se adaptar às rápidas mutações do mercado

Razões para o outsourcing (cont.) Recursos livres para outros propósitos Permite à empresa redireccionar os seus esforços, das actividades acessórias para aquelas que contribuem directamente para a percepção de valor.

Outsourcing Mais valor A terciarização deve somente ser assegurada por empresas que possuam uma competência distintiva na fase relevante do processo produtivo Avaliação de recursos e competências Não se devem terciarizar as actividades onde a própria empresa está em condições de criar e capturar valor Ameaças do contexto externo Não se devem terciarizar as actividades que sirvam para neutralizar as ameaças da concorrência

Outsourcing Funções estratégicas Base de conhecimento empresarial Não se devem terciarizar as funções relacionadas com os factores críticos de sucesso Base de conhecimento empresarial Não se devem terciarizar as actividades que estimulem o desenvolvimento por terceiros de novas competências

Competências nucleares: precauções e recomendações Nunca se dê como adquirido que as competências nucleares continuarão a ser fonte de vantagem competitiva Todas as competências nucleares se podem transformar em factores nucleares de rigidez Os factores estruturais de rigidez já foram, no passado, competências nucleares e, hoje, geram inércia e inibem a inovação