Controle da estratégia e Balanced Scorecard (BSC) ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES VAIVAI

POR QUE CONHECER O DESEMPENHO É IMPORTANTE? Eficiência Eficácia Desempenho Gerenciar a implementação da estratégia Comunicar sua posição e progresso Influenciar o comportamento e as ações de seus empregados Estratégia Processos Sistemas de mensuração de desempenho ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES

POR QUE DEVEMOS IMPLANTAR SISTEMAS DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO? Fonte: MARR, B.; NEELY, A.; BOURNE, M. Business Performance Measurement – What Is the State of Use in Large US Firms? Performance Measurement and Management: Public and Private Conference. Edinburgh, 2004. ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES

Aprendizado e Crescimento BALANCED SCORECARD As quatro perspectivas do BSC Clientes Processos Internos Finanças Aprendizado e Crescimento Estratégia Fonte: Adaptação de KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação – Balanced Scorecard. Tradução de Luiz Euclides Trindade Frazão Filho. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. p. 10. ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES

BALANCED SCORECARD As quatro perspectivas do BSC Perspectivas do Balanced Scorecard Questões a serem respondidas Medidas gerais Financeira “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como devemos aparecer para nossos acionistas?” Retorno sobre investimentos e valor econômico adicionado Clientes “Para atingir nossa visão, como devemos aparecer para nossos clientes?” Satisfação, fidelização, participação de mercado Processos Internos “Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio devemos ser excelentes?” Qualidade, tempo de resposta, custo e introdução de novos produtos Aprendizado e Crescimento “Para atingir nossa visão, como devemos sustentar nossa capacidade de mudar e melhorar?” Satisfação dos empregados e disponibilidade dos sistemas de informação Fonte: Adaptação de KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação – Balanced Scorecard. Tradução de Luiz Euclides Trindade Frazão Filho. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES

BALANCED SCORECARD E MAPAS ESTRATÉGICOS Perspectiva financeira Maximizar valor para os acionistas Proposição de valor ao cliente Perspectiva clientes Atributos dos produtos/serviços Relacionamento Imagem Preço Qualidade Prazo Funcional. Serviço Relações Marca Perspectiva processos internos Gestão de clientes Logística & operações Inovação Perspectiva de aprendizado e crescimento Capital humano Capital da informação Sistemas transacionais Aplicações analíticas Aplicações transformacionais Infraestrutura tecnológica Fonte: KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Strategy maps. Boston: Harvard Business School Press, 2004. ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES

A L I N H M E T O Missão Porque nós existimos Valores O que é importante para nós Visão O que nós queremos ser Estratégia Nosso plano de ação Mapa estratégico Traduzindo a estratégia Balanced Scorecard Mensuração e foco Metas e iniciativas O que nós precisamos fazer Objetivos pessoais O que eu preciso fazer Resultados estratégicos Acionistas satisfeitos Clientes “encantados” Processos eficazes e eficientes Força de trabalho motivada e preparada Fonte: Adaptação de KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Strategy maps. Boston: Harvard Business School Press, 2004. ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES

CONTRIBUIÇÕES DO BSC PARA O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Aspectos importantes Traduzir a estratégia em termos operacionais - Descrever a estratégia (uso dos mapas estratégicos); - Identificar e explicitar as relações de causa e efeito (como os ativos intangíveis se transformam em resultados financeiros); - Selecionar o scorecard de indicadores não financeiros. Alinhar a organização à estratégia - Integrar as estratégias das unidades de negócios, áreas funcionais ou indivíduos à estratégia corporativa; - Promover a sinergia de recursos, conhecimentos e competências entre as diferentes áreas; - Utilizar os assuntos estratégicos como instrumento de gestão e comunicação, substituindo os tradicionais relatórios financeiros. Transformar a estratégia em tarefa de todos - Difundir a estratégia com o uso de diferentes canais de comunicação; - Educar toda a equipe sobre o negócio e a estratégia da empresa; - Definir scorecards individuais a partir dos scorecards organizacionais; - Vincular o sistema de remuneração e recompensas na consecução dos scorecards individuais e organizacionais. Converter a estratégia em um processo contínuo - Elaborar o orçamento a partir de objetivos e iniciativas estratégicos; - Avaliar periodicamente a estratégia competitiva; - Criar uma cultura organizacional que estimule o aprendizado estratégico, em todos os níveis da empresa; - Criar sistemas de informação e análise que possibilitem ao usuário criar relatórios gerenciais para a avaliação do desempenho da empresa. Mobilizar a mudança por meio da liderança - Ter como patrocinador um alto executivo, que desempenhará o papel de líder do processo; - Dar autonomia aos integrantes da equipe responsável pela implementação do BSC para que atuem como líderes do processo junto aos colaboradores da organização; - Mobilizar a equipe de colaboradores para que adquiram senso de propriedade do processo do BSC; - Implementar modelo de governança corporativa inspirado no BSC. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part II. Accounting Horizons, v. 15, n. 2, p. 147-160, June 2001. ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES

E SE NÃO FIZERMOS ISSO? O QUE PODE ACONTECER? Quais as consequências de não se mensurar o desempenho em uma organização? A mensuração do desempenho é uma atividade muito importante, como vimos no decorrer do capítulo. Sua ausência pode levar a organização a uma série de problemas, tais como: a impossibilidade de gerenciamento do próprio desempenho; a não identificação dos problemas e das prioridades; a impossibilidade de compreensão das pessoas sobre o que se espera delas; a falta de feedback para verificação do desempenho das pessoas; a falta de uma base objetiva para recompensas ou punições; a inexistência de mecanismos que indicassem ações para o aperfeiçoamento do desempenho; e uma situação em que o gerenciamento passaria a ser “um conjunto de adivinhações desordenadas”. Fonte: Rummler e Brache (1994, p. 197) ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES

FIM ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES