SEMINÁRIO CRA – OUTUBRO 2010 Terceirização, Integração Vertical e Reintegração em Cadeias de Suprimentos Prof. Sandro Cabral SEMINÁRIO CRA – OUTUBRO 2010

Terceirização e Integração Vertical Contextualização Aumento de competitividade / Pressão por resultados Várias abordagens adotadas (TQC, Reengenharia, Just in Time, terceirização....) Questões que emergem: “Quais atividades na sua cadeia de valor a empresa necessita se especializar, e, destas, quais devem ser realizadas internamente?” “O que a empresa deve internalizar e o que coordenar com atividades realizadas por outros provedores especializados como forma de se obter ganhos de especialização?”

Terceirização e Integração Vertical Outsourcing = suprir-se via fontes externas Decisão da organização no sentido de utilizar transações de mercado em vez da utilização de transações internas, para atingir seus propósitos econômicos. Integração vertical e Terceirização = faces da mesma moeda Sentidos da reconfiguração da cadeia Upstream (montante) e Downstream (jusante)

Enxergar os fornecedores dos fornecedores e os clientes dos clientes Segunda Camada Fornecedores Primeira Camada Clientes Segunda Camada Clientes Primeira Camada Operação À jusante - downstream À montante - upstream

Fazer ou Comprar? – O caso AMBEV Maior produtora de cervejas do Brasil – 70% do mercado Incorporação da Distribuição Direta Absorção de maltarias, fábricas de tampas, rótulos e garrafas De acordo com a teoria neoclássica, qual seria o comportamento esperado da AMBEV? Qual o foco da AMBEV?

Fazer ou Comprar? – O caso AMBEV Por que as firmas existem? (Coase,1937 – Prêmio Nobel de Economia 1991) Firmas se estabelecem por conta da existência de custos de se utilizar o mecanismo de preços As formas organizacionais mais eficientes são aquelas que reduzem os custos de transação. O que são custos de transação? Analogia com a física clássica AMBEV e redução de C.Transação

Fazer ou Comprar? – O caso AMBEV Mas o que explica a magnitude de custos de transação? (Williamson, 1985, 1991 – Prêmio Nobel de Economia 2009) Frequência Incerteza Especificidade de Ativos Ambiente Institucional importa (North, 1990 – Nobel em 1993) O papel das competências essenciais

Fazer ou Comprar? – O caso AMBEV MODELO DE WILLIAMSON – 1991 (CUSTOS DA ESTRUTURA VS. ESPECIFICIDADE DE ATIVOS) q

Terceirização e Integração Vertical Fatores inibidores de processos de terceirização (logo estimuladores de processos de integração vertical): Dificuldade de estabelecer parcerias (por inexistência ou falta de competência...); Dependência do fornecedor; Redução da diferenciação; Aspectos sindicais e legais

Perspectivas para Terceirização Fatores Estimuladores Econômica Contábil Transformação de Custos Fixos em Variáveis   Disponibilização de recursos financeiros Competências Essenciais Foco sobre a atividade-fim da empresa Eficiência Operacional Maior flexibilidade de produção Acesso às melhores tecnologias disponíveis Custos de Transação Melhor eficiência por meio da escolha da forma organizacional adequada à redução dos custos de transação.

Fronteiras da Organização: Outras Evidências Setor citrícola (integração vertical e barganha) Braskem Ford- Bahia Franquias Ver Silva e Azevedo (RAC, 2007) Estudo de caso Beleza Natural

A Indústria Automotiva Modelos de produção Setor Automotivo: Modelo tradicional semi-verticalizado; Consórcios modulares/condomínios industriais; Montagem CKD.

Fronteiras da Organização Formas plurais em Franquias (Silva e Azevedo, 2007) Franchising – forma organizacional utilizada para expansão de uma rede Meio de captação de recursos de modo mais rápido, superando as restrições do sistema de crédito e de contratação de pessoas Alternativa a integração vertical (investimento da própria firma) Integração vertical parcial como sinalizador de qualidade Diversas modalidades contratuais Necessidade de controle das ações do franqueado Clássico problema de agência – monitoramento de esforços e dilema custo-qualidade Franquia Convencional, Franquia Parcial e Contrato de locação de gerência

Fronteiras da Organização Formas plurais em Franquias (Silva e Azevedo, 2007) Franquia Convencional Transferência ao franqueado dos investimentos iniciais de instalação Pagamento de taxa de adesão e royalties Franquia parcial Compartilhamento de investimentos Contratos de Locação de Gerência Franqueado é uma espécie de gestor da loja com remuneração variável atrelada ao desempenho Ambiente institucional importa.... Acesso a Crédito Eficiência do judiciário Mc Donalds no Brasil maior grau de integração vertical (alternativa a franquia parcial)

Reintegração Vertical – Algumas Evidências Outsourcing Failure and Vertical Reintegration: Beyond Contractual Approaches Sandro Cabral, Walmir Maia and Bertrand Quelin Working paper (apresentado na ISNIE Junho 2010 – Stirling Escócia; e no ENANPAD 2010, setembro Rio de Janeiro)

Reintegração Vertical - Motivação Empresas frequentemente interrompem a tercerização e reincporporam funções. : Mudança na estratégia organizacional Desperdício de energia, recursos Atritos, conflitos… Por que isso ocorre? O que explica esse fenômeno? Apesar da importância dessa questão, a literatura é escassa Histórias de insucesso são raramente contadas

Received Wisdom Reintegration drivers Strategic intents and response to changes in the business and institutional environment (Spiller et al, 1992; Nickerson and Zenger, 2002, Cacciatori and Jacobides, 2005); Reintegration as a result of an outsourcing failure (Barthelemy, 2003; Frery & Law-Kheng, 2007) Poor evaluation of firms’ core competences Opportunism with asset specificity Lack of capable suppliers Inability to write, monitor and enforce outsourcing contracts Reputation and trustworthiness matters

Received Wisdom – Contractual Approaches Proposition 1: The greater the inability of the organization in specifying, monitoring contracts and enforcing, the greater the likelihood of outsourcing failure and reintegration. Proposition 2: The lack of capacity of the organization in managing relationships and in creating trust based relationships leads to outsourcing failure and reintegration.

Case Study Real case of reintegration Industrial Maintenance Services Large Metallurgical Company in Brazil 1280 employees, annual revenue of BUS$ 2,2 Outsourcing in 1994 and Backsourcing between 2004 and 2005 Documentary Analysis 8 Semi-structured interviews Dozens of informal interviews Triangulation Procedures to avoid bias

Case Study Backsourcing as a way of reducing costs (Paradox) Result of the inability in terms of specifying and monitoring contracts Short term contracts and Opportunistic behavior “…earn as much as they could..” Captured rents no transferred to contractor employees (lower salaries) - Quality deterioration Asset specificity Similar company located 4000 Km away (in Chile) Technology uniqueness Role of uncertainty Lack of commitment from contractor employees Thus, propositions seems to apply to the case However, other unforeseen factors seem relevant…

Additional Explanations “Me too”: Outsourcing and Reintegration as a bandwagon behavior “Successful” companies shaping the behavior of other companies Major Brazilian companies (from different sectors) located in a range of 30 km - Benchmark In Organization Y (benchmarking in the Brazilian metallurgic sector), they reintegrated almost everything, including maintenance services. Thus, we realized that it would be reasonable to reintegrate the maintenance functions. (Chief of Maintenance 2) Influence of external actors – managerial fashion At the time we decided to outsource, we had the influence of business schools, scholars, consultants and managers who brought that (outsourcing) into the organization. (Contract Manager)

Additional Explanations Inability in terms of taking discriminating decisions in the face of bandwagons may be associated with the outsourcing failure in industrial maintenance. Thus: Proposition 3a: The greater the propensity of the organization to assume bandwagon behavior, the greater the likelihood of outsourcing and the greater the probability of reintegrating Proposition 3b: The greater the propensity of the organization to assume bandwagon behavior, the greater the likelihood of reintegrating

Additional Explanations Role of isomorphic pressures – Beyond mimetic behavior solely Sociological Institutionalism (Scott, DiMaggio and Powell, Fligstein…) Institutionalization of managerial practices Coercive (or regulative) pressure for reducing costs in a context of trade liberalization (early 90´s) Outsourcing as a panacea (reduce costs, focus, etc) Absence of feasibility analysis

Additional Explanations Precipitateness in implementing outsourcing as an explanation for faillure. How about reintegration? There is no rule about what is better. In our case, now the topic is to reintegrate. In the near future, I don’t know. (Maintenance Chief 2) In my vision this is not a taken for granted thing, precise and mathematic. It depends on the moment. (Contract Manager) In order to interrupt outsourcing, we had to show gains, financial gains. The newly appointed directors demanded evidence of the ‘practical results’ of reintegration, and in this case ‘practical results’ meant financial results. (Information Technology Chief)

Additional Explatantions Proposition 4a: Outsourcing decisions taken under isomorphic pressure and that do not consider context-relevant issues lead to outsourcing failure and future reintegration. Proposition 4b: Organizations which are more susceptible to isomorphic pressures are more susceptible to promoting reintegration

An integrative framework

Considerações Finais Terceirzação, Integração Vertical e Reintegração são escolhas organizacionais Importância de referenciais teóricos que ajudem a guiar as decisões “Nada mais prático do que uma boa teoria” Gestores como elementos-chave no debate Para tal, porém, precisam de ferramentas téorico-conceituais Raciocínio analiticamente estruturado

Obrigado! scabral@ufba.br